Kıyaslama Tekniğinin Amacı ve Yararları

Genel olarak bakıldığında kıyaslama, rekabet edebilme gücünü artırmak, müşteri tatmini sağlamak, yeni fikirler edinmek, hedef belirlemek, işletme performansını artırmak ve stratejik planlama yapmak gibi amaçlara hizmet eden bir araçt r. Bu yönetsel arac › › kullanmanın öncelikli amacı, “rekabet üstünlüğü” elde etmektir. Diğer bir deyişle, dünyadaki lider örgütlerden edinilen bulgular, bu tekniğin esas itibariyle rekabet üstünlüğü elde etmek için kullanıldığını göstermektedir (Hutton ve Zairi, 1995: 399). Benzer şekilde

Brah vd. (2000) de, k yaslaman n temel itici güçlerinden biri olarak “rekabetçi olmak” › › olgusunu göstermekte ve piyasada kalabilmek için, özellikle rakip işletmeler arasında mükemmeli arayışa yönlendiren şiddetli rekabet ortamının etkili olduğunu belirtmektedir (Brah, Ong, Rao, 2000: 261). Rekabetçi üstünlük olgusu, örgütler için ayrı bir önem taş r. › Buna ulaşmak ise, işletmelerde en iyi uygulamalara ilişkin süreçlerin nasıl işlediğini anlamak, onların neden daha iyi olduğunu ve çabaların nereye yöneltilmesi gerektiğini kavramakla mümkündür (Zairi, 1994: 11). Kıyaslama tekniğinde, rakipleri yakalamakla yetinmeyip, onları aşmak ve “en iyi” olabilmek en büyük hedeftir (Akat vd., 2002: 135).

Şekil 11: Kıyaslama Tekniğinin Amacı

Kaynak: Mike Newell, (1992), “Comparative Testing”, Total Quality Management, June, s. 146.

Newell’ n (1992) k yaslama amac n› › › › gösteren şekline paralel olarak, Freytag ve Hollensen (2001) de, kıyaslama tekniğinin amacını, “müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmek için işletmenin ürün ve süreçlerini geliştirmek”, olarak tespit etmişlerdir. Onlara göre kıyaslama yaklaşımında, en iyi uygulamaların tespit edilmesi ve işletme

K yaslama› Değişim Ürün, Süreç ve Hizmetlerde Devamlı Gelişme Rekabet Üstünlüğü ve Müşteri Memnuniyeti

performansını geliştirmek amacıyla örgüte uyarlanması amaçlanmaktadır (Freytag ve Hollonsen, 2001: 25).

Ne var ki, k yaslamay salt böyle bir amaçla s n rlamak› › › › da yeterli olmayabilir. Çünkü kıyaslama, sadece en iyi uygulamalara sahip işletmeleri veya işletme içindeki bölümleri bulmak değil; mal, hizmet veya sürecin temelinde yatan, sonuçlarında farklılığı yaratan düşünce ve felsefeyi anlamaktır.

İşletmelerde kıyaslama tekniğinin kullanılmas nda güdülen amaçlar › › Şekil 12’de incelemek mümkündür.

Şekil 12: Kıyaslama Tekniğinin Amaç Diyagramı

SÜREÇ

Kaynak: Fong, Cheng ve Ho, Ön. Ver., s. 409

Şekil 12’de de görüleceği gibi, işletmelerde kıyaslama tekniğinin uygulanması ile süreçlerde değişiklikler gerçekleşmekte; bu değişiklikler ürün, süreç ve hizmetlerde iyileşmelerle kendini göstermektedir. Böylece müşteri tatmini artmakta ve performans yükselmektedir. Bu sonuçlara ulaşabilmek için, tekniğin etkin bir şekilde yerine getirilmesi gerekmektedir. Wilkins (2003), bu çerçevede, başarılı bir kıyaslama çalışmasının, tekniğin düzgün bir şekilde yerine getirilmesine, kullanılmasına ve ölçülebilir sonuçların elde edilebilmesine bağlı olduğunu belirtmektedir (Wilkins, 2003: 37).

Müşteri Tatmini ve Daha Yüksek Performans Düzeyi -Ürünlerde - Süreçlerde - Hizmetlerde İyileştirmeler K yaslama› Değişim Gözden Geçirme Bütünleştirme İletişim

Kıyaslama yapan her işletmenin hedefi, kendi sınıfının en iyisi olabilmek için sürekli gelişmeye çalışmaktır. İşletme bu hedefe ulaşmayı bir kez başardıktan sonra ise, mevcut durumunu koruyabilmenin ve bunu sürekli k labilmenin › yollar n aramaktad r. › › › Böylece kıyaslama, işletme performansını geliştirmek için sürekli bir uğraş haline gelmektedir (Yücesoy, 2004).

Kıyaslama tekniği nispeten yeni gelişen bir yaklaşım olduğu için, bu tekniğin amaçlar konusunda bazen › - yukar da da beli› rtildiği gibi – kavramsal karışıklıklar ve yanlış algılamalar meydana gelebilmektedir. Kıyaslama tekniğine ilişkin söz konusu yorumlamaları aşağıdaki tabloda incelemek mümkündür.

Tablo 16: Kıyaslama Tekniğinin Amaçları İle İlgili Yorumlar

YORUMLAR/ALGILAMALAR GERÇEKLER

K yaslama yapmak, kopya çekmek veya taklit › etmektir

Kıyaslama, her ne kadar başkalarından öğrenmeye dayalı ise de, bir taklit veya kopyalama değildir. Başarılı bir uygulamanın işletmeye uyarlanması ve içselleştirilmesidir. K yaslama y› apmak için, dikkati lider konumdaki

işletmelere çevirmek yeterlidir.

Dikkatlerin, en başarılı işletmelerin ötesinde, bu başarıyı sağlayan süreçlere yönlendirilmesi gerekmektedir.

K yaslama, › yaln zca › endüstriyel üretim süreçlerinde gerçekleştirilebilir.

K›yaslama, üretim süreçlerinin iyileştirilmesi için, çok etkin bir yönetim olman n yan s ra; › › › ücretlerin ödenmesi, yeni ürün geliştirme ve işgören motivasyonu gibi, çok çeşitli örgütsel süreçlerde de ayn etkinlikte kullan labilir.› › K yaslama hedefi olarak l› ider konumdaki bir

işletmeyi seçmek, geleceği garanti altına almak demektir.

Kıyaslama, anlık ve bir kerelik bir yaklaşım değildir; öğrenme ve keşfetmenin sürekli bir hale getirilmesidir. Her şeyin hızlı değiştiği bir ortamda, kıyaslama, müşteri beklentilerine sürekli daha iyi cevap vermeyi, hatta bu beklentilerin önünde gitmeyi hedefleyen, uzun vadeli bir yaklaşım olarak planlanmalıdır.

Kaynak: A. Zeynep Düren, (2000), 2000’li Y llarda Yönetim› , (İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım Ltd.), s. 277.

K yaslam› a tekniğinde yukarıda sözü edilen amaç ve hedeflerin gerçekleştirilebilmek için, işletme tarafından ilk adım olarak, “en iyi” uygulamaların belirlenmesi gerekmektedir. Bu nedenle, kıyaslama tekniğinin ilk amacı, işletmenin diğer amaçlarına ulaşabilmesi için belli bir konudaki en iyi uygulamalar n belirlenmesi olmaktad r. Camp (1995), bu › › çerçevede, kıyaslama tekniğinin birincil amacını, “rekabet üstünlüğü sağlayacak en iyi

uygulamaların neler olduğunu tam olarak anlamak” şeklinde ifade etmekte; “örgüt için hedef belirleme”nin ise ikincil bir amacı oluşturduğunu belirtmektedir (Seçer, 2000: 27).

Kıyaslama tekniğinin bir başka amacı ise, üstün performans düzeyine ulaşmak ve bunun devamını sağlamaktır. İşletme performansının artması, aynı zamanda “en iyi” uygulamaların öğrenilmesini de sağlayacaktır. Kıyaslama tekniği, hangi işletmelerin performansının daha iyi olduğunu ve kimin en iyi uygulamalara sahip olabileceğini belirlemek için kullan lan yararl bir araçt r› › › (Seçer, 2000: 27).

Kıyaslama tekniğinin diğer amaçlarını şu şekilde özetlemek mümkündür (Guimares ve Langley, 1994: 3; Sidi, 1995: 21; Özgen ve Ölçer, 1998: 65):

- Son kullanıcı ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmek,

- Amaç ve hedefleri dış çevre koşullarını dikkate alarak belirlemek, - Verimlilik için daha iyi ölçütler belirlemek,

- İşletmenin rekabet edebilme gücünü geliştirmek ve

- Endüstrideki “en iyi” uygulamalara sahip kuruluşlardan haberdar olmak, - İşletmenin amaç ve hedeflerini saptamaya yard mc olmak,› ›

- Amaç ve hedeflere ulaşmak için gerekli olan en iyi uygulamalar saptama› k, - Çalışanlarda motivasyon sağlamak,

- Maliyetleri düşürmektir,

- İşletmenin rekabet gücünü ve örgüt performans n art rmak,› › › - Örgüt kültürünü değiştirmek veya güçlendirmek ve

- İşletme içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkarmaktır.

Öte yandan, kıyaslama uygulamalarında müşterilerin önemli bir yeri olduğu söylenebilir. Çünkü müşteri, mal ve/veya hizmet üretmenin temel nedenini oluşturmaktadır. Müşteri tatmin edildiği oranda ürün/hizmet yaşayacak ve ürün/hizmet yaşadıkça işletmenin devamı sağlanacaktır. Müşteri istekleri, kıyaslama tekniği kullanılmadığı taktirde ancak geçmişe bakarak, önseziler veya araştırmalar sonucu elde edilen tahminlere dayanarak tespit edilebilecektir. Oysa kıyaslama tekniği, pazarın gerçeklerinin görülmesini sağlar ve nesnel değerlendirmelerin yapılabilmesine olanak verir (Akat vd., 2002: 134-135). Diğer bir ifadeyle, kıyaslama tekniğinde önemli olan, işletmenin mal ve hizmetlerine ilişkin

olarak , bunları talep eden tüketicilerin bunlarla ilgili ne düşündüğüdür (Andersen, 1994: 14). Ancak burada dikkat edilmesi gereken nokta, “müşteri” sözcüğünün hem iç hem de dış müşteriyi temsil ettiğidir. Dış müşteriler, işletmenin sunduğu ürün ve hizmetlerden yararlanan kişi ve kuruluşlardır. İç müşteriler ise, söz konusu mal ve hizmetlerin üretilmesinde ve sunulmasında doğrudan veya dolaylı olarak katkı sağlayan tüm işletme çalışanlarıdır (Bolat ve Seymen, 1996: 37). Kıyaslama tekniğinin başarıyla uygulanması, her iki müşteri grubunun da memnun edilebilmesine bağlıdır. Hatta öyle ki, bu gruba üçüncü bir kişi olarak tedarikçi işletmeleri de dahil etmek gerekir. Ancak burada “tedarikçi” kavramıyla kastedilen, işletmelere mal ve hizmet üretebilmeleri için gerekli girdileri sağlayan örgütlerdir. Bu yüzden, tedarikçi işletmelerin de beklentilerinin karşılanması ayrıca önem taşır. Ne var ki, tedarikçi kavramı, işletmelerde çoğu zaman iç müşteriyi temsil eden bir olgu olarak da kullanılabilmektedir. Örneğin, bir konaklama işletmesinde görev yapan işgörenlerin, birbirlerini, iş arkadaşı olmanın ötesinde müşteri ve tedarikçi olarak gördükleri söylenebilir. Bu durum, özellikle süreçler aras ndaki girdi › alışverişinde daha da somut hale gelmektedir. Örneğin önbüro departmanı, kendileri tarafından hazırlanan ve o gün giriş-çıkış yapacak odalara ilişkin çeşitli bilgilerin yer aldığı “check-in/check-out raporu”nun zaman nda ve hatas z olarak kat hizmetleri departman na › › › iletilmesi konusundaki görevinden ötürü, kat hizmetleri departman n n tedarikçisi › › konumundadır. Benzer şekilde, kat hizmetleri departmanı da, giriş-çıkış işlemi tamamlanan odaları bu rapor üzerinde zamanında ve eksiksiz olarak işaretleyerek karşı tarafın tedarikçisi olma işlevini yerine getirmektedir (Bolat ve Seymen, 1996: 38).

Kıyaslama tekniği, işletmelere pek çok açıdan fayda sağlayan etkili bir yöntem olarak kabul edilmektedir. Coopers &Lybrand danışmanlık şirketi tarafından en iyi 100 işletme üzerinde yapılan ve Times (1995) dergisinde yayınlanan bir araştırmada, kıyaslama tekniğinin yararları şu şekilde tespit edilmiştir (Longbottom, 2000: 103):

 Kıyaslama, verimlilik iyileştirmede etkili bir araçtır;  Çalışanların motivasyonunu artırır;

 Örgüte yeni anlayışlar kazandırır;