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Little et al (2000) afirmam que empresas ETO que fabricam produtos de alto valor agregado têm tentado aumentar sua responsividade aos clientes, em termos de velocidade e pontualidade de entrega, sem comprometer a performance de seus produtos.

Para os autores, a elaboração de uma especificação técnica do produto, com uma configuração de produto para a fase de vendas, o planejamento detalhado dos trabalhos de engenharia de produto bem como uma programação dos recursos críticos do chão de fábrica e o planejamento de montagem são atividades críticas para atender as datas de entrega prometidas, um fator competitivo para empresas que operem nesse ambiente.

Os autores criaram um modelo de referência para o planejamento e a programação em empresas ETO, destacando os seis sub-processos-chave na estratégia de atendimento a pedidos ETO.

a) Configuração do produto;

b) Planejamento Mestre de Produção c) Planejamento de Engenharia de Produto d) Planejamento das necessidades do projeto; e) Programação do chão de fábrica;

2.6.1 Configuração do Produto

A configuração inicial do produto é uma atividade crítica, pois ela define as partes que precisam ser planejadas do ponto de vista de suprimentos, fabricação ou retiradas do estoque. Omissões, imprecisões ou erros na especificação e configuração inicial do produto aumentam os níveis de retrabalho, tanto na engenharia de produto quanto na fabricação e geralmente levam a atrasos na entrega de produtos/projetos. Segundo os autores, a configuração pode ser definida como a competência para traduzir os requisitos do cliente (funções de aplicação desejada) em módulos de produção, a partir da qual o produto acabado tem de ser construído.

Uma abordagem para reduzir esses problemas de configuração do produto específica para um cliente é o uso de dados históricos, com a reutilização de soluções existentes e aplicação das propostas anteriores sempre que possível. Essa sugestão é corroborada pela intenção de algumas empresas estruturarem o projeto de produto de forma mais modular.

Como visto na seção 2.4, o processo comum de customização nesse ambiente é a adoção da customização a partir de produtos padronizados e, em alguns casos mais específicos, a modularização, onde o cliente possa escolher os módulos dentre uma gama de módulos padronizados oferecidos pela empresa formando um produto customizado.

2.6.2. Planejamento Mestre da Produção

Uma vez que os requisitos do cliente sejam identificados, uma estimativa da carga potencial impostas a alguns recursos críticos deve ser feita antes da aceitação do pedido. Devido a recursos limitados, cuidados devem ser tomados para evitar a sobrecarga da fábrica e engenharia de produto na medida em que as datas do cliente não possam ser cumpridas. Esta é uma parte integrante do planejamento mestre de produção (MPS) e o processo deve ser realizado por meio de uma análise de capacidade denominada Rough Cut Capacity Planning (RCCP), fazendo uma análise das implicações do pedido nos diversos recursos críticos de engenharia e manufatura. A identificação ordenada das implicações de novos pedidos na carga dos recursos críticos na planta é vital para a manutenção do fluxo de trabalho e para o cumprimento das datas de entrega.

2.6.3. Planejamento de Engenharia de Produto

Em empresas ETO, o trabalho de engenharia de produto pode demorar mais do que a fabricação em si e deve ser cuidadosamente controlado. Para facilitar esse processo é necessário medir a capacidade de engenharia e monitorar a carga imposta sobre ela. Essa não é uma tarefa fácil e pode precisar ser dividida em um número de sub-funções, como por exemplo, projeto mecânicos, projeto elétricos, hidráulico, etc.

A pesquisa de Little et al (2000) concluiu que a capacidade de engenharia em empresas ETO é um produto de horas de trabalho disponíveis, utilização de recursos, eficiência do trabalho e qualificação dos trabalhadores. Uma resposta típica das empresas que participaram do estudo de caso foi que seria muito difícil de definir uma capacidade de engenharia para realizar atividades às vezes muito variadas. Embora seja verdade que os tempos possam variar, isto não impede o estabelecimento de "capacidade demonstrada” baseado na experiência. Os autores sugerem que poucos projetos são inteiramente novos, e uma abordagem modular para a concepção facilita o planejamento do projeto.

Os autores mostram que uma análise de qualquer produto “novo” constantemente mostra que em grande parte se emprega componentes, sistemas e técnicas existentes, para os quais é acrescentado um novo elemento relativamente pequeno. Isto quer dizer, novamente, que mesmo em empresas ETO, o projeto de produto, ou a engenharia de detalhe, parte de soluções já testadas ou de projetos modulares, que devem ser customizados para cada cliente. A implicação desse fato é que deve ser possível associar horas estimadas para os elementos de projeto que já tenham sido realizados anteriormente.

Algumas empresas estudadas pelos autores já haviam mudado da customização total, pura, para o projeto modular dos produtos. Os clientes escolhem entre um conjunto definido de opções, com pequenas modificações no projeto a ser concluído em apenas uma semana. Outras empresas operam com elementos de ambos os sistemas, oferecendo produtos modulares, com um alto grau de customização possível. Neste caso, o processo de engenharia não era responsável por mais que 33% do total de lead time.

2.6.4 Planejamento das Necessidades dos Projetos

Para Little et al (2000), uma variante de planejamento de recursos de manufatura (MRPII) relacionada a projetos recentemente se tornou uma exigência reconhecida da produção ETO. Como a capacidade de cada recurso é limitada, é vital que a data de entrega para qualquer novo pedido leve em consideração a carga de trabalho existente e a projeção da capacidade prevista para todos os centros de trabalho chave. Se isso não ocorrer, então esses pedidos estarão suscetíveis a atrasos ou à necessidade de uso excessivo de horas extras (ou ambos). Cada novo pedido é considerado um projeto e cada elemento principal da produção é programado em uma base de programação para frente para identificação dos conflitos de recursos e para estabelecer a data provável de conclusão de cada etapa. Este processo, então, fornece a data possível de entrega ao cliente.

2.6.5 Programação do Chão-de-Fábrica

Programações da fabricação dos componentes, sub-montagens e montagens maiores devem ser coordenadas para suportar a programação da montagem final. O atraso na produção mesmo que de componentes menores irá causar atrasos que não podem ser facilmente recuperados. Em um típico Job Shop ETO haverá várias ordens em estágios diferentes de produção e o sistema de programação do chão de fábrica deve ser reativo a acontecimentos pontuais e conflitos entre diferentes projetos. O acompanhamento para garantir que todos os itens estão dentro do prazo pode muito bem exigir algum tipo de coleta de dados no chão de fábrica por causa do grande número de itens e relativamente longos lead times. Fernandes e Godinho Filho (2010), chamam os sistemas responsáveis por este processo de Sistemas de Coordenação de Ordens (SCO).

2.6.6 Cronograma de Montagem Final

O cronograma de montagem final é vulnerável a qualquer atraso ou falta de componentes ou sub-montagens, e pode levar a um potencial atraso na data de entrega. A carga imposta à montagem pode flutuar consideravelmente devido a um fluxo irregular de peças. Não é incomum que a entrega do produto seja adiada devido à chegada atrasada de um pequeno produto. A montagem também está sujeita a retrabalhos que consomem capacidade causando impactos na data de entrega do produto.

2.6.7. Planejamento e Execução Integrados

Além da operação dos seis sub-processos principais acima identificados, os autores afirmam que para ser eficaz uma empresa ETO deve ser gerida de forma integrada. A fim de melhorar a taxa de atendimento à data prometida, um processo de planejamento execução integrados é proposto, sendo o direcionador a sequência necessária de montagem do produto final. Isso é ilustrado pela figura 2.3, onde a programação da montagem final é utilizada para direcionar as prioridades de trabalho no resto da fábrica, incluindo a função de engenharia.

O objetivo deve ser garantir a entrega suave de peças na sequência correspondente à montagem por meio do planejamento integrado dos processos de engenharia de produto, produção e montagem. O modelo de referência sugere um processo de programação backwards orientada pela programação da montagem para estabelecer as prioridades para a programação de chão de fábrica e, em seguida, a programação da engenharia de produto. O objetivo é criar um processo de planejamento integrado, a partir da fase de proposta, que leva em conta as cargas atuais e as capacidades disponíveis nas fases de concepção, produção e montagem simultaneamente, e que permite a aderência ao perfil da carga no departamento de montagem por meio de uma programação backwards da fabricação e engenharia.

Figura 2.3 - Modelo de Referência para Sistemas ETO

Fonte: adaptado de Little et al (2000)