Đnsan Kaynakları Yönetimi Sistem ve Uygulamaları

Adil ve etkin bir insan kaynakları yönetimi işletmede çalışanların tatminini, motivasyonunu arttırmada büyük rol oynamaktadır. Đnsan kaynakları yönetimi işletmelerde verimliliği arttırmak ve iş hayatının niteliğini yükseltme işlevini, çalışanların performansı, tatmini ve sağlığını gerçekleştirerek yerine getirmektedir (Toprak, 2010).

Tatminsizlik sonucu ortaya çıkan devamsızlık, işten ayrılma gibi göstergelerin olumsuz etkilerinin etkin bir insan kaynakları yönetimiyle giderilmesi mümkün olmaktadır. Bu bağlamda insan kaynakları yönetimi kariyer planlama, ücret yönetimi, performans değerleme, eğitim ve geliştirme, çalışanların seçimi ve koruma işlevlerini yerine getirerek söz konusu etkinliği sağlamaktadır (Sadullah, 2009:15-19).

Kişi- iş uyumu, işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerle, işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik, yetenek ve becerileri arasında bir uyumun olmasını gerektirir. Böyle bir uygunluk, çalışanın işinden tatmin duyulmasında ve daha verimli çalışmasında belirleyici bir faktördür. Bu nedenle iş tatmininin arttırılmasında ya da iyileştirilmesinde kişi-iş uyumu önemli rol oynamaktadır. Yapılan işin kalitesinde bozukluk, moral ve verim düşüklüğü, huzursuzluk, anlaşmazlık, düşük düzeyde iletişim ve işbirliği, tatminsizlik gibi sonuçlar, çalışanın işe uyum göstermediğini açıkça ortaya koymaktadır. Ayrıca kişi-iş uyumunda önemli bir belirleyici olan çalışanın yetenek ve becerilerinin yetersiz olması da, onun işletme için düşük verimle çalışmasına ve önemli bir maliyet ve israf unsuru olmasına yol açmaktadır (Eren, 2004,321)

2.4.4.1 Çalışanların Temin ve Seçimi

.Đşletme yöneticilerinin ideal amacı işgörenlerini uygun (kendi yetenek, bilgi birikimi ve deneyimlerine uygun) işe yerleştirerek onları uygun koşullarda çalıştırabilmektir. Çalışanlara doğuştan yetenekli oldukları bir iş ya da meslekte eğitim verilerek çalıştırılması, bireyin iş becerisi ve yeteneğinin köreltilmeden, performansının son sınırına kadar geliştirilebilmesi açısından büyük bir önem arz etmektedir. Öte yandan bu konunun ekonomik kaynakların israf edilmemesi açısından olduğu kadar, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi ve işgörenin iş tatmini, iş güvenliği ve sağlığı yönünden de, yöneticilerce ihmal edilemeyecek derecede büyük bir önemi bulunmaktadır. Bu konuda yöneticilerin yanlış bir uygulama yapmamak için,

işletmelerinin insan kaynakları departmanları aracılığıyla iyi bir personel seçme, işe yerleştirme ve izleme politikası izlemeleri gerekmektedir (Silah,2005:178).

Đnsan kaynakları yönetiminde çalışanların temin edilmesi ve seçimi bir süreç içinde gerçekleşmektedir. Bu süreç; çalışan ihtiyacının sayı ve nitelik olarak belirlenmesi, belirlenen ihtiyacı çeşitli kaynaklardan karşılamak üzere bazı yöntemlerle adayların araştırılıp bulunması ve bu adaylar arasından çeşitli yöntemlerle uygun çalışanların seçilmesi safhalarını kapsamaktadır. Bu süreç sonunda gerçekleştirilmek istenen amaç, işe en uygun çalışanların seçilmesi için en doğru kararın verilerek seçimin yapılmasıdır. Bu doğrultuda çalışanların temin ve seçim sürecinin söz konusu aşamalarına gerekli özen gösterilmelidir (Acar, 2000:113).

Kişi-iş veya kişiler arası uyumsuzluk nedeniyle verimlilikte düşüş, çatışma, iş gücü kaybı, devamsızlık, işten ayrılma ve iş kazalarında artışlar gözlenmektedir. Bu bağlamda çalışan seçiminde yeteri kadar hassas ve titiz davranmayan işletmeler kendi başarılarını azaltmanın yanı sıra, söz konusu çalışanların da tatminini olumsuz yönde etkilemekte onların gerek ekonomik, gerekse psikolojik açıdan çıkmaza girmelerine sebep olmaktadır. Yetenek, bilgi uzmanlıklarının çok üstünde ya da çok altında bir işe giren çalışanlar, büyük ölçüde tatminsizlik yaşamakta, moral düşüklüğü ve motivasyon eksikliği içine girmektedir. Bu nedenle çalışanın temin edilme ve seçilme politikası ve bu politikaya bağlı uygulama ve teknikler büyük önem taşımakta olup, gerek işletmeye gerekse çalışana büyük yarar sağlayabileceği gibi büyük maliyetlere de yol açmaktadır (Sabuncuoğlu,2000:68-69).

Đşe en uygun kişinin seçilmesi ve işe alınması bir yandan çalışanın tatmin, etkinlik ve verimliliğini arttırırken işletmenin başarısını da yükselten bir faktör olmaktadır.

2.4.4.2 Örgütsel Sosyalleştirme

Çağdaş örgüt ve yönetim teorileri, iş görenlerin uyumunun, örgüte ve iş görenlere yarar sağlayacağını öngörmektedir (Başaran,1992:245). Örgüt içindeki iş görenlerin çalıştıkları ortamdan doyum sağlamaları, performanslarının istenilen şekilde olması, kendilerini örgütün etkin bir üyesi olarak hissedebilmeleri hep örgüt-birey uyumunun sağlanması ile gerçekleşir (Kartal, 2008:76), Uyumun sağlanmasında; işin gerektirdiği beceri ve kabiliyetlerin, uygun rol davranışlarının kazandırılması, çalışma gruplarının

örgüt normlarına ve örgütsel değerlere uygun davranış göstermeleri oldukça önemlidir (Feldman, 1980:170).

Đş görenin örgüte uyum sağlamasında, örgütteki değer, norm ve tutumlara uygun hareket edebilmesinde sosyalleşme sürecinin önemi yadsınamaz. Bu açıdan bakıldığında gerek iş görenin yaptığı işten doyum sağlaması, gerekse de örgütün amaçlarının gerçekleşmesi, sosyalleşme sürecinin etkililiğine bağlı olmaktadır.

Yeni işgörenler, daha önceki kişisel ve görevsel deneyimleri yoluyla kazandığı tutum ve beklentileriyle birlikte örgüte katılır. Örgüte yeni katılan işgören, örgütün işleyişini (kurallar, ödeme sistemi vb.), çalışma grubu içinde nasıl hareket edeceğini (isimleri, görev sorumluluklarını, eş çalışanlarla ve denetçilerle olumlu ilişkiler kurmayı, normları, kültürü, politik davranışlarla, değişime olan direnmelerle, eş çalışanların yeteneksizlikleri ile baş etmeyi) ve görevi ile ilgili bilişsel içeriği (teknik terimleri ve becerileri, prosedürleri, kuralları, olguları) öğrenmek zorundadır (Fisher, 1986:101-145). Bu öğrenme süreci ise örgütsel sosyalleşme ile gerçekleşir (Çalık, 2006:2).

Örgütsel sosyalleştirme eğitimi işe yeni başlayanlara verilen kısa süreli bir eğitimdir. Bu eğitimin amacı işe yeni başlayanların işe, işin gerektirdiği yetki ve sorumluluklara, çalışma arkadaşlarına, iş yeri kültürüne alışmasını sağlamaktır. Bu eğitimle işe yeni başlayanın öğrenmesi kolaylaştırılarak, hata yapma ihtimali azaltılmaya çalışılır ve çalışanın kendisine güven duyması sağlanır. Sosyalleşme eğitimi çalışanda olumlu bir tutum oluşturarak iş tatminini arttırarak, örgüte bağlılık duygusunu geliştirir. Böylece verimlilik ve kalite artar, işgücü devir hızı azalır (Yüksel, 2000:201). Sosyalleşme ile örgütlerde çalışanlarda iş hakkındaki gerçek beklentilerin oluşmasına, olumlu tutumların geliştirilmesine ve çalışanların iş tatminine ulaşmasına yardımcı olunur (Çalık,2006:5).

2.4.4.3 Kariyer Planlaması

Kariyer; bireyin kamu ya da özel çalışma yaşamında ilerleme sağlayacağı bir başarı elde etmek amacıyla izlediği yol, süreç ve çalıştığı alandır (Demirbilek, 1994:71- 85). Kariyer; bir kişinin iş yaşamı boyunca bulunduğu iş ve aktivitelerdeki deneyimlerinin sonuçlarıdır. Genel anlamda kariyer, yaşam boyu süren bir uğraştır. Özgül anlamda kariyer ise, ilerlemek ve yükselmek beklentisi ile genç yaşlarda girişilen

ve prensipte emekliliğe kadar sürdürülen bir uğraş olarak ifade edilmektedir (Şimşek, 1999:332).

Đnsanlar çalışırken sadece belirli bir iş sahibi olmayı değil aynı zamanda kendilerine de kariyer sunulmasını beklerler (Werter ve Davis, 1993:377). Đnsanlar, bulundukları yerde daha fazla güç, statü ve para sağlayan pozisyonlara geçmek için uğraşırlar. Bunun için kariyer planlarlar, kendilerini bu hedeflere götürecek yollar ararlar ve seçerler.

Kariyer planlama; çalışanların, fırsatların, seçeneklerin ve sonuçların farkına varmalarını, kariyer hedeflerini belirlemelerini, bu hedeflere ulaşmada yön ve zaman tespiti yapmalarını sağlayacak iş, eğitim ve diğer geliştirmeye yönelik faaliyetleri programlamaları süreci olarak tanımlanabilir (Anafarta, 2001:3). Kariyer planlama, kişinin kendi problemi olmaktan çıkmış, işletmelerin sorumluluk alması gereken bir iş haline gelmiştir. Đşletmeler büyürken kariyer faaliyetleriyle ilgili planlama ve geliştirme faaliyetlerine de başlamışlardır. Kariyer yönetimi dendiğinde, bu çabaları bütünleştiren, kişisel ve organizasyonel kariyer süreçlerini aynı zamanda yönlendiren çalışmalar anlaşılır (Kitapçı ve Sezen, 2002:221).

Kariyer geliştirme ve planlamasıyla, çalışanlar arasındaki kişisel farklılıkları kullanmak ve aynı zamanda onların iş tatminlerini, motivasyonlarını ve verimliliklerini etkilemek yoluyla örgütsel başarıya katkıda bulunulmaktadır (Bingöl, 2003:244).

Kariyer planlaması bir sistem olarak ele alındığında kişi ve örgütün ikisi birden sisteme katılırlar. Kariyer planlaması hem birey hem örgüt açısından son derece önemlidir. Kariyer başarısı veya başarısızlığı sonucunda her birey kendi kariyer yaşamıyla ilgili tahminlerde bulunur, kimliğini oluşturur, kişiliğini tamamlar, iş tatmini artar. Bütün bunların ötesinde her birey kendi kendini tanımış olur, motivasyonu artar. Bu bireysel yönetim, davranış bilimlerinde “kendine gerçekleştirme olgusu” olarak nitelenir. Sağlıklı bir birey potansiyel olarak gelişip serpildikçe kendini geliştirme güdüsünün doğrultusunda kariyerini geliştirmek ya da bir diğer ifade ile ilerlemek, yükselmek gereksinimi duyacaktır. Birey açısından bu olgu, sağlıklı bir gelişmeyi simgeler (Aytaç, 2010)

Kariyer planlarının ve yollarının önceden belirlenmesi ile çalışanların yükselme ve kariyerleriyle ilgili geleceğe dönük planları açıklığa kavuşturulacak bu ise çalışan tatmininin artmasına yol açacaktır (Can, 2002:354-355).

Kariyer planlamasıyla çalışanların ihtiyaçları ve bunların nasıl giderileceği belirlenmiş, gelecekte ulaşacağı konumu açıklığa kavuşmuş olup, çalışanın iş tatmini de olumlu yönde etkilenecektir.

Çalışanlar islerinde yükselme olanaklarına sahip olmak isterler. Bunun en önemli nedenlerinden biri; çalışanların deneyim kazandıkça islerinin monotonlaşması bunun bir sonucu olarak da çalışanların yetkilerini ve sorumluluklarını yetersiz bulmalarıdır. Dolayısıyla daha yüksek yetki ve sorumluluklara sahip olmak isteyeceklerdir. Yükselme yolları tıkanan yöneticilerin çoğu zaman çalışma azmi ve heyecanlarının azalacağı muhakkaktır (Eren, 2004:510).

2.4.4.4 Performans Değerleme

Đşletmelerde insan kaynakları yönetimi; işletmeye yeni alınacak çalışanların seçilmesinin yanında mevcut çalışanlar için performans değerlendirmesi de yaparak, çalışanlar arasındaki farklılıkların bulunmasında ve yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ilişkiyi etkileyen özelliklerin ortaya konulmasında önemli bir rol oynar. Genel anlamda performans değerlendirme; iş görenin yeteneklerini, potansiyelini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını ve benzer niteliklerini diğerleri ile karşılaştırılarak yapılan sistematik bir ölçümdür (Ballı, 2009:838).

Değerlendirme sonucu elde edilen bilgiler, insan kaynakları yöneticilerinin personele yönelik kararlarında önemli bir dayanak oluştururlar. Performans değerlendirmesi; bir kişinin ya da grubun iş ile ilgili kuvvetli ve zayıf taraflarını sistematik olarak tanımlarken, işletmedeki iş veriminin artırılması, ücret artışları, terfi, kariyer planlama, uyarılma ve işten çıkarma gibi birçok konunun belirlenmesinde oldukça etkilidir (Özdemir, 2002:2-11).

Performans değerlemesiyle çalışanın sadece işteki verimliliği ölçülmez, bir bütün olarak önemli noktalarda çalışanın başarısı ölçülür. Çalışan değerlemesiyle bireyin yeteneklerinin işin nitelik ve gereklerine ne derecede uyup uymadığı araştırılmakta veya işteki başarısını belirlemek amacıyla objektif analiz ve sentezler yapılmaktadır (Sabuncuoğlu,2000:1549).

Çalışan açısından bu değerlendirme süreci bir süreklilik göstermektedir. Đşe alma aşamasında değerlenen birey, iş hayatı süresince belirli dönemlerde, belirli amaçlar göz önünde tutularak yeniden değerlendirilmektedir. Böylece bireyin sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekleri işe alınırken ve gelecekte kendisinden beklenenler açısından değerlenirler. Daha sonraki değerlendirme aşamasında ise, çalışanın iş başındaki performansı incelenir (Gürcü, 2007: 12)

Performans değerleme insan kaynakları yönetim sistemlerinin değişik uygulama ve faaliyet alanlarında kullanılarak iş görenlerin motivasyonunu ve iş tatminini arttıracak etkilerini göstermesi sağlanabilmektedir.