Kıyaslama Tekniğinin Tarihsel Gelişim

İşletme disiplininde kıyaslama tekniğinin nispeten yeni bir kavram ve uygulama olduğunu söylemek mümkündür. Ancak, devamlı bir iyileştirme aracı olarak bu tekniğin dünya çapında hızla yaygınlaştığını söylemek de yanlış olmayacaktır. Kıyaslama tekniği ile ilk kez tanışılan ülke olan ABD’de işletmelerin büyük çoğunluğunun bu tekniği kulland klar görülmektedir› › (Carpinetto ve Melo, 2002: 244; Newell, 1992: 145). Öyle ki, ABD’de “Fortune 500”e giren işletmeler – ki bunlardan baz lar AT&T, Ford, Eastman › › Kodak, IBM, Weyerhaeuser gibi firmalard r › - baz alınarak yapılan bir araştırma, bu işletmelerin % 70’inden fazlasının, kıyaslama tekniğini düzenli bir temel üzerinde kullandığı sonucunu ortaya koymaktadır (Bhutta ve Huq, 1999: 254). 1993 y l nda Coopers › › ve Lybrand taraf ndan yü› rütülmüş olan bir araştırma ise, Times’ta ilk 1000’e giren işletmelerin % 67’sinin kıyaslama yaptığını göstermektedir (Davies ve Kochbar, 1999: 26). Kıyaslama çalışmaları, ABD’deki başarılı uygulamalardan sonra Avrupa’ya da hızla yay larak burada da öneml› i bir gelişme kaydetmiştir. Örneğin, 1994’te İngiltere’nin ilk 1000 işletmesine yönelik bir araştırmada işletmelerin % 78’inin kıyaslama yaptıkları görülmüştür. Bu rakam, 1996’daki bir çalışmada ise % 95’e çıkmıştır (Bergin, Jago, Deery, 2000: 28).

Öte yandan rekabet analizleri, işletmeler arası çeşitli sonuçların karşılaştırılması vb. uygulamaların yıllar boyunca yapıldığı görülmektedir. Örneğin, 1960’lı yıllarda IBM firmasında “en iyi uygulamalar” konusunda bilimsel çalışmalar yapıldığı bilinmektedir (http://www.canaktan.org/yonetim/stratejik-yonetim/benchmarking.htm, 12.09.2004). Ayr nt l teknik › › › analizler için rakip işletmelerin ürünlerinin satın alınarak incelenmesi, uzun zamandan beri uygulanan bir endüstriyel çaba olmasına karşın; bugünkü anlamı ile kıyaslamanın, 1980’li yıllarda Xerox tarafından geliştirildiği söylenebilir (Pekdemir, 2000: 8). Bir başka deyişle,

k yaslama konusunda ilk sistematik örnek olarak, ABD’de R› ank Xerox şirketinin 1970’li yılların sonunda başlattığı kıyaslama faaliyetleri gösterilmektedir (Zairi, 1994: 11; Freytag ve Hollonsen, 2001: 25; Carpinetti ve Melo, 2002: 244-245; Razmi, Zairi, Jaffar, 2000: 304).

Xerox firmas , › 1959’da ilk fotokopi makinesini pazara sunduğunda, güçlü rakiplerinin olmayışı nedeniyle, müşteri isteklerini önemsememiştir. 1970’lerin ortasında Japon üreticiler, pazara, kullanımı kolay ve ucuz mallar sokmuşlarsa da, Xerox başlangıçta bu gelişmeye duyarsız kalmıştır. Ancak 1970 ile 1980 y llar aras nda Xerox’un gelirleri, › › › büyük ölçüde Japon rekabeti yüzünden % 95’ten % 46’ya düşmüş; pazar payı ise % 49’dan % 22’ye gerilemiştir. Xerox yönetimi, önceleri Japonların, Amerika pazarını ele geçirmek için damping yaptığından kuşkulanmışsa da, araştırmaları; Japonların ürünlerini daha hızlı, daha kaliteli ve daha düşük maliyetlerle üretmelerini sağlayan teknikler yarattıklarını göstermiştir (Özer, 1999: 12-13). Bunun üzerine Xerox yönetimi ve mühendisleri, rakiplerinin ürünlerini, üretim yöntemlerini, süreçlerini, kullan lan parçalar ve › › maliyetlerini tüm ayrıntılarıyla incelemeye almış ve kendisinden daha başarılı olan bu işletmelerin neyi nasıl farklı yaptığını belirlemiştir. Xerox daha sonra, bu farklılıkları kendi faaliyetlerine uygulayarak performansını artırma yoluna gitmiştir (Camp, 1989: 5).

Söz konusu inceleme ve karşılaştırmalar, Xerox ile diğer işletmeler arasında ciddi boyuttaki farklılıkların belirlenmesini sağlamıştır. Bu farklar (Fisher, 1998: 26):

- Xerox’ta fazladan maliyet yaratan ve dağıtım işlemini artıran bir dağıtım kademesinin bulunmas ,›

- Bilgi akışının daha yavaş olması,

- Yönetim düzeyinde destek hizmetlerinden hiçbir temsilcinin bulunmamas ,› - “Birinci Tercih” olabilme oranının, incelenen diğer işletmeler için % 90

olmasına karşın, Xerox’ta % 83 olmasıydı.

Xerox’un tüm içsel süreçlerinin incelenmesine yönelik bu eleştirel ve sistemli yaklaşım ile bunların sonucunda gerçekleştirilen geliştirme çalışmaları, 1987’den 1991’e kadar geçen dört yıl içinde hem müşteri memnuniyetini % 40 artırmış, hem de dünya ölçüsünde hiçbir sürecin dokunulmaz sayılamayacağını kabul eden yeni bir yönetim

anlayışının yaratılmasına neden olmuştur. Bu çerçevede, kıyaslama tekniği anlayışına göre, her şeyin geliştirilebileceği ve düzenli olarak da geliştirilmesi gerektiği fikri benimsenmeye başlamıştır (Fisher, 1998: 26-27).

Xerox’un, Japon firmalar n sistematik bir biçimde incelemesi, piyasadaki › › üstünlüğünü çok rahat bir şekilde ortaya koymasına yardımcı olmuş ve işletme bunu bir yönetim yaklaşımı olarak görmeye başlamıştır. “Kalite Sayesinde Liderlik” adını koyduğu Xerox’un bu yaklaşımı, kaliteyi iyileştirmek için işletme stratejisinin anahtar elemanlarından biri olarak kabul edilmiştir. Xerox, bunun nasıl yapılacağını, aşamalarını sistematik bir biçimde ortaya koymuş ve bu konuda standart bir teknik geliştirmiştir. Daha sonra “kıyaslama” terimi, bu tekniği tanımlamak/açıklamak için kullanılmıştır (Hutton, 2005).

Xerox’un gerçekleştirmiş olduğu bu kıyaslama tekniği çalışmalarının sonucunda önemli katkılar elde edilmiştir. Bu katkılar şu şekilde sıralanabilir (Fong, Cheng ve Ho, 1998: 407):

- Ürün maliyetlerinde % 10’luk bir düşüş; - Tasarım maliyetlerinde % 33’lük bir düşüş; - Materyal maliyetlerinde % 12’lik bir düşüş; - Prototip maliyetlerinde % 50’lik bir azalış; - Makine hatalarında % 90’ın üzerinde bir azalış; - İşçilik maliyetlerinde % 30’luk azalış;

- Pazarlama verimliliğinde 1/3 oranında artış;

- Gelen parçaların kabul edilebilirlik oranında % 95.5’e varan bir artış ve - Pazar payında % 20’lik artış.

Öte yandan, kıyaslama tekniği bir yönetsel araç olarak 1980’lerde iş dünyasına girmiş olmakla birlikte, başka formlarda daha önce de kullanılmış ve başarı sağlamış bir yöntemdir. 1912 yılında Chicago mezbahasına yaptığı bir gezi sırasında etleri kesen kasaplar i› zleyen Henry Ford’un, bu gezi sırasında çağdaş anlamda ilk kıyaslama tekniği düşüncesini ve uygulamaya yönelik ilk oluşumları zihninde yarattığı söylenebilir. Bu gezi sırasında Ford, tavandaki ray üzerinde ilerleyen çengellere asılı karkas üzerinde çalışan her

kasabın, kendisiyle ilgili işi tamamladıktan sonra karkası diğer kişiye ilettiğini gözlemlemiştir. Mezbaha turu sonunda Henry Ford, uygulamadan etkilendiğini belirtmiştir. Aradan alt ay gibi bir süre geçtikten sonra dünyan n ilk montaj hatt , Ford’un› › › Highland Park fabrikasında çalışmaya başlamıştır. Ford, mezbahada gördüklerini montaj hattına aktarmıştır. Örneğin, vidayı bir işçi takmakta, diğeri sıkmakta, bir diğeri ise kontrol etmektedir. Bu düşünce otomotiv endüstrisinde bir devrime yol açmıştır (Deniz, 1995: 22). Ford, günümüzde otomobil sektöründe kıyaslama tekniğini bilimsel olarak uygulayan ilk işletme olarak bilinmektedir (Aktan, 2004).

Kıyaslama tekniği, geçen zaman içinde büyük bir değişim göstermiş; örgütlerin kıyaslama çalışmalarının artması uygulamada bazı değişikliklere neden olmuştur. İlk yapılan kıyaslama çalışmalarında amaçlar, çoğunlukla, tek bir örgüt fonksiyonunun dikkate al nmas , maliyete odaklanma, rakiplerin performans n n ölçülmesi ve daha yüksek hedefler › › › › oluşturma vb. iken; yakın dönemli çalışmalarda, rakip olmayan ve başka sektörlerde faaliyet gösteren örgütlerin işletme süreçlerini nasıl iyileştirdiğini öğrenmeye dönük amaçlar ön plana ç kmaktad r› › (Clarke ve Manton, 1997: 248; Andersen ve Camp, 1995: 21). Benzer bir yaklaşımla Zairi (1992), kıyaslama tekniğine ilişkin iki farklı yaklaşımdan bahsetmektedir: Bunlardan birincisi, maliyet azaltmayı amaçlamaktadır. Diğeri ise, işletmenin bütünsel performansıyla ilgilenen ve rekabet üstünlüğü elde edebilmek için yeni uygulamalar n ar› aştırılmasını içeren yaklaşımdır. Birinci yaklaşım – daha çok k yaslama › tekniğine ilişkin ilk çalışmalarda rastlanmaktadır - işletmeler tarafından, daha ziyade kısa dönemli iyileştirmeler sağlamak için tercih edilmektedir. İkinci yaklaşım ise, en üstün performans düzeyine ulaşabilmek için, işletme dinamiklerini iyi anlamayı ve böylece k yaslamadan daha büyük yararlar elde etmeyi amaçlamaktad r› › (Zairi, 1992: 178).

Kıyaslama tekniği, işletmelerde geleneksel anlamda yürütülen performans karşılaştırmalarını yeniden canlandırmış ve bunlara yeni bir boyut kazandırmıştır. Günümüzde Xerox, Motorola, Ford Motors, IBM, Du Pont, Texas Instruments, General Motor ve AT&T gibi büyük kuruluşlar, örgüt performansını yükseltmek için bu tekniği bir yönetim arac olarak bünyel› erinde uygulamaya başlarken (Fong, Cheng, Ho, 1998: 407);

kıyaslama, bu gibi pek çok başarılı işletmenin performans iyileştirme süreçlerinin sistematik bir bölümü haline gelmiştir (Özer, 1999: 16).