Birleşme Dönemi

2.1.2.1. Birleşmenin Çalışanlara Duyurulması

Birleşme veya satın alma kararı alan her iki banka da müzakerelerini gizli yürütmek durumundadır. Her iki bankanın da halihazırda faaliyetlerini devam ettiriyor olması, gerek çalışanlarının motivasyon ve verimliliği açısından gerekse müşterilerinin bankaya olan sadakati açısından büyük bir öneme sahiptir. Aksi takdirde; birleşmenin istenilen zamandan önce duyulması çalışanların yönetime olan güvenini sarsabileceği gibi, verimliliğin düşmesine, işlerin kilitlenmesine ve hatta bankada suiistimallerin artmasına dahi neden olabilir. Öte yandan, bankanın müşterileri ile olan ilişkileri de sekteye uğrayabilir. Mevduatlarda çekilme, kredili müşterilerde azalma ortaya çıkabilir. Bankanın hizmetlerinde ortaya çıkan bu tür azalmalar karlılığı ve dolayısıyla birleşmeyi de etkileyebilir.

Büyük birleşmelerde; özellikle borsaya kote edilmiş şirketlerde birleşmelerin ilanı bir takım hukuki norm ve düzenlemelere tabidir (Fochler, 2004:484). Insider bilgilerin kötüye kullanılmasını engellemek için bu süre mümkün olduğunca kısa tutulmalıdır. Banka yönetimi açısından birleşme kararını çalışanlarına bildirmek için en uygun zaman anlaşmanın imzalanma aşamasıdır. Bu bildirim, anlaşmadan hemen önce olabileceği gibi, anlaşmayla eş zamanlı veya anlaşmadan hemen sonra da yapılabilir (Arslan 2004). Burada önemli olan bildirimin gecikmesi durumunda çalışanların bankaya olan bağlılığı ve yönetime olan güveninin sarsılacağı gerçeğidir.

2.1.2.2. Entegrasyon

Birleşen şirketlerin birbirleriyle entegrasyonu önemlilik arz eden bir konu olarak bilinmektedir. Uygulamalarda karşılaşılan durumlardan hareketle ele alınan bu husus özellikle “Eşitlerin Birleşmesi” kavramının incelenmesinde ihtiyaç duyulan bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Eşitlerin Birleşmesi kavramında iki yada daha fazla eşit güce sahip şirketin entegrasyonu söz konusu olmaktadır. Bu entegrasyon gerçekleştirilemediği veya gerçekleştirilirken karşılaşılan güçlükler nedeniyle gecikmeler olduğu taktirde, birleşme ile beklenen başarı tehlikeye girmiş olacaktır. Bu aşamada entegrasyonun hızı da bir sorun olarak ortaya çıkabilmektedir. Ayrıca yeni bir işleyişin mi, mevcut işleyişlerin aynı şekilde korunmasının mı yada her ikisinin

kombinasyonunun mu uygulanması gerektiği konusunda da bir seçim yapılmalıdır (Pernsteiner, 2004:602). Bu nedenle anlaşmanın imzalanmasının hemen ardından derhal entegrasyon çalışmalarına başlanılması bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Tarafların ellerindeki tüm verileri birleşmenin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi amacıyla ortaya koyduğu ve sonuçta iki örgütün tek bir örgüte dönüştürülmesiyle ortaya çıkan yeni yapı olarak tanımlayabileceğimiz entegrasyon; süreç olarak merkezi ve

yerinden yönetim olmak üzere iki şekilde yönetilebilir:

Merkezi Yönetim: Bu tür yönetimlerde tüm entegrasyon süreci alıcı banka tarafından

atanan bir yönetim kurulu murahhas üyesi tarafından yönetilir. Entegrasyonun doğal lideri olan bu üye, sürecin tüm aşamalarından tek başına sorumlu olup, daha önceden belirlenmiş olan ideal örgüt yapısı ve yönetim tarzına göre entegrasyonu tamamlamak üzere görevlendirilmiştir. Gerektiği takdirde süreç içerisinde ortaya çıkabilecek problemleri gidermede bu üyeye tavsiyelerde bulunmak üzere bir destek birimi de görevlendirilebilir.

Yerinden Yönetim: Bu tür yönetimlerde ise merkezi yönetimlerde olduğu gibi baştan

belirlenmiş bir örgüt yapısı ve atanmış bir lider yoktur. Süreç entegrasyonu gerçekleştirmek üzere oluşturulan bir komite tarafından yerine getirilir. Örgütten gelen tepki ve bildirimlere göre yürütülen çalışmalarla yeni bir örgüt yapısı ve örgüt kültürü oluşturulmuş olur. Her iki şirket yöneticilerinden oluşturulan entegrasyon takımları

şirket çalışanlarıyla karşılıklı faaliyet gösterirler. Merkezi yönetim anlayışında destek birimi doğrudan lidere bağlı iken, yerinden yönetim anlayışında bu birim entegrasyon komitesine bağlıdır ve sadece tavsiyelerde bulunur.

Uygulamalara bakıldığında her iki entegrasyon yönteminin de avantaj ve dezavantajlarının olduğu görülmektedir. Entegrasyonda merkezi yönetimin en önemli avantajı yönetime açıklık getirmesidir. Kimlerin, hangi konularda, neyi, nasıl yapacağı önceden bellidir ve tanımlanmıştır. Bu açıklık anlayışı, örgütsel bölümlendirmenin ve liderlik takımlarının belirlenmesinin kolaylığı, sürecin hızlı bir şekilde sonuçlandırmasını da sağlamaktadır. Ancak bu tür yönetimin uygulanması, liderin ve takım liderlerinin kişilikleriyle doğrudan bağlantılı olması nedeniyle oldukça zordur. Yöntemin başarısı tamamen liderin çalışanlar tarafından kabul görmesine, dolayısıyla da

Entegrasyonda yerinden yönetimin avantajlarına gelince; kararların tepeden inme emirlerle değil, çalışanlar tarafından aşağıdan yukarıya doğruya biçimlendirilen fikirlerle alınmış olmasıdır. Bu yöntemle uzun vadeli ve doğru çözümlere ulaşmak mümkün olmakla birlikte, özellikle iki büyük bankanın birleşmesinin söz konusu olduğu durumlarda ortak bir kültür yaratmanın zorluğu ve bunun beraberinde getireceği zaman kaybı, kararsızlık ve belirsizlik gibi sakıncalar bu yöntemin uygulanmasında doğru bir yöntem olmayabilir.

Yukarıda saydığımız bu iki yöntemin dışında hybrid yöntem olarak da tanımlayabileceğimiz üçüncü bir entegrasyon yönetim modeli de mevcuttur (Arslan, 2004). Daimler-Chrysler birleşmesinde kullanılan bu yöntemde, her iki şirketin yöneticileri tarafından oluşturulan bir yönetim kurulu ve bu yönetim kuruluna bağlı olarak çalışan ve her birinin farklı fonksiyonel sorumlulukları bulunan alt takımlar bulunmaktaydı.

2.1.2.3. Kilit Çalışanları Elde Tutma

Kilit elemanların yeni yapıda görev almaması, Bankanın büyüme ve gelişme hedeflerine ulaşmasına engel olabilir. Birleşme sürecinde çalışanlar;

• Kariyer planlarının yeni kurulacak süreçte nasıl şekilleneceğini bilmediğinden, • Birleşmeye muhalif bir tutum izlemesi nedeniyle yeni yönetimin artık kendisiyle

çalışmak istemeyeceğini düşündüğünden,

• Yeni oluşacak ekibe uyum sağlamada tereddüt gösterdiğinden,

diğer bankalarca kendilerine yapılacak tekliflere sıcak bakabilmektedirler. Bu aşamada insan kaynakları yöneticileri kilit elemanlarını birleşme döneminde bu tip düşüncelerden uzak tutacak gerekli tedbirleri süratle almalı, özellikle kredi, pazarlama, hazine işlemleri, bilgi işlem merkezi ve mevduat servisleri gibi stratejik öneme haiz departmanların yöneticileri ile anlaşmadan hemen sonra diğer çalışanlara birleşme ve satın alma duyurulmadan önce süratle masaya oturularak özel sözleşmeler yapılmalıdır. Yeni örgüt yapısı oluşturulurken yapılacak atamaların bu departmanların yöneticileri arasından olmasına dikkat edilmelidir. Ayrıca, yeni atanan bu yöneticilerden kendilerinin çalışmak istedikleri kilit elemanları belirlemeleri ve üst yönetime rapor

etmeleri de istenilmelidir (Arslan, 2004). Burada unutulmaması gereken husus; kimin kalıp kimin gideceğine karar verildiği belirsizlik dönemlerinde, iyi insanların da başka yere gitmesine neden olunabileceği gerçeğidir (Watkins, 2007:156). Bu açıdan bakıldığında, birleşme lideri en iyi performans gösterenlerin farkında olduğuna ilişkin çalışanlarına işaret verme yolları aramalı, “Ağacı sallarsanız iyi insanlar da düşebilir.” vecizesini hatırından çıkarmamalıdır.

2.1.2.4. Đletişim

Birleşmeye bağlı olarak banka çalışanları arasında ortaya çıkan negatif algılamaları bertaraf etmek, güçlü ve iyi işleyen bir iletişim stratejisine bağlıdır. Birleşme sürecinde örgüt içerisinde etkili bir iletişim stratejisi izleyebilmek için aşağıdaki yöntemlerden bir veya bir kaçı uygulanabilir:

• Birleşme herkesi bilgilendirecek genel bir toplantıyla ilan edilmelidir. Bu toplantıda birleşmenin amacı, nedenleri vs. gibi genel bilgiler verilebilir.

• Müteakip toplantıda, anlaşmanın doğuracağı sonuçlar ve muhtemel yansımaları bölüm müdürleri tarafından çalışanlarına ayrıca verilmelidir. Bu noktada departmanlara yapılacak bilgilendirmenin aynı metin üzerinden olmasına dikkat edilmelidir.

• Bilgilendirme için sürekli bir danışma masası da kurulabilir.

• Bu süreç içerisinde tüm yöneticiler birleşmeyle ilgili olarak çalışanları tarafından kendilerine yönelik her türlü soruya hazırlı olmalıdırlar.

• Çalışanların elektronik posta adreslerine düzenli olarak gelişmeler hakkında bilgi verilebilir.

• Özel web sayfası hazırlanabilir. • Birleşme bülteni yayınlanabilir.

Burada önemli olan tüm çalışanların birleşme hakkındaki geçerli temel bilgileri resmi, kamuoyu açıklamasıyla aynı gün içinde en üst seviyedeki temsilciden almalarıdır (Fochler, 2004:477). Genellikle bu tür sunumlar birleşen şirketlerin yöneticileri

Bütün bu gelişmelere rağmen yapılan çalışmalar göstermektedir ki, çalışanlar her zaman yöneticileri tarafından doğrudan bilgilendirilmeyi, diğer tüm iletişim türlerine tercih etmektedirler (Arslan, 2004). Unutulmamalıdır ki; olumlu ya da özellikle olumsuz, kendisiyle ilgili tüm haberleri doğrudan kendi yöneticisinden duymak, bir çalışan için en kabul edilebilir bir haktır.

2.1.2.5. Motivasyonun Yüksek Tutulması

Şirket birleşmeleri süreci esnasında, çalışanların işe ilk girdiklerinde şirketle yaptıkları psikolojik kontrat, tek taraflı olarak, şirket tarafından bozulmuştur. Yeni sistemde ise örgütsel adaletin nasıl işleyeceği, eski sistemlerin devam edip etmeyeceği, etmezse ne ölçüde mağdur olacakları henüz açıklığa kavuşmuş değildir (Sinangil, 2004:619). Dolayısıyla belirsizliğin uzaması ve endişelerini giderebilecek sorulara henüz yanıt alamamış olmaları, çalışanlarda örgüte güven, işe bağlılık kavramlarını sarsmakta, motivasyonun azalmasına, performansın düşmesine ve işten ayrılma eğilimlerinin artmasına yol açabilmektedir.

Yöneticiler, sonuçları ne olursa olsun çalışanlarına karşı her zaman dürüst ve samimi olmalıdırlar. Motivasyonu yüksek tutmak adına olmayacak şeyleri olacakmış gibi söylemek yapılabilecek en büyük hatalardan biridir (Arslan, 2004). Geçiş sürecinde çalışanların motivasyonlarını yükseltmek için şirketlerin uygulamış olduğu yöntemlerden bazıları şunlardır:

• Çıkarılan kararları çalışanlara yazılı olarak bildirmek. • Dedikodulara cevap vermemek.

• Kilit elemanlara özel önem vermek.

• Tüm çalışanları sistematik bir biçimde bilgilendirecek iletişim sistemi kurmak. • Boş pozisyonlara atamayı banka içinden yapmak.

• Basın açıklamalarını çalışanların psikolojilerini dikkate alarak yapmak. • Personel ile her zamankinden çok daha yakın ilgilenmek.

• Açık ve basit hedefler belirlemek, çalışanları ve yöneticileri bu hedefler doğrultusunda yönlendirmek.

• Bireysel performans ve grup performansının desteklenmesine yönelik kriterler belirlemek.

• Bireysel ve grup performansını ödüllendirmeye yönelik teşvik sistemleri kurmak. • Đşten ayrılma tazminatı ödeme sistemleri paketi oluşturmak.

2.1.2.6. Yeni Örgüt Kültürünün Oluşturulması

Bir birleşmede devir alanın birleşme sürecini ne kadar etkili yönetebileceği, devir alınan

şirketin ulusal ve kurumsal kültürüne bağlıdır (Piske, 2002:296). Bu nedenle birleşmeye taraf olan bankalar yeni bir örgüt kültürü oluşturma konusunda aceleci davranmak zorundadırlar. Bu konuda temel belirleyici faktör şüphesiz ki birleşmenin niteliği olacaktır. Yeni örgüt kültürü; bir bankanın diğerini asimile etmesi, her iki bankanın sentezi veya her iki bankadan tamamen farklı bir yapının oluşturulması şeklinde oluşabilir. Ortaya çıkacak bu farklı senaryolara göre taraflar politik liderlere, medya mensuplarına, sigorta şirketlerine, banka çalışanlarına, müşterilere, rakip bankalara ve diğer ilgililere dağıtılmak üzere, örgütün tarihini, dayandığı değerleri ve amacını içeren bir misyon bildirisi hazırlamalıdırlar. Yeni bir logonun tasarlanması, şubelerin yeni bir imaja kavuşturulması gibi çalışmalar da bankanın değişen örgüt kültürü yapısına destek olabilir.

Hiç şüphesiz ki yeni logo oluşturulması, şube imajının yenilenmesi, kartvizitlerin değiştirilmesi, vizyon ve misyon bildirileri yeni bir örgüt kültürü yaratmaya yeterli görülemezler. Hemen her birleşmede, çalışanlar eski şirketlerinin ruhunu yaşatmaya çalışırlar. Bu bazen doğal bir tepki olabileceği gibi, bazen de eski şirketlerine kör bir sadakatle bağlı, değişime kapalı personelin davranışı olarak da ortaya çıkabilir (Stern, 2006:111). Çalışanlar ancak kendi değerleri ile kurumun değerleri arasında güçlü bir bağ hissettikleri taktirde yüksek bir motivasyon ve performans ile karşılık verirler. Yeni örgüt kültürünün oluşturulmasında, çalışanlar arasında aşağıdaki davranış kalıplarını gözlemlemek mümkündür:

• Çalışanlar kendilerini tamamen birleşmeye odaklamış ve sürekli bir kötümserlik içinde olabilirler.

• Çalışanlarda, yöneticilerinin işten anlamadıkları ve güvenilmez oldukları hususunda yerleşik bir kanı vardır.

• Kültür çatışması başlamış, çalışanlar kendi aralarında “biz ve onlar” olmak üzere iki gruba ayrılmıştır.

Birleşmelerde bu tür sorunların daha kolay çözümlenmesinde stratejik planlama komitelerinin sayısının arttırılması geçerli bir yöntem olabilir. Ayrıca yüksek verimlilik ve moralle çalışılan iş ortamları sağlayan danışmanların ödüllendirilmesi de bir diğer yöntem olabilir (Arslan, 2004). Danışmanların bu konudaki performanslarının ölçümü, banka çalışanları arasında yapılacak Çalışan Memnuniyeti anketleriyle ölçülür.

Şüphesiz ki, yeni örgüt kültürünün ve değerlerinin oluşturulmasında ve bu değerlerin çalışanlar tarafından benimsenmesinde insan kaynakları yönetimi önemli bir role sahip bulunmaktadır (Deniz ve Taştan, 2004:6)