GELECEĞİN LİDERLİK ANLAYIŞ

Geleceğin örgütleri ve geleceğin yöneticileri nasıl olacak acaba ? Bu soruya Peter F. Drucker şu yanıtı veriyor399:

“Bir şirketin tanınmış bir amatör bilim tarihçisi olan genel müdürüne şöyle

dedim: ‘Bana kalırsa bilim tarihini incelemekten vazgeçip kabilelerin tarihini incelesen daha iyi olur, çünkü gelecekte seni bekleyen şey bu. Çerokilerin yaşlı kabile şefi olacaksın.’ Böyle şeflerin de otoritesi bilgelik, ehliyet ve olgunluğun ötesinde bir şeye dayanmaz.

Dolayısıyla gelecekte işi yürütmeyi değil, kurmayı öğrenmek gerekecek. Bunun anlamı işgörenlerinizin sayıca çok azalacak olmasıdır, sizinle birlikte çalışacakların sayısını ise ancak tanrı bilir. Zaten örgüt dediğimiz şey de budur. Genç biyokimyacı muhtemelen bir müdür olma peşinde değildir; arzu ettiği şey yedi yıl sonra üniversiteye dönmektir. Ne var ki yedi yıl boyunca hiç kimse ona ne yapacağını anlatmayacaktır. Kendisi yapacağı şeyi biliyorsa ne âlâ; yoksa onu başınızdan atma yoluna bakın. Elinizde bu arkadaşımıza sunulacak hiçbir terfi fırsatı da yok, ama ona düzenli bir şekilde ödeme yapmak, taltif ve takdir göstermek zorundasınız. Bu bakımdan yöneticilerden söz etmeyi bırakıp yürütücülerden söz etmeye başlamamızda fayda var. “Yönetici” kelimesi hâlâ çoğumuzda yanında adam çalıştıran kişiyi çağrıştırıyor.”

Gelecekte liderlik-yönetim sistemi gittikçe genişleyen bir piramide benzeyeceği; piramidin tepe noktasında yer alacak kimsenin çalışanlarına emir vermek yerine bakış açısı kazandıracağı ve onarla destek olacağı belirtilmektedir. Aynı zamanda gelecekteki liderlerin, yaratıcı ve stratejik nitelikli planlara yönelecekleri de belirtilmektedir. Bu arada hızlı dönüşümlere paralel olarak, her şeyin mübah olduğu bir ortam içinde sürekli olarak

tartışmaların yaşanacağı ve liderin de tüm bunlarla başa çıkma yeteneğine sahip olması gerektiği belirtilmiştir. Geleceğin şirketlerinin çok farklı kişilik yapılarındaki insanlardan ve gruplardan (etnik azınlıklar, göçmenler, vb.) oluşacak olması; liderin sorun çözücülük ve arabuluculuk gibi önemli

yeteneklere sahip olmasını da gerektirmektedir. Farklı gruplardaki bu insanlar

399 _{DRUCKER Peter F., “Gelecekte İşlerin Alacağı Şekil”, Editör: F. Hesselbein- P.M. Cohen, Liderden}

aynı zamanda tüketici gruplarını da oluşturacağından ve her grubun isteklerinin çeşitlilik göstereceğinden, şirketlerin böylesine geniş bir kültür yelpazesi dahilinde çalışanları istihdam etmesi bir avantaj olacaktır.400

Diğer taraftan, hızlı bir gelişme trendi seyreden bilişim teknolojileri

paralelinde “network liderliği”nin ön plana çıkması beklenmektedir. Şirketlerin giderek daha kompleks organizasyonlara dönüşeceği ve şirket ile alt birimleri (tedarikçiler, dağıtıcılar, vb.) arasındaki ilişkinin daha da önem kazanacağı düşüncesi de yeni bir liderlik stilini, yani network liderliğini gerekli kılmaktadır. Bu da, yeni liderlerin network ağını geliştirebilen, şirket ve alt birimleri

arasındaki sorumluluğu ilgili kişilere en iyi şekilde dağıtabilen, “ben” yerine “biz” kavramını kullanan, insan ilişkilerine çok fazla önem veren,

“belirsizliklerle yaşamayı değil, belirsizlikleri kullanmayı de öğren” felsefesini taşıyan, geniş bir bakış açısı ve öngörüsü olan, işin parçalarının nasıl bir araya geleceğini önceden bilen ve çatışmaları çözebilen kişiler olacağı şeklindedir.401

Ayrıca geleceğin liderlerinin, çalışanların potansiyellerini farkına

varmalarını sağlayacak şekilde kişisel gelişimlerin ve vizyonlarını geliştirci, takım çalışmasını destekleyici bir rol üstlenecekleri de belirtilmektedir. Çalışanların eğitimleri, kuruma bir yük olarak değil, sürekli yenilenmeye bir yatırım e verimlilik artışında bir anahtar olarak görülecektir.402 Geleceğin liderlerinde olması gereken özellikler olarak; her türlü ön yargıdan uzak bir şekilde yeniliklere açık olma, etik değerlere önem verme, yaratıcı düşünme, sinerji, enerjik bir yapı, yüksek bir zeka düzeyi, her türlü ortam içinde risk alabilme cesareti, sezgisel yetenek, diplomatik yapı, analitik düşünce yapısı, vefa, sadakat, vb. gibi nitelikler sayılmaktadır.403

Yukarıda da belirtildiği gibi, gelecekte sınırları olmayan şirketlerin

(boundryless company) yaratılacağı fikri yeni etikleri beraberinde getirecektir. Öncelikle, daha iyi bir iş ortamı yaratmak için önemli olanın; işletmenin

400 _{Frontiers of Leadership, “Today’s Leaders Look to Tomorrow” Edit: Strett, M.-Hogg. C.; Great}

Britain by T.J. Pres Ltd., Padstow, Cornwell, 1992, s. 335-336.

401 _{Williamson P.J., “Developing Tomorrow’s Leaders: What Role for the MDA ?”, Frontiers of}

Leadership, Edt: Syrett, M.-Hogg. C., Great Britain by T.J. Pres Ltd., Padstow, Cornwell, 1992, s. 443- 444.

402 _{Frontiers of Leadership, “Today’s Leaders Look to Tomorrow” Edit: Strett, M.-Hogg. C.; Great}

Britain by T.J. Pres Ltd., Padstow, Cornwell, 1992, s. 332.

403 _{Frontiers of Leadership, “The Leader of the Twenty-first Century Corporation : A Profile” Edit: Strett,}

coğrafi-fiziki konumu değil, bünyesi içinde çalışanları motive etmenin ve karşılıklı güven anlayışını yerleştirmenin daha önemli olduğu yönündeki görüşlerdir. Bu bağlamda liderin de, kültürel farklılıklardan doğan kopukluğu ve iletişimsizliği ortadan kaldırması, çalışanlara karşı dürüst ve şeffaf

politikalar uygulaması gerekmektedir. Yani, “dış dünyaya söyledikleri ile çalışanlarına söyledikleri aynı” olmalıdır. Bundan dolayı da, lider otoriter bir yaklaşım yerine ortak karar verme yaklaşımını kullanarak, çalışanların

sorumluluk hissetmelerini sağlayacak ve ödüllendirme sistemini kullanacaktır. Bu arada diğer bir etik değer olarak da “basite geri dönmek, iyiye ulaşmak” felsefesine dönüş gösterilmektedir. Böylece daha fazla çalışarak, küçük değişikliklerle büyük başarılar elde etmek mümkün hale gelecek, ayrıca çevreye duyarlılık da gelişecektir.404

Gelecek ile ilgili beklentilerden bir diğeri de, genç liderin / yöneticilerin çok daha fazla önem kazanacağı yönündedir. Bunda da bilişim teknolojilerine hakimiyetin ve yabancı dilin etkisinin olacağı belirtilmektedir. Diğer bir deyişle, yönetici-liderler enformatik sistemler aracılığıyla; dünya üzerindeki bilgi kaynaklarının tümüne ve işle ilgili her türlü bilgiye (çalışanlara bağlı olmadan) her yerde (ofiste, evde, uçakta, yolda, vb.) ulaşabilecek, böylece en yaratıcı şartlar altında ve yaratıcı yöntemlerle faaliyette bulunabilecektir.405

Gelecekte “güven” unsurunun çok büyük bir önem arz edeceği ve söz konusu güvenin, hem liderin çalışanına hem de çalışanın lidere güvenmesi anlamına geleceği; bu doğrultuda liderlerin de, başkasıyla ilişkilerde sağlam karakterli, karar aşamalarında cesaretli, çalışanlarının istek ve ihtiyaçlarına karşı duyarlı olup olmadıklarına dikkat edileceği ifade edilmektedir.406

Gelecekte liderlerin, örgütlerin vizyonu / misyonunu / amaçlarını ve

stratejik hedeflerini belirlemek yanında, zamanlarının büyük bir bölümünü de yeni liderlerin gelişimi için harcayacakları belirtilmektedir.407 Ayrıca, geleceğin liderlerini yetiştirmeye yönelik özel üniversitelerin kurulacağı ve buralarda lider adayları için özel eğitimler verileceği yönünde görüşler ileri

404 _{Frontiers of Leadership, “Today’s Leaders Look to Tomorrow” Edit: Strett, M.-Hogg. C.; Great}

Britain by T.J. Pres Ltd., Padstow, Cornwell, 1992, s. 334.

405 _{Frontiers of Leadership, “The Leader of the Twenty-first Century Corporation : A Profile” Edit: Strett,}

M.-Hogg. C.; Great Britain by T.J. Pres Ltd., Padstow, Cornwell, 1992, s. 343.

406 _{HORTON T. H., Leadership of the Spirit : A Present and Future Needs, Edit., Management for}

Future, Mc Graw Book Co., 1978, s. 63.

sürülmektedir. Bu görüşü savunanlardan Horton, üniversitelerin yanında ulusal yada bölgesel olarak liderlik enstitüleri de oluşacağını; yüksek liderlik potansiyeline sahip kişilerin seçilerek, geleceğin liderlerinin bunlar arasından seçileceğini ve bu seçilmiş bireylere söz konusu enstitülerde, çok geniş kapsamlı özel bir eğitimin uygulanacağı görüşünü savunmuştur.408

Kazanmasını bilen örgütlerin liderleri kuruluş genelinde geleceğin liderlerini geliştirmek için fikirler, değerler, duygusal enerji ve ufuktan yararlanırlar. Önde gelen liderler öğretilebilir bir bakış açısını başkalarının geliştirilmesine özel bir ağırlık vermeyi ve bu konuda kişisel bir rol

üstlenmeyle birleştirirler. Liderlikte yeni boyutların eski boyutlardan farklıkları şunlardır409 _:

Eski Tarz Yeni Tarz

Fikirler Yönlendirme kapsamlı iş meselelerinden çok günlük problemlerle ilgilidir.

Yönlendirme liderin kendi

fikirlerine dayanır, insanları kendi bakış açılarını geliştirmeye zorlar. Geliştirme programları pratiktir ve gerçek hayattaki iş meselelerine dayanır.

Değerler Liderler çoğu zaman kitleler için yüzeysel mesajlar şeklindeki örgütsel değerleri açıklar.

Liderler insanlara kendi kişisel değerlerini iş yerinin değerleriyle bütünleştirmede yardımcı olur ve de değerler çatıştığında ortaya çıkan paradoksları açıklar.

Enerji Programlar ağza bal çalmanın ötesine geçmez; insanlar iş başına döndüğünde balın tadı çoktan gitmiş olur.

“Programlar” süreklilik taşır; liderler motivasyon için esas alınacak çerçeveleri öğretir.

Ufuk Profesyonel eğiticiler zor kararları almayı değil zamanlamaya ve öncelik belirlemeye ağırlık verir.

Liderler beklenen performansı ya da değer standartlarını yerine getirmeyen insanlara ne

yapılacağı gibi ikilemleri aşmaya bizzat yardımcı olur.

408 _{HORTON, a.g.e., s. 66.}

409 _{TICHY Noel, “Önde Olmanın Belirtisi”, Editör: Paul M. Cohen, Liderden Lidere, MESS, 1999, s.} 275.

Liderlik Odağı

Liderlik stratejisi, finansman ve benzeri alanlardaki teknik becerilerin derlenmesine ağırlık verir.

Liderlik kişisel öyküler temelinde zor ve hafif meselelere ağırlık verir.

Üst

Yönetimin Rolü

Üst düzey yöneticiler geliştirme programlarına destek vermekle yetinir, gösteriş için zaman zaman bu programlara katılır.

Üst düzeydeki yöneticiler aktif katılımcı olarak hareket eder, liderlik özelliklerini geliştirme programlarının bütününe ya da önemli bölümlerine öncülük eder.