BÖLÜM 1: BĐRLEŞME KAVRAMININ TEORĐK ÇERÇEVESĐ VE
1.3. Birleşme Faaliyetlerinde Karşılaşılan Temel Başarısızlık Nedenleri
Dünyadaki birleşmelerin sonuçları itibariyle bir değerlendirmesi yapıldığında, pek çok
şirketin büyüme hedeflerine ulaşamayıp başarısız oldukları gözlemlenmiştir. Bu oran ABD’de şirket bazında ulusal ölçekte gerçekleşen birleşmelerde %50’lere, sınır ötesi birleşmelerde ise %70’lere ulaşmaktadır. Söz konusu başarısızlık oranı irdelendiğinde; %30’u mali yapı, büyüklük gibi yapısal nedenlerden kaynaklanırken, %70’lik kısmının ise iletişim, kültür, bağlılık gibi beşeri nedenlerden kaynaklandığı görülmektedir (Arslan, 2004). Yine Hay Group tarafından yapılan bir başka araştırmaya göre; Avrupa’da son üç yıl içerisinde gerçekleştirilen 200’ün üzerindeki birleşme ve satın almaların yaklaşık %91’i başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Rapora göre, şirket evliliklerinde yaşanan başarısızlığın en önemli nedenlerinden biri, entegrasyon stratejisinde bazı kritik konuların birleşme ve satınalma öncesinde değerleme çalışması sırasında gözardı edilmesidir. Araştırmaya göre, şirketler birleşme ve satınalma öncesinde finansal ve sistemsel değerlemelere öncelik verirken, süreç için hayati önem taşıyan organizasyon kültürü, insan sermayesi, şirket yapısı ve kurumsal yönetişim gibi finansal olmayan varlıkların değerlemesini gözardı ettikleri tesbit edilmiştir. Yine aynı çalışmaya göre görüşme yapılan yöneticilerin yüzde 93’ü önceliklerinin geleneksel değerleme olduğunu belirtmişlerdir. Yüzde 55’i IT sistem entegrasyonuna odaklanırken, yüzde 58’i sistem entegrasyonuna fazlaca odaklanarak finansal olmayan varlıkların ve kültürün entegrasyonuna yeteri kadar odaklanamamaya yol açtığını itiraf etmişlerdir (Hay Group, 2007:1-14). Ayrıca, yöneticilerin yüzde 54’ü organizasyon kültürü gibi finansal olmayan varlıkları denetlememenin yanlış bir karara varılmasına neden olarak başarısızlık riskini arttırdığını da düşünmektedir.
Birleşme faaliyetlerinde karşılaşılan temel başarısızlık nedenleri yapısal ve beşeri olmak üzere iki grupta incelenebilir;
1.3.1. Yapısal Nedenlerden Kaynaklanan Hatalar
Birleşmelerin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olabilecek yapısal hataları aşağıdaki
Vizyon Eksikliğinden Kaynaklanan Hatalar: Birleşmeye olumlu bakan tarafların
birleşme işleminin firmaya sağlayacağı katkılar konusunda eksik bilgilendirilmesi ve dolayısıyla yanlış fikirlere sahip olmasıdır. Birleşmenin kısa dönemde maliyet avantajı ve sinerji yaratacağı fikri, taraflar arasında hemen kabul görürken, uzun dönem vizyonuna sahip olunması ve gelecek için uzun dönemde sağlam bir stratejinin varlığından bahsedilmesi gibi yaklaşımlar genel kabul görmemektedir.
Büyümeden Kaynaklanan Hatalar: Firmalar; büyümeyi birleşmenin en önemli nedeni
olarak görmeleri ve ölçek ekonomisine yoğunlaşmaları nedeniyle kısa dönemde büyük bir getiri elde etmeyi ümit etmektedirler. Bu beklenti başlangıçta mümkün görünmekle birlikte asıl olan, bu getirinin sürdürülebilir olmasının sağlanmasıdır (Gökbel, 2004:216). Aksi taktirde firmanın belirli bir dönem sonra birleşme öncesi durumuna dönmesi kaçınılmaz olacaktır.
Fiyatlamadan Kaynaklanan Hatalar: Firmaların, pazarlıklara bağlı olarak başlangıçta
ödemeye razı oldukları fiyat ile satın aldıkları fiyat arasında çok yüksek farklılıklar ortaya çıkabilir veya başlangıçta yapılan firma değerinin tespitine yönelik yanlış hesaplar firmanın olduğundan çok daha yüksek bir değere satın alınmasına neden olabilir (Copeland ve diğ. 2000:117). Her iki durumda da firmanın katlandığı bedel ile bu birleşmeden beklenilen motivasyonlar arasında oluşacak olumsuz fark hissedarların zarara uğramasına yol açabileceği gibi yeni oluşumun varlığını da tehdit edebilir.
Teknoloji Seçiminden Kaynaklanan Hatalar: Birleşen firmanın IT konusundaki tercihi
ile personelinin bu yeni teknolojiye göstereceği uyum sürecinin ortaya çıkarabileceği verim kayıpları şüphesiz bu aşamada birleşmenin başarısında kilit bir rol oynayacaktır.
Yaratılacak Sinerji Tahmininden Kaynaklanan Hatalar: Birleşme öncesi firma
değerlendirmesi yapılırken her iki firmanın güçlü ve zayıf yönlerinin net olarak belirlenememiş olması veya yanlış belirlenmesi, birleşme sonrası oluşacak sinerjiye olumsuz etki edecektir.
Piyasa Potansiyeline Đlişkin Değerleme Hataları: Sektör, coğrafi yapı veya ürüne bağlı
olarak ortaya çıkan riskler ile faiz veya kur riski gibi mali piyasa riskleri, bu alanlarda öngörülemeyen başarısızlık nedenleri olarak ortaya çıkabilir (Şahözkan, 2003). Diğer
yandan; piyasa potansiyeline ilişkin olarak yapılan yanlış değerlendirmeler de birleşmelerin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olabilir.
Genel Strateji ve Uygulama Hataları: Birleşmelerde satın alan taraf bilinçli bir iş
stratejisi belirlemek durumundadır. Đki farklı yapının birleşmesi beraberinde pek çok karmaşıklığı da getireceğinden, müşteriler, hissedarlar ve ilgili diğer kuruluşlarla olan ilişkiler bozulabilmekte, bu durum ise şirketin genel değerine zarar verebilmektedir. Başarılı bir birleşmede tarafların açık, dürüst ve tutarlı davranışları belirleyici bir rol oynarken; zamanla ilişkilerde güvensizliğin ortaya çıkması, hile ve dürüst olmayan yaklaşımlar sergilenmesi birleşmenin başarısına gölge düşürmekte, hüsranla sonuçlanmasına neden olmaktadır (Walkotten, 2001:19).
Dolayısıyla birleşmeden sorumlu yöneticilerin yoğunluklarını entegrasyondan çok işin anlaşma kısmına vermeleri başarılı bir birleşme için elzem görünmektedir.
1.3.2. Beşeri Nedenlerden Kaynaklanan Hatalar
Bu bölümü Đnsan Kaynağı Planlama Hataları ve Kurumsal Kültür Farklılığından Kaynaklanan Hatalar olmak üzere iki başlık altında özetleyebiliriz:
Đnsan Kaynağı Planlama Hataları: Birleşme sürecinin başlamasıyla birlikte her iki
firmanın insan kaynağı çok ciddi bir planlama gerektirir. Bu süreç içerisinde satın alınan firmanın başarısız yöneticileri değiştirilirken, başarılı yöneticilerin firmaya kazandırılması yönünde gerekli adımlar süratle atılması gerekir (Şahözkan, 2003). Aksi taktirde firmanın yönetim kadrosunda ortaya çıkabilecek bir zafiyet, birleşme sonrası gerçekleşmesi beklenen pazar payında önemli düşüşlere neden olabilecektir (Berger ve Humphrey, 1994:26). Sorunlar; azalan üretkenlik, arabirim yönetimi ve bazı durumlarda verimsiz bölümler faaliyetini sona erdirme ihtiyacı veya birkaç kilit üst düzey yöneticisinin beklenmeyen istifalarının öngörülemeyen yan etkileri gibi konular olmakla birlikte bu etkiler şaşırtıcı olmasa da, öngörülemez veya yönetilemezse başarılı bir geçişi baltalayabilecek unsurlardır (Jeris ve Antony, 2002:8). Dolayısıyla Đnsan Kaynağı Planlaması yapılırken olası gelişmeler de mutlaka dikkate alınarak optimum işgücü arzı ona göre belirlenmeli, faaliyetine son verilecek veya azaltılacak işler süratle tesbit edilmelidir (Yıldız, 1989). Bu arada unutulmaması gereken en önemli konu işlerin aksamadan yürütülmesini sağlayacak nitelik ve niceliklere sahip yeterli sayıda
personelin zamanında sağlanmasının birleşmelerde başarılı bir insan kaynağı planlamasının ön koşulu olduğudur (Şencan ve Erdoğmuş, 2001:55).
Kurumsal Kültür Farklılığından Kaynaklanan Hatalar: Birleşme ve devralmalarda ki
başarısızlıkların en önemli nedenlerinden birisi de çalışan ayrılışları ve çalışanları birlikte çalışabilmeleri için yeterince bütünleştirememekten kaynaklanmaktadır (Boeh ve Beamish, 2007:3). Birleşme sonrasında ortaya çıkan ve genellikle iki farklı kültürden gelen personel arasında baş gösteren “bizim şirketimiz”, “onların firması” tarzındaki yaklaşımlar, birleşmelerin başarısını olumsuz etkileyebilmektedir (Buona ve Bowditch, 1989:35). Genellikle ülkeler arasındaki banka birleşmelerinde ortaya çıkan kültür farklılıkları, çalışma yaşamındaki davranış tarzından ücret farklılıklarına kadar pek çok
şeyi etkileyebilmektedir (Kırman, 2000:6). Birleşmelerdeki temel başarısızlık faktörleri içerisinde önemli bir yere sahip olan kurum kültürü uyumu, ülkemizde birçok bankanın çok uzun bir geçmişe sahip olmaması nedeniyle henüz tam olarak yerleşmiş bir kavram değildir.