Çalışma Yaşamının Kalitesi Boyutu ve Bu Boyuta İlişkin Göstergeler

İçinde bulunduğumuz 21. yüzyılda, küreselleşmeyle birlikte yaşanan değişim ve gelişme, işletmeler açısından faydalı bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu süreç içerisinde müşteriler, daha iyi ürünler, daha tatmin edici hizmet ve yenilikler beklerken; işletmeler de maddi ve beşeri kaynaklarını bu doğrultuda rasyonel kullanma çabası içerisindedirler (Özkalp, K rel, 2000: 453)› . Bununla birlikte, işletmelerin müşterileri, sadece onların ürünlerini satın alan kişilerden ibaret değildir. İşletmede çalışan işgörenler de, örgütlerin en önemli parçalarından birini oluşturur ve işletmeyi başarıya ulaştırmada son derece etkin bir rol oynar. Dolayısıyla, işletmeyi hedeflerine ulaştıran çalışanların da beklentilerinin çok iyi tespit edilmesi ve en uygun şekilde karşılanması gerekir.

İşletmelerde çalışma yaşamının kalitesi ile; çalışanların, iş yaşamının değişik yönlerine ilişkin düşünce ve davranışları anlatılmak istenir. Çalışanların bu yöndeki beklenti ve düşünceleri, işletme performansını önemli düzeyde etkileyen bir faktördür.

İraz ve İnce (2002), günümüz rekabet ortamında işletmelerin yüksek bir performans düzeyi ile çalışabilmelerinin; çalışanların fiziksel özelliklerinin yanında, düşünceleri, duyguları, yaratıcı ve yenilikçi yeteneklerinden en rasyonel şekilde faydalanılabilmesine bağlı olduğunu belirtmektedirler (İraz ve İnce, 2002: 42).

Ancak çalışma yaşamının kalitesi ile işletme performansı arasındaki ilişkinin oldukça karmaşık bir yapıya sahip olduğu söylenebilir. Bunun temel nedeni, konunun insanla ilgili olmasıdır. İnsanlar, sosyal yaşamlarında olduğu gibi, çalışma yaşamlarında

da bir takım koşullardan ve olaylardan farkl biçimde etkilenir ve farkl tepkiler › › gösterirler. İşletme çalışanlarının kişisel arzu ve istekleri, zamana ve duruma göre sürekli değişim içindedir. İşletme yönetimi de iyi bir çalışma ortamı yaratabilmek için bu istekleri olabildiğince karşılamak durumundadır. İşletme yönetimi aynı zamanda, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak için, çalışanların davranış ve beklentilerini de bu yönde yönlendirmek ve çalışanlarla örgütü, ortak amaçlar çerçevesinde birleştirmek zorundadır. Ancak, çalışanları bu ortak amaçlara yönlendirmek, bunlara ulaşmak için motive edebilmek gerçekten zor bir görevdir (Dinçer, 2004).

İşletme çalışanlarını ortak bir amaca ulaşabilmeye yönelik motive etmek, uzun yıllardan beri davranış bilimi disiplin dalının araştırma alanı olmuştur. Hawthorne araştırmaları ile başlatılan, Maslow, McGregor, Mayo, Herzberg, Vroom, Katz ve Kahn gibi pek çok araştırmacı ve uygulamacı tarafından insan davranışları ve performans yönetimi ile ilgili olarak yapılan araştırma sonuçları; örgüt çalışanlar n n istek ve › › beklentilerinin karşılanması ile işletme performansı arasında doğru yönlü bir ilişki olduğunu göstermektedir (Dinçer, 2004).

Böyle bir durumda, çalışanların işlerine ilişkin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin neler olduğunun bilinmesi gerekir. Yapılan bir çalışmada çalışanların iş yaşamına ilişkin tercihleri belirlenmeye çalışılmıştır. Elde edilen sonuçlar Tablo 4’te görülmektedir.

Tablo 4: Çalışanların İş Yaşamına İlişkin Tercihleri

Beklentiler Yüzde (%) Ücret Düzeyi 80 Yükselme Olanağı 50 Pozisyon Düzeyi 42 Şirket Kültürü 40 Sosyal Kolayl k› 31 Şirket İmajı 30 Performans n Önemi› 30 İş Güvenliği 27 Eğitim Olanağı 20 Prim Uygulamas› 8

Kaynak: Mehmet Cemil Özden, (2001), “Nitelikli Çalışanların İş Yaşamına İlişkin Tercihleri”, Verimlilik Dergisi, MPM Yay n , 3, s. 41.› ›

Tablo 4’te görüldüğü gibi, çalışanların bir işte aradığı en önemli özellik ücrettir. Bunun dışında, yükselme olanakları ikinci en büyük yüzde olarak ön plana çıkarken, pozisyon düzeyi ve şirket kültürünün de çalışanların tercihlerini etkileyen önemli faktörler olduğu görülmektedir.

Benzer bir yaklaşımla Huse ve Bowalitch (1973), çalışma hayatının kalitesi ile ilgili olarak sekiz değişkenin bulunduğunu belirtmektedir. Bunlar; adil ve eşit ücret, güvenli ve sağlıklı çalışma şartları, beşeri kapasiteyi kullanma ve geliştirme fırsatı, sürekli büyüme, güvenlik imkânı, işletmede sosyal bütünleşme, uygun politikalar, iş ve hayatın ilgi alanı ve çalışma hayatının sosyal yönüdür (Dinçer, Fidan, 1996: 59).

Akal (2000) ise, çalışma yaşamının kalitesini etkileyen işletme içi davranışlar ve uygulamaları şu şekilde sıralamaktadır (Akal, 2000: 38):

- Eşit ve adil ücret sistemleri;

- Parasal ve parasal olmayan özendirici sistemler; - İş güvencesi, uygun ve modern çalışma koşulları;

- Mesleki eğitim, geliştirme eğitimi ve yükselme olanakları;

- Katılımcı yönetim uygulamaları, amaçlara göre yönetim ve grup çalışmaları. Yukarıda da görüldüğü gibi, gerek Akal’ın gerekse Huse ve Bowalitch’in yapmış olduğu araştırmalar, Özden (2001)’in çalışmasından elde etmiş olduğu sonuçlarla örtüşür niteliktedir. Tüm bunlar gerçekleştirildiğinde işletmenin etkinliği, verimliliği ve karlılığı yükselecek, iş ortamındaki örgüt iklimi iyileşecek, motivasyon düzeyi yükselecek ve sonuçta işletme performansı artış gösterecektir.

Çalışma yaşamının kalitesini belirlemeye yönelik en sık kullanılan göstergeler şu şekilde özetlenebilir (Bolat, 1999: 188-189):

 Toplam Çalışanlar Sayısı / Yönetici Sayısı

Bu oran işletmede çalışan işgücünün yapısal durumunu gösterir.  Y l › İçinde İşten Ayrılanlar / Toplam Çalışanlar

İşletmelerde bu oranın genelde düşük çıkması ya da düşmesi istenir.  Yıllık Kaza Sayısı / Toplam Çalışanlar

İşletmelerde bu oranın düşmesi arzu edilir.

 Devams zl k Oran = Dönem Boyunca Günlük Devams zl klar n Say› › › › › › › ›s x 100 / Ortalama Personel Sayısı x Çalışma Günü Sayısı

Çalışma yaşamının kalitesine ilişkin bir diğer gösterge devamsızlık oranıdır. İşgörenlerin işe devamsızlığı, işletme yönetiminin çözmek zorunda olduğu en kritik insan kaynaklar sorunlar ndan birid› › ir. Cascio (1992), devamsızlığı, işgörenin herhangi

bir mazereti olmaksızın ve işverene ve yöneticiye bilgi vermeden işe gelmemesi (Cascio, 1992: 593), şeklinde tanımlamaktadır.

Sürekli olarak devamsızlık yapan çalışanların işe uyum sağlamaları oldukça zorlaşmaktadır. İşe devamsızlık yapan işgörenler, diğer çalışanların da iş düzenini bozarak çalışma şekillerini etkilemektedir. Bir işyerinde devamsızlığın çalışanlar tarafından sık sık tekrar edilmesi, işletmede yönetim ile işgörenler arasında sorunlar olduğunu gösterir (Tütüncü, Demir, 2002: 96).

İşgörenin işe devamsızlığını doğuran çok sayıda neden olabilir. Bazen mevsim değişiklikleri, tatil öncesi ya da tatil dönüşlerinde veya hafta başı ve hafta sonu günleri gibi dönemlerde devamsızlık oranının yükseldiği izlenmektedir. Ne var ki, devamsızlığı bütünüyle ortadan kald rmak olanaks zd r. Amaç, bu oran en az düzeye indirgemektir› › › › (Taştan, 2004).

İşe devamsızlık oran n› n› yüksek olması, çalışma hayatının kalitesinin düşük olduğunu, yani, çalışanların işletme ile ilgili sorunlar yaşadığını gösterir. Bu nedenle bu oranın düşük olması arzu edilir.

 Eğitim Maliyetleri / Ortalama Çalışan Sayısı

Çalışan başına eğitim maliyetlerinin artması, işletme içinde eğitime önem verildiğini gösterir.

 Toplam Eğitim Süresi / Toplam Eğitilenler

Bu oranın da yüksek olması, eğitime verilen önemin bir göstergesidir.  Toplam Ücretler Dışında Prim Ödemeleri / Toplam Çalışanlar

Çalışanlara, hak etmiş oldukları temel ücretleri dışında yapılan prim ödemeleri, onları işe ve çalışma ortamına daha fazla motive edecek ve işletmeye sağlamış oldukları katkılar artış gösterecektir. Böylece, çalışma hayatının kalitesi de yükselecektir. Bu yüzden bu oran n yüksek ç kmas arzu edilir.› › ›

 Personel Devir Oranı = İşten Ayrılan Sayısı / Ortalama Çalışan Sayıs›

İşgücü devri ya da işgören devir hızı, belirli bir dönemde işletmeden ayrılanların, işletmedeki mevcut ortalama işgören sayısına oranı şeklinde tanımlanmaktadır (Woods, 1995: 345). İşten ayrılan kişiler, o işletmeye her yıl küçümsenemeyecek bir ölçüde masraf yüklemekte ve beraberinde de bir dizi sorun getirebilmektedir. Bu yüzden, işletmelerde bu oranın mümkün olduğunca düşük olması arzu edilir.

Personel devri üzerinde yapılan bir araştırmada, sirkülasyon oranlarının Kanada’da % 20.5, Amerika’da % 19.6 iken, Avrupa’da bu oranlar n % 17.9 ile % 23 › arasında değiştiği sonucuna ulaşılmıştır. Farklı bir araştırmaya göre, çalışanların neden işlerini bıraktıkları sorulduğunda; % 34’lük bir oranla en fazla tekrarlanan yanıtın “daha iyi fırsatlar” olduğu saptanmışt r. Bu yan t % 32’lik bir oranla “daha yüksek ücret” › › › takip etmiştir. Diğer yanıtlar olan, kariyer değişimi, işinden memnun olmama, ailevi durumlar ve emeklilik ise % 5 ile % 10 arasında değişen oranlarda değer bulmuştur (Taştan, 2004). Ortaya ç kan bu so› nuçlar, nitelikli çalışanların iş yaşamına ilişkin tercihlerinin gösterildiği Tablo 1’deki oranlarla hemen hemen benzer niteliktedir. Neticede işletmelerde, personel devir hızını azaltmak ve çalışma hayatının kalitesini yükseltmek için, işgörenlerin beklentilerinin çok iyi saptanabilmesi ve bunlar n en › rasyonel şekilde karşılanabilmesine gereksinim duyulmaktadır.

1.4 Yazında İşletmelerde Performans Yönetimine İlişkin Önceki