Đşin Yapılandırılmasına Dönük Faktörler

Çalışanların iş tatminini arttırmak ve monotonluğu önlemek için bazı temel politikalar izlenebilir, tatminsizliğin nedenleri belirlenerek ortadan kaldırılabilir. Bunun yanı sıra iş, çalışan, örgüt ve yönetim ile ilgili konularda iş tatminini arttırmak için bir takım düzenlemeler ve iyileştirmeler yapılabilir. Bunların başlıcaları temel özellikleri itibariyle bu bölümde incelenmeye çalışılacaktır.

2.4.3.1 Đş Tasarımı

Yöneticilerin en büyük sorunlarının başında çalışanları tatmin ederek üretimi en üst düzeye çıkarmak gelir. Kişiler işlerinde bulamadıkları başarı, tanınma, gelişme ve kendini gerçekleştirme gibi ihtiyaçlarını başka yerlerde ararlar ve böylece de üretim azalır. Sonuçta da işten tatminsizlik artar.

Đş tasarımı yaygın olarak kullanılan bir yaklaşımla, “iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesi” olarak tanımlanmaktadır (Saruhan ve Özdemir,2004:181). Bu amaçla çok sayıda teknik geliştirilmiştir. Đş tasarım tekniklerinin geliştirilmesinde endüstri mühendisleri verimliliği artırmak için kendi bakış açıları doğrultusunda zorunlu gördükleri bazı teknik/mekanik mühendislik ilkelerine bağlı kalırken, davranış bilimciler işin daha çok insanı tatmin eden psikolojik özellikleri ile zihinsel boyutlarıyla ve bunların sonuçları ile ilgilenmektedirler (Benligiray, 2002:222).

Đşin yeniden tasarlanmasıyla çalışanın tatminini yükseltmek için yaptığı iş kendisine daha uygun hale getirilmeye çalışılır. Detaylı bir iş tasarımı, çalışanların işteki rollerinin ciddi bir biçimde yeniden düzenlenmesini gerektirebilir. Bu ise örgüt içinde temel sorumluluk ve güçlerin yeniden dağılımının yapılmasıdır. Yapılan yeniden dağılım bazı işlerde sorumluluğun arttırılması, diğer işlerdeki sorumlulukların azalmasına neden olabilir. Her çalışan daha fazla sorumluluk gerektiren ya da daha ilgi çekici bir iş istememekte, bazı çalışanlar işlerin basit, dikkat gerektirmeyen ve üzerinde düşünerek yorumlamayacakları bir iş olmasını tercih etmektedir.

Değişikliğin sonuçları ve iş deneyiminin yeniliği ciddi oranda tatmin ya da tatminsizliğin kaynağı olabilir (Jones ve Lloyd, 2005:929-943).

Yapılan çalışmalar sonucunda ortaya çıkan tekniklere örnek olarak iş basitleştirme, iş rotasyonu, iş genişletme, iş zenginleştirme, bağımsız çalışma grupları, zenginleştirilmiş sosyo-teknik iş sistemlerini verebiliriz (Robbins, 2001:533).

2.4.3.1.1 Đş Basitleştirme

Đş basitleştirmenin temeli Taylor’un “Bilimsel Yönetim” düşüncesine dayanır. Bu yaklaşım, işle ilgili aynı sonuca daha düşük maliyetle, daha az emek harcayarak ve daha kısa zamanda ulaşmayı amaçlamaktadır. Bu amaca ulaşmak için gereksiz işlerin elenmesi ve iş yükünün dengeli biçimde dağılmasını sağlayarak, iş görmeyi kolaylaştıracak şekilde işlemlerin birleştirilmesi, işlem sıralarının değiştirilmesi yöntemleri uygulanmaktadır. Bu tekniğin başarılı olabilmesi için uzmanlaşmanın sağlanması ve çalışanların mesleki eğitimden de geçirilmesi gerekmektedir (Dinçer, 1992;140).

Đş basitleştirmede çalışanın yaptığı iş sayısı azaltılarak, iş kolayca yapılabilecek ve kısa sürede uzman olunabilecek bir niteliğe getirilerek verimliliğin arttırılması düşünülmektedir. Đş basitleştirme uygulamasının amacı etkinliği artırmaktır, ancak sıkıcı işlerin motivasyonel etkisiyle etkinlik azalabilir. Đşler hacimce dar olduklarında ve çok fazla uzmanlaşmayı gerektirdiğinde, işgörenleri motive etmek zorlaşmaktadır (Marangoz ve Biber, 2007:203).

Đş basitleştirmeyle verimlilik başlangıçta olumlu etkilense de daha sonra iş tatmini olumsuz şekilde etkilenmekte ve çalışanın tatmin ve mutluluk düzeyi düşmektedir (Eren, 2004:549).

2.4.3.1.2 Đş Rotasyonu

Đş rotasyonu, çalışanın önceden belirlenmiş program ve çerçevede, belirlenen sürelere göre işle ilgili faaliyetlerinin, görevlerinin ve iş yerinin değiştirilmesi, bunların gerçekleştirilmesi olarak tanımlanmaktadır (Uyargil ve Uluhan,2000: 69-70).

Đş rotasyonunda işin yapısı aynı kalırken, genellikle çalışanın görev yeri, kullandığı alet ve makineleri değiştirmesi söz konusudur. Đş rotasyonu ile güdülen amaç iş monotonluğunu ve tatminsizliğini ortadan kaldırmak için görevlerde çeşitliliği sağlamaktır. Đş rotasyonu programları özellikle işlerin sıkıcı ve monoton olduğu montaj hattı gibi tekrarlı ve basit faaliyetlerden oluşan işlerde çalışanlara uygulanarak, işlerin

daha anlamlı ve çekici hale getirilmesi amaçlanmaktadır. Bir mamul ya da hizmetin tamamlanması için gerekli tüm işlemler iş rotasyonu programına dâhil edilir ve kişi bu işlemlerin tamamında çalışma imkânı elde ederse, programın motive edici özelliği artacaktır. Çünkü çalışanın katkısı olan mamul ya da hizmetle daha kolay özdeşleşecek ve üretime katkıda bulunma, çevresine yararlı olma, tanınma ve takdir edilme gibi ihtiyaçlarını da tatmin etmiş olacaktır. Ayrıca iş rotasyonu yöneticilerin eğitiminde de büyük ölçüde yararlı olmaktadır. Önceden belirlenen bir program çerçevesinde farklı idari görevlerde belirli sürelerde çalışan bir yönetici ya da yönetici adayı, işletmenin yönetimine ilişkin daha geniş görüş açısına ve vizyona sahip olacaktır (Uyargil ve Uluhan,2000: 69-70).

2.4.3.1.3 Đş Genişletme

Đş genişletilmesi, aşırı sınırlılık ve ihtisaslaşmanın sebep olduğu sıkıntı ve monotonluğu ortadan kaldırmak amacıyla gerçekleştirilmektedir. Đş genişletmede çalışanın yürütmekte olduğu işin içerisine birkaç görev daha ilave edilir ve bir kaç iş bir araya getirilerek yapmakta olduğu iş sayısı artırılmaktadır (Kırel, 1999:267).

Đşin genişletilmesiyle çalışanın birden çok iş yapması sağlanmakta; işlerin sıkıcı olma niteliği azaltılarak çalışanın motivasyonunun artması sağlanmaktadır (Sabuncuoğlu ve Tüz, 2003:171).

Đş genişletme sürecinde işlerin kapsamı, sadece yapısal özellikleri aynı olan diğer bazı görevler eklenerek genişletilmektedir. Bu süreçte yapılan işin güçlük derecesi, kişiye sağladığı sorumluluk duygusu, kullanılan becerilerin çeşitliliği aynı kalmakta, fakat bireyin yaptığı işi oluşturan görevlerde kalite açısından değil de saygı açısından bir değişiklik sağlanmaktadır.

Đş genişletme çalışmalarındaki amaçlar genel olarak örgütsel etkinliği sağlamak ve geliştirmek, çalışanlarda iş tatmini veya işe ilişkin olumlu tutumlar geliştirmektir (Uyargil ve Uluhan, 2000:71-72).

2.4.3.1.4 Đş Zenginleştirme

Đlk defa F. Herzberg ve arkadaşları tarafından geliştirilen iş zenginleştirme kavramı bir iş tasarımı tekniği olup, çalışanın işinin gerektirdiği becerilerinin ve yeteneklerinin artışına neden olan dikey büyümedir. Đş zenginleştirme, mevcut yeni

işlere yeni deneyimler, genişletilmiş sorumluluklar ve teşvik edici özellikler kazandırmak üzere yeniden biçim verilmesi programıdır. Zenginleştirilmiş işler çalışanlara farklı işleri yapma fırsatı verir (Altun ve Bahçecik, 2009:78).

Đş zenginleştirme, işin niteliğini değiştirmeden çok, yönetim kademelerinde bulunan işi planlama ve karar verme yetkisinin astlarla paylaşılması anlamındadır. Đş zenginleştirmede çalışanlara işi sadece yapma değil, onları planlayabilme, yön verebilme ve kontrol edebilme sorumluluğu da verilmektedir. Böylece çalışanların yaptıkları iş kendileri için daha anlamlı hale gelmektedir. Đş zenginleştirmenin amacı çalışanların kendilerini işe adamalarını ve işi severek yapmalarını sağlamaktır (Eren, 2004:583-584).

Đş basitleştirme, iş rotasyonu, iş genişletme gibi iş tasarımı teknikleri genellikle monotonluğu ve tatminsizliği ortadan kaldırmak, işin neden olacağı olumsuz etkileri gidermek üzere oluşturulan faaliyetleri içermektedir. Ancak bu faaliyetler tek başlarına etkinliği arttırmak için yeterli olmamaktadır. Bunun için aynı zamanda yetki ve sorumluluğun arttırılması, işin davranış açısından daha anlamlı hale getirilmesi gereklidir. Đşler kişi- iş uyumu sağlayacak şekilde ve örgütler da çalışanların arzu ettikleri ortamı oluşturacak şekilde yeniden düzenlenmelidir. Böylece çalışanlara kendilerini denemeleri ve becerilerini kullanmaları için daha fazla fırsat verilecektir. Đş zenginleştirmede çalışanın faaliyet alanı dikey yönde genişletilmektedir. Yapı olarak değişik nitelikte olan planlama, yürütme, kontrol gibi fonksiyonel iş grupları bir bütün haline getirilir. Sonuçta faaliyet alanı dikey yönde genişletilmiş ve değişik hiyerarşik kademedeki faaliyetler bir kişide toplanmış olur. Đş zenginleştirme tekniği yoluyla çalışanın rolü, faaliyeti ve sorumluluğu yeniden düzenlenmiş olur.

Đş zenginleştirme çalışanların işlerini yaparken işten zevk almalarını, işlerini anlamlı ve önemli hissetmelerini ve işlerini sahiplenmelerini sağlayacaktır. Aynı zamanda çalışanın işi üzerindeki etkisini de arttıracak ve çalışanın işin sonucunu etkilemesini sağlayacaktır (Altun ve Bahçecik, 2009:77).

2.4.3.1.5 Özerk Çalışma Grupları

Özerk çalışma grupları çalışanların tek başlarına çalışmadan çok grup çalışmasına ilgi duyma ve isteklerinden hareketle oluşturulan bir iş tasarımı tekniğidir. Özerk çalışma grupları genel olarak sayıca yirmi kişiyi aşmayan, üyeleri arasında yakın ilişki

ve grup görevinin gerçekleştirilmesinde ortak çabaların söz konuşu olduğu, işlerin planlama ve yürütülmesine ilişkin kararlarda değişen oranlarda sorumluluğu olan kişilerin, bütünlüğü olan bir görev ya da işi yaparken çeşitli iş rolleri üstlendiği gruplar olarak tanımlanabilir (Altun, 2010)

Grup olarak başkalarıyla birlikte çalışma, ortak amaç doğrultusunda birlikte hareket etme ve sorumluluğu paylaşma duygusu çalışanların çoğunda vardır. Bu nedenle çalışanların grup çalışmasına yöneltilmesiyle morallerinin yükseltilmesi sağlanmaktadır. Bu amaçla kişisel çalışma yerine gruba yarı bağımsızlık veren ve grup çalışma düzenini getiren yarı-özerk gruplar desteklenmekte ve teşvik edilmektedir.

Özerk çalışma grupları iş tatmini ve örgütsel etkinlik açısından işletmelerde yararlı olacağı görüşünden hareketle oluşturulmaktadır (Uyargil ve Uluhan, 2000:73- 74).

Biçimsel olmayan grupların doğasında bulunan bu özelliklerinden yararlanarak, çağdaş çalışma yaşamı koşullarında bir iş dizaynı tekniği olarak özerk çalışma gruplarının oluşturulduğunu ve bu yoldan örgütsel etkinlik ve işgören tatmini sağlanmaya çalışıldığını görmekteyiz.

Görev dağılımı, grup üyelerince belirlenir; bazı üyeler her gün aynı işi yapabilirken, bazıları bir işten diğerine geçebilir, hatta bir işi tek başına tamamlayabilir. Bununla birlikte, örneğin, bir üretim biriminde, makineleri kimin çalıştıracağına, ne tür bakım ve onarım işlemlerinin yapılacağına ve kalitenin ne kadar sıklıkla kontrol edileceğine üyeler karar vermektedir. Üyeler, paydos saatlerinin belirlenmesi, yeni bir elemanın işe alınması ve eğitimi, birbirlerinin performanslarının değerlendirilmesi ve her bir üyenin ücret artışının belirlenmesi gibi fonksiyonları da gerçekleştirebilirler (Solmuş, 2000:37-42).

Schermerhorn, Hunt ve Osborn’a göre, özerk çalışma grupları, üretkenlik, üretim esnekliği, teknolojik değişimlere daha hızlı bir şekilde uyum sağlanması, işten kaçmaların (absenteeism) ve ayrılmaların azalması, kalitenin, işe yönelik tutumların ve iş yaşamı kalitesinin artması gibi kazançlar sağlayabilmektedir (Solmuş, 2000:37-42)

Böylece özerk çalışma gruplarında biçimsel olmayan ilişkilerle kişinin enerji ve üretken çabaları görevlerin gerçekleştirilmesi doğrultusunda kullanılır (Altun).