Gazne’nin Kapıları ve Yolları

Denison et al. (2012) desenvolveram a abordagem contida nesta seção com base em seus estudos de cultura organizacional e nas experiências vivenciadas ao longo de vinte anos em inúmeras organizações de culturas nacionais distintas. Os autores mencionam que a base da sua concepção está apoiada no modelo conceitual de Schein, mas fizeram adaptações e incorporaram mais duas dimensões para avaliar a cultura organizacional. Eles argumentam que toda organização humana “[...] cria uma cultura única e própria. [...] sua cultura sempre reflete a sabedoria coletiva que vem das lições que as pessoas aprendem à medida que se adaptam e sobrevivem juntas ao longo do tempo.” (p. 1).

A mentalidade e a visão de mundo das pessoas modelam a forma como elas usam as lições do passado para imaginar e formular estratégias para o futuro (Denison et al., 2012). Estes autores criaram um modelo denominado ‘Pesquisa de Cultura Organizacional’, amplamente utilizado, para auxiliar as organizações a focalizar as questões que realmente demandam atenção e que vão além de um debate sobre a satisfação, o envolvimento e o moral dos seus colaboradores, para melhor compreender as ações que podem ser adotadas, visando a continuidade das organizações no futuro.

Denison et al. (2012) acrescentam que é fácil esquecer dos indivíduos que construíram originalmente uma organização, porque as estruturas criadas e desenvolvidas geralmente sobrevivem ao criador ou são adquiridas por outras organizações. Esta situação faz com que os criadores se sintam minimizados na sua importância, e não como visionários dos sistemas que criaram. Contudo, em longo prazo, uma das decisões mais importantes de uma liderança “[...] é criar um caráter e uma personalidade únicos para sua organização, que sejam adequados ao ambiente de negócios e a diferenciem da concorrência” (p. 2).

Estes autores afirmam ainda que a cultura de uma organização possui impacto sobre o seu desempenho, de, pelo menos, quatro formas: 1) criando e desenvolvendo o sentido de missão

e direção em uma organização; 2) construindo e mantendo um alto nível de adaptabilidade e flexibilidade ao ambiente; 3) nutrindo o envolvimento e o engajamento dos seus colaboradores; 4) suprindo uma consistência que esteja fortemente enraizada em um conjunto de crenças e valores essenciais.

Assim, pelo modelo conceitual dos autores, pode-se perceber que além dos dois objetivos adotados de Schein (2009) - adaptabilidade externa e integração interna -, eles incorporaram a consistência e a missão. Acrescentam os autores que estes são os traços culturais que mais claramente afetam o desempenho da organização, e é por onde se deve começar a avaliação da cultura e a sua mensuração, para efeito de controle das mudanças a serem implantadas. O modelo conceitual de Denison et al. (2012) pode ser visto na Figura 4:

Figura 4. Modelo conceitual de Pesquisa de Cultura

Fonte: Adaptado de Denison et al. (2012). A força da cultura organizacional nas empresas globais: como conduzir mudanças de impacto e alinhar estratégia e cultura (p. 8). Rio de Janeiro: Elsevier

Podem ser observadas na figura as quatro dimensões do modelo, além dos sentidos na horizontal (Flexível e Estável) e na vertical (Foco externo e Foco interno). Embora estes sentidos pareçam ser antagônicos, os autores afirmam que o desejável é haver um equilíbrio entre eles. Na parte interna da figura estão as vertentes específicas de cada dimensão, de forma a gerar um indicador quantitativo para cada uma.

Os referidos indicadores quantitativos propiciam o acompanhamento e controle da evolução das mudanças, em conformidade com o plano ou programa estabelecido pelo presidente ou líder maior da organização. No centro desta figura, embora não explícitas, encontram-se as crenças e suposições subjacentes que correspondem ao terceiro nível de cultura de Schein (2009).

O modelo representado na Figura 4 se concentra em um conjunto de contradições ou tensões dinâmicas que precisam ser gerenciadas. O equilíbrio entre a estabilidade e flexibilidade (eixo horizontal) e foco interno e o externo (eixo vertical) são as quatro tensões deste modelo e dimensões subjacentes básicas da sua estrutura (Denison et al., 2012). Complementam os autores que as tensões diagonais entre consistência interna e adaptabilidade externa versus missão e integração interna (ou envolvimento), tanto de baixo para cima como o inverso, são exemplos de algumas das demandas que as organizações enfrentam.

A dimensão ‘missão’, baseada nos autores, “[...] fornece propósito e significado ao definir um papel social convincente e um conjunto de metas para a organização” (p. 7). Acrescentam que os líderes possuem um papel fundamental na definição da missão, mas ressaltam que esta só pode ser atingida se, além de compreendida, for disseminada por todos, de cima a baixo. Os autores identificaram e se concentraram em três vertentes da missão: orientação estratégica e intenção; metas e objetivos; e visão (Denison et al., 2012).

A dimensão ‘adaptabilidade externa’ contempla o entendimento de que as entidades adaptáveis rapidamente convertem as demandas do ambiente organizacional, originadas como resposta às alterações no ambiente de negócios, em ações; mas, dizem os autores, organizações com propósito e direção rigorosamente definidos são as menos capazes de se adaptar e, portanto, mais difíceis de mudar. As três vertentes identificadas e nas quais os autores se concentraram foram: criação da mudança; foco no cliente; e aprendizagem organizacional.

Na dimensão ‘integração interna’ (ou envolvimento), está subentendido que as pessoas que compõem a organização estão fortemente comprometidas com suas atividades laborais, além de possuírem a consciência de que suas atribuições estão diretamente ligadas aos objetivos

organizacionais. Denison et al. (2012) identificaram e se concentraram em três vertentes: capacitação; orientação da equipe; e desenvolvimento de capacidades.

Na dimensão ‘consistência’ está a compreensão de que a efetividade das organizações é influenciada fortemente pela coerência e a boa integração do seu ambiente interno. Estes aspectos comportamentais devem estar enraizados em um conjunto de valores fundamentais, e os colaboradores devem possuir habilidades para colocá-los em prática mediante um amplo acordo ou compromisso psicológico com as lideranças. Os autores identificaram e se concentraram em três vertentes: valores fundamentais; acordo; e coordenação e integração.

A abordagem de Denison et al. (2012) utiliza a chamada ‘Pesquisa de Cultura Organizacional Denison’, que utiliza técnicas quantitativas, com a aplicação de questionários, para a obtenção dos resultados, que são convertidos em indicadores para avaliação e mensuração do desenvolvimento das mudanças culturais planejadas pelo Chief Executive Officer (CEO) ou presidente de corporações lucrativas.

Na Tabela 11 são apresentadas as quatro dimensões identificadas pelos autores, desdobradas nas três vertentes respectivas, cada uma delas contendo cinco frases de onde são extraídos, via questionário, os indicadores quantitativos. Algumas dessas frases foram aproveitadas e transformadas, com adaptações, em questões que foram inseridas no roteiro semiestruturado, apresentado na seção 3.6 deste trabalho. Portanto, no roteiro original dos autores existem 5 frases x 3 vertentes x 4 dimensões = 60, ou seja, sessenta frases resultam em sessenta indicadores, quinze para cada dimensão.

Tabela 11 Dimensões, vertentes e aspectos da Cultura Organizacional

Dimensões, vertentes e aspectos da Cultura Organizacional

Dimensões / Vertentes ASPECTOS ESPECÍFICOS DE CADA VERTENTE 1) MISSÃO:

Direção Estratégica e Intenção

Há um propósito e uma direção de longo prazo

Nossa estratégia leva outras organizações a mudar a maneira como competem Há uma clara missão que dá sentido e direção ao nosso trabalho

Há uma estratégia clara para o futuro Nossa orientação estratégica é clara para mim

Continuação da Tabela 11

Dimensões / Vertentes ASPECTOS ESPECÍFICOS DE CADA VERTENTE Metas e objetivos

Há um consenso generalizado sobre as metas

Os líderes definem metas que são ambiciosas, porém realistas

A liderança é franca em relação aos objetivos que estão tentando alcançar Monitoramos continuamente nosso progresso em relação aos nossos objetivos declarados

As pessoas entendem o que precisa ser feito por nós para ter sucesso no longo prazo

Visão

Temos uma visão compartilhada de como a organização será no futuro Os líderes têm uma visão de longo prazo

Pensar em curto prazo muitas vezes compromete nossa visão de longo prazo Nossa visão gera entusiasmo e motivação para nossos colaboradores

Somos capazes de atender a demandas de curto prazo sem prejuízo da visão de longo prazo

1) ADAPTABILIDADE:

Criação de mudanças

A maneira como as coisas são feitas é muito flexível e fácil de mudar

Respondemos bem aos concorrentes e a outras alterações no ambiente de negócios Novas e melhores maneiras de fazer o trabalho são continuamente adotadas Tentativas de criar uma mudança geral encontram resistência

Diferentes partes da organização muitas vezes cooperam para criar mudança Foco no cliente

Comentários de clientes e recomendações frequentemente levam a alterações A entrada do cliente influencia diretamente nossas decisões

Todos os membros têm profunda compreensão do que o cliente quer e precisa Os interesses do cliente muitas vezes são ignorados em nossas decisões Incentivamos o contato direto de nossos funcionários com nossos clientes Aprendizagem

organizacional

Vemos o fracasso como uma oportunidade de aprendizado e melhoria A inovação e a tomada de risco são estimuladas e recompensadas Muitas coisas são ignoradas

A aprendizagem é um objetivo importante em nosso trabalho diário Nós concordamos que “a mão direita sabe o que a esquerda está fazendo” 2)

ENVOLVIMENTO: Capacitação

A maioria dos funcionários está altamente envolvida com seu trabalho As decisões são geralmente tomadas no nível em que a melhor informação está disponível

Amplo compartilhamento de informações para que todos possam obtê-las seletivamente quando for preciso

Todos acreditam que pode haver impacto positivo

O planejamento dos resultados é contínuo e envolve todos no processo, de alguma maneira

Orientação da equipe

A cooperação entre diferentes partes da organização é incentivada As pessoas trabalham como se fossem parte de uma equipe

O trabalho em equipe é utilizado para ‘pôr a mão na massa’, em vez de manter a hierarquia

Equipes são os principais blocos de construção

Trabalho é organizado para que cada pessoa perceba a relação entre seu trabalho e os objetivos da organização

Continuação (ainda) da Tabela 11

Dimensões / Vertentes ASPECTOS ESPECÍFICOS DE CADA VERTENTE

Desenvolvimento de capacidades

A autoridade é delegada para que as pessoas possam agir por conta própria A capacidade das pessoas está em constante aperfeiçoamento

Há investimento contínuo nas habilidades dos empregados

As capacidades das pessoas são vistas como importante fonte de vantagem competitiva Problemas costumam surgir porque não temos as habilidades necessárias para fazer o trabalho

1) CONSISTÊNCIA: Valores fundamentais

Os líderes e gestores ‘praticam o que pregam’

Há um estilo de gestão característico e um conjunto distinto de práticas de gestão Existe um conjunto claro e consistente de valores que rege a forma como fazemos os negócios

Ignorar valores fundamentais vai colocar você em problemas

Há um código de ética que norteia nosso comportamento e nos diz o que é certo a partir do que está errado

Acordo

Quando ocorrem divergências, trabalhamos duro para chegar a soluções em que todos ganham

Existe uma cultura ‘forte’

É fácil chegar a um consenso, mesmo em questões difíceis

Muitas vezes, temos dificuldade de chegar a um acordo sobre questões fundamentais Existe um acordo claro sobre a maneira correta e a errada de fazer as coisas

Coordenação e Integração

Nossa abordagem para fazer negócios é muito consistente e previsível

Pessoas de diferentes partes da organização compartilham uma perspectiva comum É fácil coordenar os projetos entre todas as diferentes partes da organização

Trabalhar com alguém de outra parte dessa organização é como trabalhar com alguém de outra organização

Há um bom alinhamento de objetivos entre os níveis.

Nota. Fonte: Adaptado de Denison et al. (2012). A força da cultura organizacional nas empresas globais: como conduzir mudanças de impacto e alinhar estratégia e cultura (pp.179-182). Rio de Janeiro: Elsevier