ĠSTANBUL TEKNĠK ÜNĠVERSĠTESĠ FEN BĠLĠMLERĠ ENSTĠTÜSÜ
Ġġ DÜNYASINDA SAVAġ STRATEJĠLERĠ
YÜKSEK LĠSANS TEZĠ Uçak. Müh. Tolga ERYAġAR
(514981061)
Tezin Enstitüye Verildiği Tarih : 6 Mayıs 2002 Tezin Savunulduğu Tarih : 14 Mayıs 2002
Tez DanıĢmanı : Prof. Dr. A. Fahri ÖZOK
Diğer Jüri Üyeleri : Prof. Dr. Selime SEZGĠN (Ġ.T.Ü.) Doç. Dr. CoĢkun ÖZKAN (Ġ.T.Ü.)
ii ÖNSÖZ
Ordularla şirketlerin organizasyon yapılarında ve rekabetçi kişiliklerinde gözlenen benzerlikler ve pazar ortamındaki çatışmanın yapısı ele alındığında, savaş durumunda başarı sağladığı kanıtlanmış askeri stratejilerin öğrenilmesi yöneticiler için büyük değer taşır.
Uzun yıllardır askeri organizasyonlar iş hayatından çeşitli fikirleri örnek almışlardır. Ancak günümüzün rekabetçi ve adeta bir savaş alanını andıran iş hayatında, şirketlerin askeri organizasyonlardan öğrenebilecekleri pek çok şey vardır. Önümüzdeki yıllarda yaşayacak ve başarılı olacak kuruluşlar, pazar ortamının yeni kurallarını bilen ve bu yeni ortamın savaş koşullarına uyum sağlayan kuruluşlar olacaktır.
Bu çalışmada öncelikle şirketler ve askeri organizasyonlar arasındaki benzerlikler ortaya konmuş, daha sonra savaş ve strateji kavramları incelenmiştir. Savaş prensipleri ve günümüze kadar süregelen savaşlarda yaygın olarak kullanılan stratejilere, iş dünyası perspektifinden bakılmış ve konuya ilişkin çok sayıda örnek verilmiştir.
Bu çalışmanın hazırlanmasında bilgi ve tecrübeleriyle desteğini benden esirgemeyen hocam Sayın Prof. Dr. A. Fahri ÖZOK‟a, aynı zamanda özel ilgi alanım olması nedeniyle vaktimin büyük çoğunluğunu alan tezimin hazırlanması sırasında bana destek olan ve beni mazur gören Teknik Grup çalışanlarına, çocukluğumdan buyana askerliğin bende ilgi uyandırmasını sağlayan ve her zaman fikirlerinden istifade etmekten büyük onur duyduğum babam (E.) Kd. Alb. Muammer ERYAŞAR‟a ve aileme sonsuz teşekkürlerimi sunarım.
iii
ĠÇĠNDEKĠLER Sayfa No.
TABLO LĠSTESĠ vi
ÖZET vii
SUMMARY viii
1. GĠRĠġ 1
2. Ġġ DÜNYASI VE SAVAġ ARASINDAKĠ BENZERLĠKLER 7
2.1 Karşıt Görüşler ve Değerlendirmeler 19
2.1.1 Geleceğin Muharebe Ortamının Karakteristik Yapısı 22
3. SAVAġ VE STRATEJĠ KAVRAMI 35
3.1 Savaş Teriminin Tanımı ve Önemi 35
3.2 Stratejinin Tanımı ve Tarihçesi 36
3.3 Savaş Stratejilerinin Amacı 47
4. SAVAġ PRENSĠPLERĠ 48
4.1 Hedef Prensibi 50
4.2 Taarruz Prensibi 50
4.3 Sadelik Prensibi 52
4.4 Emir ve Komuta Birliği Prensibi 54
4.5 Sıklet Merkezi Prensibi 56
4.6 Kuvvet Tasarrufu Prensibi 57
4.7 Manevra Prensibi 58
4.8 Baskın Prensibi 59
4.9 Emniyet Prensibi 60
5. Ġġ DÜNYASINDA STRATEJĠ VE STRATEJĠK YÖNETĠM 61
5.1 İş Dünyasında Strateji Kavramı ve Boyutları 61
5.1.1 Bir Yön Olarak Strateji 63
5.1.2 Bir Düşünce Olarak Strateji 63
5.1.3 Bir Eylem Olarak Strateji 63
5.1.4 Bir Durum Olarak Strateji 63
5.1.5 Bir Kültür Olarak Strateji 63
5.2 İşletmelerde Strateji Düzeyi 64
5.2.1 Şirket Stratejisi 64
5.2.2 İşletme Stratejileri 64
iv
5.3 Stratejiye Yakın Kavramlar ve Tanımları 65
5.3.1 Taktik 65 5.3.2 Amaç 65 5.3.3 Hedef 66 5.3.4 Politika 66 5.3.5 Plan 67 5.3.6 Doktrin 68 5.3.7 Program 68 5.3.8 Proses (Süreç) 68 5.3.9 Prosedür 68 5.3.10 Kural 68
5.4 İş Dünyasında Stratejik Yönetim 69
5.4.1 Stratejik Yönetim Düşüncesinin Evrimi 70
5.4.2 Stratejik Yönetim Düşüncesinin Temel Felsefesi ve Kilit Kavramları
72
5.4.3 Stratejik Yönetim Süreci 73
5.4.4 Stratejik Yönetim‟in Özellikleri 74
5.4.5 Stratejik Yönetim‟in Stratejik Planlamadan Farkları 74
5.5 İş Dünyasında Uygulanan Temel Stratejiler 75
5.5.1 Maliyet Liderliği Stratejileri 77
5.5.2 Farklılaştırma Stratejileri 79
5.5.3 Odaklanma Stratejileri 82
5.5.4 Ortada Kalmak 84
6. SAVAġ STRATEJĠLERĠNĠN ġEKĠLLERĠ VE Ġġ DÜNYASINDA UGULANMASI
86
6.1 Askeri Stratejinin Teorileri 86
6.2 Savaş Stratejilerinin Şekilleri ve İş Dünyasında Uygulanması 88
6.2.1 Dizi Stratejiler (Sequential Strategies) 89
6.2.1.1 Dizi Stratejilerin Askeri Alanda Uygulanması 89
6.2.1.2 Dizi Stratejilerin İş Dünyasında Uygulanması 89
6.2.2 Yığılım Stratejileri (Cumulative Strategies) 89
6.2.2.1 Yığılım Stratejilerinin Askeri Alanda Uygulanması 89
6.2.2.2 Yığılım Stratejilerinin İş Dünyasında Uygulanması 90
6.2.3 Engelleme Stratejileri (Dolaylı Stratejiler) (Indirect Strategies) 90
6.2.3.1 Engelleme Stratejilerinin Askeri Alanda Uygulanması 90
6.2.3.2 Engelleme Stratejilerinin İş Dünyasında Uygulanması 90
6.2.4 Direkt Stratejiler (Direct Strategies) 92
6.2.4.1 Saldırı Stratejileri 92
6.2.4.2 Savunma Stratejileri 98
6.2.5 Birleşme (İttifak) Stratejileri 109
6.2.5.1 Birleşme Stratejilerinin Askeri Alanda Uygulanması 109
6.2.5.2 Birleşme Stratejilerinin İş Dünyasında Uygulanması 109
6.2.6 Karşıgüç Stratejileri 114
6.2.6.1 Karşıgüç Stratejilerinin Askeri Alanda Uygulanması 114
v
6.2.7 Karşıdeğer Stratejileri 115
6.2.7.1 Karşıdeğer Stratejilerinin Askeri Alanda Uygulanması 115
6.2.7.2 Karşıdeğer Stratejilerinin İş Dünyasında Uygulanması 116
6.3 Gerilla Stratejisi 116
6.3.1 Gerilla Tarzı Pazarlama 123
6.4 Destek 127
6.4.1 Silahlar 128
6.4.2 İstihbarat (Haber Alma) 134
6.4.2.1 Askeri İstihbarat Aşamaları 135
6.4.3 Organizasyon ve Liderlik 151
6.4.4 İletişim 167
6.4.5 Lojistik 170
7. ÖNDE GELEN ASKERĠ STRATEJĠST VE KOMUTANLARIN LĠDERLĠK PRENSĠPLERĠ VE STRATEJĠLERĠNDEN Ġġ DÜNYASI ĠÇĠN DERSLER
173
7.1 Uzak Doğu Savaş Stratejileri ve Sun Tzu 174
7.1.1 Japon Savaş Tarihi 174
7.1.2 Savaşçı Ruhun Japon İş Kültürüne Etkisi 177
7.1.3 Sun Tzu‟nun Savaş Felsefesi ve Savaş Stratejileri 179
7.1.3.1 Sun Tzu‟nun Savaş Sanatı Kitabı 186
7.1.3.2 Sun Tzu ve İş Dünyası 199
7.1.3.3 Sun Tzu‟nun Savaş Stratejilerinin Liderlik ve İnsan Kaynakları Yönetimine Uygulanması
202
7.2 Türk Ordularının Savaş Stratejileri ve Türk Komutanlardan Liderlik Dersleri
213
7.2.1 Atatürk 213
7.2.1.1 Atatürk ve İnsan Sevk ve İdaresi 214
7.2.1.2 Atatürk‟e Göre Komutanlık ve Komutanların Nitelikleri 216
7.2.1.3 Atatürk ve Harp Prensiplerinin Uygulanması 220
7.2.1.4 Atatürk ve Strateji 223
7.2.2 Attila 224
7.2.2.1 Liderlik Özellikleri Üzerine Atilla'nın Görüşleri 224
7.2.2.2 Attila‟dan Seçme Düşünceler 228
7.3 Julius Caesar 235
7.4 General George Smith Patton 238
8. SONUÇ 243
KAYNAKLAR 244
vi
TABLO LĠSTESĠ Sayfa No.
Tablo 2.1 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Hiyerarşik Yapının
Karşılaştırması... 7 Tablo 2.2 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Personel/Kadro Yapısının
Karşılaştırması... 8 Tablo 2.3 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Büyük Strateji‟nin
Karşılaştırması... 14 Tablo 2.4 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki İş Stratejisi-Askeri
Strateji‟nin Karşılaştırması... 15 Tablo 2.5 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Taktiklerin
Karşılaştırması... 15 Tablo 2.6 ABD Ordusu Hava/Kara Muharebe Doktrini‟ne Göre Orduların
Savaşma Kabiliyeti ve Başarılarını Doğrudan Etkileyen Beş
Temel Prensibin İş Dünyasındaki Karşılıkları... 28 Tablo 4.1 Çeşitli Ülke Ordularının Belirlediği Savaş Prensipleri... 49 Tablo 6.1 Son Yıllarda Yapılan Büyük Ölçekli Şirket Birleşmeleri... 111 Tablo 7.1 POISE Yaklaşımıyla Sun Tzu‟nun Savaş Sanatının Benzerlikleri 202
vii ÖZET
İş dünyası ile savaşın karşılaştırılması aslında yeni bir olgu değildir. Bu konuya ilişkin iş dünyası literatüründe pek çok makale, kitap ve araştırma bulunmaktadır. İş dünyası ile ordular arasında tahmin edilenden çok daha fazla benzerlik bulunmaktadır.
İş dünyasında ve savaşta uygulanan stratejiler, belirlenmiş bir hedefe ulaşma amacını gütme ve bu amaca ulaşırken belirli rakipleri altetme temel ilkelerinde birleşmektedir. Savaş stratejileri yüzyıllardır doğrudan faaliyette oluşmuş deneyimleri içerdiğinden kendisi ile benzer bir ortam olan iş dünyasında da bu deneyimlerden yararlanmak doğru olacaktır.
Savaş sanatı sadece nasıl kazanılacağını değil, aynı zamanda nasıl
kaybedilmeyeceğini de öğretir. Savaşta kazanılan zaferin %90‟ı hazırlığa, %10‟u ise önceden tahmin edilemeyen aksilikleri gözönünde bulundurmaya bağlıdır. Hem askeri, hem de ticari operasyonlar, organize edilmeli, detaylı bir şekilde planlanmalı ve öyle hayata geçirilmelidir.
Savaş ve iş dünyasını karşılaştıran çalışmaların bir çoğu özellikle Sun Tzu (Savaş Sanatı), Carl von Clausewitz (Savaş Üzerine) ve Napoleon üzerinde odaklanmıştır. Ancak üzücüdür ki, bu çalışmaların hemen hemen hiç birinde, tarihte büyük başarılara imza atmış aralarında Atatürk‟ün de yer aldığı Türk Komutanları‟nın liderlik sırlarına ve bugünün iş dünyasına uygulanabilecek savaş stratejilerine yer verilmemiştir. Bu çalışmada diğer askeri stratejistlerin yanısıra Türk Komutanları‟ndan da örnekler verilmeye çalışılmıştır.
Günümüzün yeni ekonomi dünyasındaki iş hayatı savaşın sivil bir versiyonudur. Artık muharebe sahasındaki rakipler ülkeler değil şirketlerdir. İş dünyasının koşulları günden güne daha rekabetçi bir hal almaktadır. Bu yeni ortamda başarılı olmak isteyen şirketler ve yöneticiler, savaş stratejileri ile askeri taktikleri ve çalışmalarında bunları nasıl kullanabileceklerini anlamaya çalışmalıdırlar.
viii WAR STRATEGIES IN BUSINESS
SUMMARY
Comparing business to war is nothing new. There are so many articles, books and researches about this subject in business world literature. Business have more in common with the military than most people realize. Successful business often incorporates military tactics into their corporate strategies.
The strategies implemented in the world and in war have in common principles of aiming to reach a specified target and overthrowing certain rivals for reaching that target. Since the strategies of war involve experiences that have accumulated over many years, it will be proper to make use of such experiences in the business where the environment is similar to that of a war.
The study of warfare not only teaches one how to win. It also teaches one how not to lose. “Victory in the battle is 90 percent preparation and percent taking care of unanticipated emergencies.” Both military and commercial operations must be organized, planned, and executed.
Most of the studies about comparing business and war are focused on Sun Tzu (Art of War), Clausewitz (On War) and Napoleon. Unfortunately there is no any books or articles about the Turkish Commander‟s leadership secrets or strategies, which are suitable for today‟s business environment. In this there are some examples from them like the others.
Business in the New Economy is a civilized version of war. Companies, not countries, are battlefield rivals. The business world conditions are going to be more competitive day by day, and the companies and managers who want to be a successful at this environment should try to understand war strategies and military tactics and how to use them in their work.
1 1. GĠRĠġ
İş dünyası ile savaşın karşılaştırılması aslında yeni bir olgu değildir. Barrie G. James‟in 1984 yılında yazdığı İş Dünyası Savaşları (Business Wargames) kitabı, askeri taktik ve stratejilerin iş dünyasında nasıl uygulanabileceğini ve uygulandığını gösteren pek çok örnekle doludur. Al Ries ve Jack Trout, Pazarlama Savaşları (Marketing Warfare) kitaplarında şu ifadeye yer vermişlerdir: “Düşüncemize göre pazarlama hakkındaki en iyi kitap, emekli bir Prusya Generali Carl von Clausewitz tarafından yazılmıştır. Savaş Üzerine (On War) adlı kitap bütün başarılı savaşların arkasındaki stratejik prensipleri ortaya koymaktadır”. Wall Street filminde Gordon Gekko (Michael Douglas), Bud Fox‟a (Charlie Sheen) iş dünyası ile ilgili şöyle bir tavsiyede bulunmaktadır : “Sun Tzu‟nun Savaş Sanatı (The Art of War) kitabını oku. Bütün muharebeler savaşmadan kazanılır. Bunu düşün.... Siper harbi ile ilgili öğrenebileceğin her şey orada dostum”. (Leppanen, 2000)
Eski Pepsi CEO‟su Roger Enrico, 1987 yılında kaleme aldığı “Kola Savaşı Nasıl Kazanıldı?” adlı kitabında, 25 milyar dolarlık ABD meşrubat piyasasının iki devi, Pepsi Cola ve Coca Cola arasında bir asırdan beri süren kıran kırana pazar mücadelesini gerçek bir savaşa benzetmektedir. 1985 yılında Coca Cola‟nın ünlü 7X formülünü değiştirerek yaptığı büyük stratejik hatayı Pepsi‟nin nasıl değerlendirdiğinin hikayesinin anlatıldığı bu kitap, eleştirmenler tarafından, iki dev şirketin pazarlama manevraları ve satış tuzaklarıyla dolu adeta bir savaş belgeseli, Roger Enrico ise Pepsi ordusunun, atak, gözü pek, azimli ve hırslı genç komutanı olarak nitelenmektedir. Coca Cola sadece 90 gün sonra, yeni formül lezzet testlerinden başarıyla geçtiği ve yeni ürünün tanıtımı için büyük bir reklam bütçesi ayrılıp harcanmaya başlandığı halde, sadık müşterilerinin isteklerine uyarak eski formülüne dönmek zorunda kalmıştır. (Enrico ve Kornbluth, 1987) Bu geri adım ironik bir biçimde, 2000 yılı sonunda ABD'de yapılan bir araştırmada, bugüne dek iş dünyasında alınmış en başarılı 10 işletme yönetimi kararından biri olarak seçilmiştir.
2
Yıllar boyunca askeri uygulamalara yapılan göndermeler ve askeri terimler, önde gelen sayısız dergi ve gazetenin ön sayfalarında, makale başlıklarında yer almış durumdadır. “Kola Savaşları”, “Araba Savaşları”, “Hava Savaşları” (havayolu şirketleri arasındaki rekabet anlamında) ve benzeri sözler şimdilerde pazarda süre giden rekabetin yoğunluğunun ve acımasızlığını tanımlamak için kullanılan birer terim olarak kabul görmüştür. Yakın bir geçmişte tanınmış bir iş stratejisi uzmanı olan Gary Hamel, “Öldürücü Stratejiler” terimini ortaya atmıştır; bu terim Fortune International'ın 23 Temmuz 1997 tarihli sayısında yer almış ve hissedarlarını gerçekten de zengin eden şirketler için kullanılmıştır. Hamel'a göre bu şirketlerin bunu gerçekleştirebilmelerinin nedeni, kuralları ihlal etmekten korkmamalarıdır; ki bu da son derece askeri nitelikli bir uygulamadır.
Bugün pek çok askeri lider/dehanın savaş stratejileri ve liderlik özellikleri çok sayıda iş adamı ve şirket için rehberlik teşkil etmektedir. Konuya ilişkin dünya genelinde çok sayıda şirket danışmanlık hizmeti vermekte, seminerler düzenlenmekte, kitap ve makaleler yayınlanmaktadır. Yapılan çalışmalar genellikle Sun Tzu, Carl von Clausewitz, Napolyon I ve Attila üzerinde yoğunlaşmış olmakla birlikte, ilgili bölümde kapsamlı bir listesi verilen pek çok lider komutanın uyguladığı savaş ve yönetim stratejileri, bahsi geçen araştırmalarda verilen örnekler arasında yer almıştır. Bu çalışmada; “asker millet” tanımlamasını hak eder şekilde, tarih boyunca büyük askeri başarılara imza atmış Türk Komutanları‟ndan da örneklemeler verilecektir. Günümüzde ticari organizasyonlara örneklik eden çok sayıda askeri kuruluş da bulunmaktadır. Örneğin Amerikan işletme yöneticiliğinin kullandığı pek çok yöntem, ABD Ordusu‟nun İkinci Dünya Savaşı deneylerinden alınmıştır. Bu “komuta kontrol” yönetim modeli, yukarıdan aşağıya doğru hiyerarşik yönetimde ve istatistiki denetimde kesin bir yapıya sahiptir. Amerikan endüstrisi bu yapıyı 1940‟larda ve 1950‟lerin başlarında Pentagon‟dan almıştır. Savaşı izleyen dönemde birçok sivil ve yüksek rütbeli asker ordudan sanayiye geçerek yeni yönetim sistemlerinin yerleştirilmesine yardımcı olmuştur. Bu yönetim sistemi Amerikan firmalarının öncelikle birbirleriyle rekabet ettiği bir dönem olan İkinci Dünya Savaşı‟nı izleyen yirmi beş yıl boyunca etkili olmuştur. 1970‟lerdeki iki petrol krizi sonrası rekabet, oyun alanını tümüyle değiştirmiş, Japonya, Kore, Tayvan, Singapur,
3
Malezya, Hindistan ve Çin gibi hızla büyüyen sanayi ülkeleri Amerikan kökenli olmayan kendi yönetim tarz ve yaklaşımlarını ortaya koymuşlardır. Zamanla “komuta ve kontrol” yönetim tarzının yeteri kadar kıvrak olmadığı, tersine dünya kalitesinde bir verimlilik standardının önünde bir engel oluşturduğu ortaya çıkmaya başlamıştır. Yönetim sistemi olarak; tepki gösterme süresini azaltma, kaliteyi artırma, en düşük gerçek maliyete ulaşma ve ürün/hizmet yeniliklerini hızlandırma gibi zorunlu yeni yaklaşımlar ortaya konmuştur. Buna paralel olarak değişen liderlik kültürü de yöneticilerin açık bir örgütsel vizyon ve misyon ihtiyacında, iş görenlerin yetkilendirilmesinde, etkin ekipler kurmada, örgütsel öğrenmede, (işleve değil) prosese yönelmede ve kararların gerçekten “sistem çapında” etki yaratmasını sağlayacak önlemlerde odaklanmasına sebep olmuştur.
Ancak bugün Amerika‟da yönetim sistemi ve liderlik kültürünü yeniden yapılandırmada liderlik eden kuruluş yine Amerikan Ordusu olmuştur. 1.5 milyon iş görene, 63 milyar ABD dolarlık bir bütçeye ve dünya çapında çok çeşitli stratejik ittifaklara sahip global bir güç olan Amerikan Kara Kuvvetleri, kendisini enformasyon çağına göre teçhiz edip, çok geniş bir görev yelpazesine uyum sağlayacak şekilde yeniden düzenleyip ve büyük çaplı bir küçülmeyi de başarıyla tamamlayarak bugün iş dünyasına fikir geliştirme, yeniden yapılanma ve strateji konularında pek çok firmaya rehberlik etmektedir. ABD Kara Kuvvetleri‟nin geçirdiği büyük değişime liderlik etmiş olan Eski Kara Kuvvetleri Komutanı General Gordon R. Sullivan ve önde gelen stratejik planlamacılardan Albay Michael V. Harper, değişimin öyküsünü anlattıkları “Umut Bir Yöntem Olamaz” adlı kitaplarında şu ifadeye yer vermektedirler: “Askeri liderler olarak karşı karşıya bulunduğumuz sorunlar, IBM, General Motors, McDonald's, Wal-Mart, Microsoft gibi şirket liderlerinin karşı karşıya bulundukları sorunlarla birçok ortak özelliğe sahiptir; bunun terside geçerlidir”. (Sullivan ve Harper, 1997)
Askeri organizasyonlarda ortaya konan ve daha sonra sivil organizasyonlar tarafından da kullanılmaya başlanan uygulamalardan bir diğeri de Yöneylem Araştırması‟dır. Modern Organizasyon Teorisine geçiş ile birlikte gündeme gelen Yönetim Bilimi Yaklaşımı, İkinci Dünya Savaşı sırasında askeri amaçlarla
4
geliştirilen “Yöneylem Araştırmaları”nın 1950‟lerde işletme yönetiminde karmaşık sorunların çözümlenmesinde uygulanmasıyla başlamıştır.
Yöneylem Araştırması ülkemize “Harekat Araştırması” adı ile girmiştir. İlk yöneylem araştırması grupları, 1954 yılında Türk Silahlı Kuvvetleri‟nde “Genel Kurmay Başkanlığı İlmi İstişare Kurulu Müdürlüğü” adıyla, sivil kesimde ise 1965 yılında Türkiye Bilimsel Teknik ve Araştırma Kurulu (TÜBİTAK) bünyesinde kurulmuştur.
Strateji kültürünün oluşmasında ve iş dünyasında uygulanan kavramların yaratılmasında da askeri güçlerin büyük katkıları olmuştur. (Hoskin, 1997) Özellikle kalite konusunda, ordu en büyük müşterilerden bir olduğu için, kontrol kavramının ön plana çıkmasında ordunun rolü büyüktür. İstatistiksel kalite kontrolü kavramında halen günümüzde kullanılan tabloların askerler tarafından hazırlandığı bilinmektedir. Başka bir örnek de Sistem Yaklaşımı ve Sistem Mühendisliği‟dir. Sistem Mühendisliği‟nin gelişimi incelendiğinde, ilk ve çok önemli atılımların askeri sistemlerde gerçekleştirildiği görülür. İkinci Dünya Savaşı ardından ABD Hava Kuvvetleri‟nin Harvard Üniversitesi‟ne verdiği, ülkenin savunma uygulamalarında görevli Hava Kuvvetleri personelinin 8 katına ve savaş uçakları sayısının 20 katına çıkarılması için, 10 milyar ABD dolarlık bir bütçe ile nasıl bir sistem gerektiği şeklindeki proje bu konuda ilk atılımdır. 1961 yılında ABD Savunma Bakanlığı tarafından geliştirilen ve PPBS olarak bilinen; Planlama, Programlama ve Bütçe Sistemi ise, sistem mühendisliği çalışmalarının kavram ve kapsamı açısından önemli aşamalar gerçekleştirmiştir.
Şirketlerin strateji oluştururken geçmişte diğer şirketlerin uyguladığı stratejileri incelemesi ve bu stratejilerin başarılarından veya başarısızlıklarından gerekli dersleri çıkarması, uygulanacak stratejinin başarılı olmasını sağlamak için önemlidir. Stratejisi başarılı olmuş şirketlere bakıldığında, geçmişte başarılı olmuş bir stratejinin gelecekteki başarıyı garanti etmediği görülmektedir. Ayrıca rekabet şartları değiştiğinde stratejilerin değiştirilmesinin güçlüğü de bilinmektedir. Bunun temel nedeni stratejik yaklaşım bilincinin eksikliğidir. (Christensen, 1998)
5
Stratejik yaklaşım bilincini arttırmak için bu yaklaşımın gereğini kavramak gerekir. Bunun için de sadece daha önce diğer şirketlerin uyguladığı stratejileri incelemenin yanında strateji kültürünün belki de temellerinin atıldığı savaş stratejilerine de bakmakta yarar vardır.
Özellikle Japonya İkinci Dünya Savaşı‟ndan başarısızlıkla çıktıktan sonra, dünyanın hakimi olma hırsını, gelişen bu yeni yapının da bilincine vararak, ekonomik düzlemde kanıtlama çabasında girmiştir. Yüzyıllarca imparatorluğun birleşmesine kadar olan süreçte kendi klanları arasında yapılan savaşların yanında, imparatorluk birleştikten sonra diğer ülkelerle girişilen savaşlarla önemli düzeyde savaş ve strateji kültürü oluşturmuştur. Japonların başkaları tarafından yaratılan kavramları anlama, etkin bir şekilde kullanma ve geliştirme başarıları savaş stratejilerinde de kendini göstermiş ve özellikle M.Ö.300‟lü yıllarda ünlü Çinli savaş stratejileri ustası Sun Tzu‟nun Savaş Sanatı (Art of War) kitabıyla ölümsüzleştirdiği temel savaş ilkeleri ve stratejilerini de etkin bir şekilde kullanmışlardır. (Cleary, 1994) Japonların ekonomik savaşta başarılı olma süreçlerindeki en büyük kazanımlarından biri de, savaş stratejilerini iş dünyasında kullanılan stratejileri oluştururken de kullanmalarıdır. (Hou, 1991) Ünlü pazarlama gurusu P. Kotler, Japonlar‟ın yeni pazarlara yaklaşma tarzlarını bir askeri harekat şeklinde yaptıklarını belirtmiştir.
Günümüzde ekonomik güç, askeri ve politik gücün bir tamamlayıcısı niteliğindedir. Daha önceki dönemlerde askeri zaferin ardından gelen ekonomik hakimiyet ve sömürü, günümüzde büyük ekonomik güçlerin bu defa askeri güç kullanmadan sağladığı hakimiyete dönüşmüştür. Özellikle gelişmiş ülkelerin elinde bulundurduğu nükleer ve kimyasal silah gibi caydırıcı güçler, artık büyük devletler arasındaki savaşın ekonomik zeminde cereyan etmesine sebep olmuştur. Konvansiyonel silahlarla yapılan ve giderek düşük yoğunluklu bir hal alan klasik çatışmalar ise gelişmemiş veya az gelişmiş ülkeler arasında yaşanmaktadır.
İş dünyasında ve savaşta uygulanan stratejiler, belirlenmiş bir hedefe ulaşma amacını gütme ve amaca ulaşırken belirli rakipleri alt etme temel ilkelerinde birleşmektedir. Savaş stratejileri yüzyıllardır doğrudan faaliyette oluşmuş deneyimleri içerdiğinden kendisiyle benzer bir ortam olan iş dünyasında da bu deneyimlerden yararlanmak
6
doğru olacaktır. (James, 1989) İş hayatının kuralları ekonomik, teknolojik ve toplumsal sapmalara bağlı olarak değişmiştir ve bu yeni pazar savaşına yeni bir yaklaşım gerekir. Önümüzdeki yıllarda yaşayacak ve başarılı olacak kuruluşlar, pazar ortamının yeni kurallarını, bu ortamın savaş koşullarına uyum sağlayan kuruluşlar olacaktır.
7
2. Ġġ DÜNYASI VE SAVAġ ARASINDAKĠ BENZERLĠKLER
İş dünyası ile askerlik arasında pek çok insanın tahmin edebileceğinden çok daha fazla müştereklik bulunmaktadır.
Şirketler ve orduların sistemleri, ilkeleri, manevraları, çalışma biçimleri, davranışları ve hatta dilleri arasında büyük benzerlikler göze çarpmaktadır.
a- Şirketler ve orduların organizasyonel yapıları birbirine benzemektedir.
Şirket ve askeri organizasyonlardaki hiyerarşik yapının karşılaştırması Tablo 2.1‟de verilmiştir. (Leppanen, 2000)
Tablo 2.1 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Hiyerarşik Yapının Karşılaştırması
ġĠRKET ORDU
CEO/Başkan General
Başkan Yardımcısı Albay/Yarbay/Binbaşı
Müdür Yüzbaşı
Müdür Yardımcısı Üsteğmen
Manager Trainer Teğmen
Mühendis/Programlamacı Astsubay
Şef/Amir/Süpervizör Çavuş
Genel Çalışanlar Er/Erbaş (Erat)
Şirket ve askeri organizasyonlardaki personel/kadro yapısının karşılaştırması ise Tablo 2.2‟de verilmiştir. (Leppanen, 2000)
8
Tablo 2.2 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Personel/Kadro Yapısının Karşılaştırması
ġĠRKET ORDU
İnsan Kaynakları/Muhasebe/Müşteri Hizmetleri S1 Personel ve İdare
Satış/Pazarlama S2 İstihbarat
Operasyonlar S3 Harekat ve Eğitim
Tedarik/Sevkıyat S4 Lojistik (İkmal ve Tahliye)
b- Şirketler ve ordular rakipleri üzerinde avantaj sağlama amacı güden rekabetçi sistemlerdir.
Temelde her iki organizasyon da avantajlı konumu muhafaza etmek ya da süregelen durumu bozmak, ilişkileri değiştirmek ve kendileri için daha elverişli bir biçimde yeniden dengeyi kurmak için çalışırlar. Leon Sampson‟un gözlemlediği gibi, “savaş bir ulustan diğerine mülkiyet transferidir”. İş savaşlarında mülk, bir şirketin Pazar payı, müşterileri, kaynakları ve egemenliğinden ibarettir.
c- Her iki organizasyon da temel bir ideolojiyi spesifik ve somut yollarla korur.
Örneğin herhangi bir kişi Amerikan Ordusu‟na yazıldığında şu andı ezberlemek zorundadır: “Ben, (askerin ismi) Amerika Birleşik Devletleri Anayasası‟nı tüm iç ve dış düşmanlara karşı destekleyeceğime ve koruyacağıma, inanç ve bağlılığımı muhafaza edeceğime, ABD Başkanı ve üstlerimin emirlerine kural ve nizamlarda belirtildiği şekilde itaat edeceğime resmen ant içerim. Tanrı bana yardımcı olsun.” Türk Silahlı Kuvvetleri‟nde askere alınanların acemi eğitimlerinin sonunda resmi olarak askerlik görevlerine başlayabilmeleri için içtikleri ant da benzerdir: “Barışta ve savaşta, karada, denizde ve havada, her zaman ve her yerde milletime ve cumhuriyetime doğruluk ve muhabbetle hizmet ve kanunlara ve nizamlara ve amirlere itaat edeceğime ve askerliğin namusunu, Türk sancağının şanını canımdan aziz bilip icabında vatan, cumhuriyet ve vazife uğrunda seve seve hayatımı feda edeceğime namusum üzerine ant içerim.”
9
1980‟lerin ortasında Wal-Mart‟ın kurucusu Sam Walton TV‟den yapılan uydu bağlantısıyla 100 binden fazla çalışanına şu andı içtirmiştir: “Şimdi sağ ellerinizi havaya kaldırıp Wal-Mart‟ta söylediklerimizi hatırlamanızı ve söyleyeceklerimi tekrarlamanızı istiyorum : Bugün ve gelecekte resmen söz veriyor ve deklare ediyorum ki her zaman karşımdaki müşteriye gülümseyeceğim, gözlerinin içine bakacağım ve onu içtenlikle selamlayacağım. Sam bana yardımcı olsun.” (Leppanen, 2000)
d- Her iki organizasyon da hedeflerine ulaşmada takım çalışmasını esas alır.
Amerikan Ordusu‟nun, Asker Takım Geliştirme/Field Manual (FM) 22-102 dokümanında şu ifadeye yer verilmektedir.
“En iyi muharebe ve muharebe destek stratejileri ve en akılcı taktik operasyon uygulamaları, manga, takım, kısım ve bölüklerdeki askerlerin belirlenmiş görevlerini etkin bir şekilde yerine getirmedikleri müddetçe zaferi garanti etmez. Muharebedeki esas başarı iyi eğitilmiş ve yüksek derece motive edilmiş askerlerden oluşan, muharebeye hazır uyumlu takımların oluşturulmasına bağlı olacaktır.”
İkinci Dünya Savaşı‟nda ABD Üçüncü Ordu Komutanlığı‟nı yapan General George S. Patton: “Bu takım çalışması olmadan savaşamazdık” demiştir. (Whiting, 1982) “Bir Dakika Yöneticisi ve Yüksek Performanslı Takım Kurma” kitabının yazarlarından Prof. Dr. Kenneth Blanchard ise bu konuya ilişkin olarak kitabında: “İş hayatında, takım kurma ve takım çalışması hiç bu kadar önem kazanmamıştı... Organizasyonlarımız daha rekabetçi ve karmaşık birer yapıya sahip oldu. Artık birkaç yüksek performanslı personelimizin gayretleriyle zirveye çıkabilmemiz ve orada kalabilmemiz mümkün değil. Organizasyonumuzun yaşamını sürdürmek istiyor isek, her seviyedeki personelimizin yaratıcılığı ve potansiyelinden en üst düzeyde yararlanmalıyız” demiştir. (Blanchard ve diğ., 1996)
1990 yılında İngiliz ayakkabı üreticisi K Shoes Ltd., Springer tesislerinde takımları kullanmaya başlamıştır. Zamanında teslimat bu yeni uygulama ile %80‟den %97‟ye
10
çıkmıştır. Çalışanların verimliliği %19‟dan fazla artmış, daha önce 1 milyon parçada 5 bin hatalı parça üretilirken bu rakam 1 milyon parçada sadece 250 adede düşmüştür. (Leppanen, 2000)
Westinghouse firmasının Texas‟taki Elektronik Montaj Tesisleri‟nde, pek çok ürün için çevrim zamanları 1983 yılında takım çalışmasının esas alınmasıyla 12 haftadan 2 haftaya düşürülmüştür.
Yapılan araştırmalar bugün dünyada yöneticilerin zamanının %50 ile %90‟ını takım çalışmalarının aldığını ortaya koymuştur.
e- Her iki organizasyonun da içinde bulunduğu rekabet ortamı hızla değişmektedir.
Ordular için değişim, Soğuk Savaşın sona ermesinin ve bunun sonucu olarak uluslararası güç yapısındaki altüstlüklerin yol açtığı bir zorunluluk haline gelmiştir. İş dünyası için değişimin yeni yabancı rakipler, ürün ve hizmetlerin pazarlanmasında yeni yöntemler, müşterilerin yeni talep ve beklentileri gibi, bir dizi nedeni vardır. Her iki durumda da, İkinci Dünya savaşını izleyen görece istikrarlı yıllarda kullanılan yöntemler, son yılların karmaşasıyla birlikte geçerliliklerini yitirmiştir. (Sullivan ve Harper, 1997)
f- Gelişen teknoloji her iki organizasyon için de yeni olanaklar ve zorluklar yaratmaktadır.
Son on yıl, enformasyon tabanlı işletmenin doğuşuna tanıklık etmiştir. Enformasyon toplama, yorumlama ve iletmedeki sayısal sistemler, bu prosesleri geçmişe oranla daha etkinleştirmiş olsa da, değişim hem askeri hem de ticari organizasyonlardan eski yöntemleri daha verimli hale getirmenin ötesinde şeyler talep etmektedir.
g- Talepleri sürekli artan pay sahipleri her iki organizasyona da beklenmedik görevler yüklemektedir.
11
Günümüzün hızla değişen dünyası, birçok işletmenin kendisini yeniden tanımlamasını zorunlu kılmıştır. Örneğin, imalat şirketleri, ana iş kolundan daha hızlı büyüyen ve daha fazla kar getiren servis ve mali operasyon birimleri oluşturmaktadır. Buna benzer olarak örneğin Amerikan Kara Kuvvetleri, Beyaz Saray ve Kongre'deki ulusal liderliğe, son tahlilde Amerikan halkına hesap vermektedir. Bugün ABD Kara Kuvvetleri, yalnızca geleneksel savaş görevinde değil, aynı zamanda başarı koruma, insani ve doğal afet yardımı sağlama, yurt içi ve yurt dışında demokrasiyi koruma gibi yeni misyonlarda da başarılı olacak kadar esnek olmak zorundadır. (Sullivan ve Harper, 1997)
h- Her iki organizasyonda da mali baskılar büyük çaplı maliyet kısıntılarını ve küçülmeyi zorunlu kılmaktadır.
Yalın maliyet yapısı artık rekabet açısından bir üstünlük olmaktan çıkmıştır. Günümüzde bu, oyunun kuralı haline gelmiştir. Örneğin Soğuk Savaş‟ın bitmesinden sonra ABD Kara Kuvvetleri‟nin payına düşen "barış hissesi", savaşa hazır olma durumunda ya da etkinlikle azalma olmaksızın, bütçe ve insan kaynaklarında yüzde 40 indirime gidilmesi olmuştur. İşletmelerde az çok aynı baskıyla yüz yüzedir. Bugün pek çok işletme vazgeçilmez insan becerileri yitirilmeden ya da geride kalan işçilerin morali bozulmadan, zorunlu küçülmenin üstesinden gelmeye çalışmaktadır. (Sullivan ve Harper, 1997)
i- Hem şirketler, hem de ordular çalışma yöntemlerini içeren yazılmış rehberlere sahiptir.
Şirketlerin ve orduların kullandığı çalışma yöntemlerini içeren rehberler (ya da talimnameler) bir çatışma durumunda da kullanılabilecek şekilde düzenlenmiş ve standartlaştırılmıştır.
Askeri birliklerin faaliyetlerine rehberlik edecek Ordu Yönetmeliği (AR-Army Regulations), Standart Çalışma Prosedürleri (Standard Operating Procedures -SOP), Sahra Talimnameleri (Field Manuals-FM) ve Teknik Talimnameler (Technical Manuals-TM) gibi çeşitli yazılı prosedürler bulunmaktadır.
12
Günümüzde pek çok şirket tarafından uygulanan ISO (International Organization for Standardization-Uluslararası Standard Organizasyonu), İyi Üretim Uygulamaları (GMP-Good Manufacturing Practices), Toplam Kalite Yönetimi (TQM-Total Quality Managemet) gibi çeşitli uygulamalar askeri organizasyonlar tarafından da tatbik edilmektedir.
Günümüzde TKY, ISO Standartları ve EFQM gibi yaklaşımlarla organizasyonlarda uygulanırlığı çeşitli kurallarla bağlanan kalite kavramının gelişiminde askeri faaliyet ve savaşların büyük bir etkisi olmuştur. 1920‟lerde Birinci Dünya Savaşı‟nın da etkisiyle imalat tekniklerinin ve girişimlerinin artması, üretim faaliyetlerini daha karmaşık hale getirmiş, ürünlerin kalitesini muayene edecek kişilere ihtiyaç duyulmaya başlanmıştır. Bu ihtiyaç ilk defa üretimde muayene evresi ve muayene memurları kavramını ortaya çıkartmıştır. İkinci Dünya Savaşı‟nın başlaması ile birlikte de, askeri malzemelerin kaliteli ve hatasız olması gerekliliği doğmuştur. Kalite, spesifikasyonlara uygunluk olarak tanımlanmış ve üretim sırasında kontrol edilmeye başlanmıştır. Kalite sorumluluğu, ilk defa bağımsız bir kalite departmanının sorumluluğu haline gelmiş ve kalite departmanı otonomi kazanması amacıyla imalat departmanından ayrılmıştır. Kalite kontrolde en önemli ilerlemeler ve değişiklikler İkinci Dünya Savaşı sırasında ortaya çıkmıştır. İkinci Dünya Savaşı, standart sapmalar, tablolar ve diğer istatistiksel yöntemlerle, istatistiksel kalite kontrolü gündeme getirmiştir. Savaşın getirdiği hareketle 1954‟de kalite sistemi kavramı ortaya çıkmıştır.
Dünyada İyi Üretim Uygulamalarını (GMP) ortaya koyan ilk kuruluş ise Amerikan Silahlı Kuvvetleri olmuştur. ABD Savunma Bakanlığı‟nın 1984 yılında silah sistemlerini desteklemek için yaratılan bilgilerin, bilgisayar ortamına aktarılarak teknik bilgiye zamanında ve daha etkin bir şekilde ulaşılabilmesi maksadıyla ortaya koyduğu CALS yaklaşımı ilk olarak Bilgisayar Yardımlı Lojistik Destek (Computer-Aided Logistics Support) açılımıyla sadece askeri ihtiyaçlar için tarif edilmiştir. 1985 yılından sonra CALS (Computer-Aided Acqusition And Logistics Support - Bilgisayar Yardımlı Tedarik ve Lojistik Destek) olarak anılmaya başlanmış, aynı yıl ABD Savunma Bakanlığı CALS girişimini resmen başlatmıştır. Aynı dönemde askeri alanda başlatılan faaliyetlerin yetersizliği görülerek özel sektör ile işbirliğine
13
olan ihtiyaç da ortaya konulmuş ve uluslararası kabul görmüş sayısal bilgi mübadelesini mümkün kılan ticari pazarı olan fonksiyonel, teknik konularda, verilerde standardizasyona ulaşılmış bir sistem yaratılmasına karar verilmiştir. 1993 yılından itibaren CALS stratejisinin muhteviyatı ticari uygulamaları da içine alacak şekilde Sürekli Tedarik Ömür Boyu Destek (Continuous Acquisition And Life Cycle Support) olarak anılmaya başlanmıştır. Elektronik ticaret alanındaki gelişmeler temel prensipleri değişmemekle birlikte CALS'a yeni bir takım açılımlar getirmiş 1994 yılında "Işık Hızında Ticaret" (Commerce At Light Speed) kavramı da CALS'ın açılımı olarak literatüre girmiştir. İlk olarak askeri bir amaçla ilk adımları atılan ve bugün ticari kuruluşlarda da uygulanabilir hale gelmiştir.
j- Her iki organizasyonun da pazar/savaş ortamında gerçekleştirdiği manevralar birbirinin aynısıdır.
Şirketlerin pazar ortamında gerçekleştirdiği yıldırma, saldırı, savunma ve bağlaşma (uzlaşma) manevraları, askeri kuvvetlerin savaş alanında gerçekleştirdiği manevraların aynısıdır. Çarpışmada üstünlük sağlamak için haber alma, silahlanma, lojistik ve iletişim gibi benzer işlevlere bel bağlarlar. (James, 1989)
k- Her iki organizasyon da üç değişik strateji düzeyinde benzerlikler gösterir.
En üst düzeyde büyük strateji (iş stratejisi) vardır. Örnek olarak savaş ilanı ya da şirketin sektör değiştirmesi verilebilir. (Tablo 2.3)
Orta seviyede askeri (ticari) strateji vardır. Örnek olarak savaşın kaybedilmesine rağmen karşı tarafa çok ağır hasar verdirilmesi ya da baskı karşısında üretim tesislerinin farklı lokasyonlara kaydırılması verilebilir. (Tablo 2.4)
En alt seviyede taktikler vardır. Örnek olarak savaşta birliklerin kullanılması ya da satışta ekibin ya da kaynakların kullanılması verilebilir. (Tablo 2.5)
14
Tablo 2.3 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Büyük Strateji‟nin Karşılaştırması
BÜYÜK STRATEJĠ
ASKERĠ TANIMI Ġġ DÜNYASI KARġILIĞI
Büyük Strateji ĠĢ Stratejisi
- Amacı; en azından ülkenin politik, ekonomik ve toplumsal yapısını korumak ve sınırları muhafaza etmektir.
- Hükümetler tarafından herhangi bir çatışmanın yönetimine yardımcı olmak amacı ile kullanılan politik bir araçtır.
- Ülkenin tüm kaynaklarını eşgüdüm içinde çalıştırır ve yönetir. Bu kaynakları rakibin çarpışma isteğini kıracak biçimde yöneltir ve geliştirir. Çeşitli elemanlar arasındaki güç dağılımını düzenler.
- Bağlılığı korumak için morali destekler.
- Amacı; en azından iş dünyasında sahip olunan gücü kaybetmemek, varlıkların ve mevcut yapının korunmasını sağlamaktır. Bir şirketin belli sanayide rakiplerine göre çizdiği rekabetçi rotayı ifade eder. Bir şirketin neden rekabetsel avantaja sahip olduğunu ve piyasada neden yer ettiğini tanımlayan işin ticari mantığıdır.
- Yönetime ve faaliyete yardımcı olan yöneticiler tarafından
uygulanan siyasetlerin tümü olup; firmanın karşılaştığı iç ve dış değişimlerin üstesinden gelmek için başvurduğu ana yönetim aracıdır.
- Firmanın tüm kaynaklarının (finansman, teknoloji, üretim, pazarlama ve insan gücü) şirketin amaçları doğrultusunda
kullanılmasını sağlar. Bu kaynakları rakibin mücadele isteğini kıracak bir biçimde düzenler ve geliştirir. Parasal gücün değişik iş kollarına paylaştırılmasını düzenler. - Şirkette morali yükseltir.
ÇatıĢma Yaratabilecek Tehditler
Sınırları genişletme.
Sosyo-politik yapıyı değiştirme. Ekonomik bir üstünlük sağlama
girişimi.
Bir şirketin pazarına yeni bir rakip olarak girip pazardaki dengeyi bozma. Şirket varlıklarına yönelik tehditler. Ekonomik üstünlük sağlama gayreti.
15
Tablo 2.4 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki İş Stratejisi-Askeri Strateji‟nin Karşılaştırması
ASKERĠ STRATEJĠ
ASKERĠ TANIMI Ġġ DÜNYASI KARġILIĞI
Askeri Strateji ġirket Stratejisi
- Ulusal bir yarar için askeri araçların ve askeri yöntemlerin kullanıldığı bir harekatla ilgilidir.
- Askeri Strateji generallerin uzmanlık dalıyken, Büyük Strateji devlet adamlarının uzmanlık alanına girer.
- Askeri Strateji‟den söz etmek için bir fiziki eylem, fiziki tehdit olması veya zaferi garantilemek için silah
kullanılması gerekir.
- Askeri Strateji, Büyük Strateji tarafından kontrol edilir ve onun bir parçasıdır. Büyük Strateji‟nin başarıyla yönetilmesi silahlı çatışma zorunluluğunu kaldıran bir destektir.
- Bir şirketin rekabet ettiği işlerin portföyünün yapısıyla ilgilidir. Amacı; satış gelirlerinde ve kar paylarında belirli bir artışı sağlamaya yöneliktir. - Şirketlerin yönetim kurulları
tarafından belirlenen ticari strateji, bir iş biriminin hareket biçimini denetler ve müdürler tarafından yürütülür.
- Uygulama için gerekli bir önlemler sistemiyle birlikte bir şirket amacını desteklemek için kaynakların çatışma düzenine kaydırılmasını planlar.
- Şirket Stratejisi, özel bir iş dalındaki belirli amaçlarla ilgili, bölgesel tek bir pazara ilişkin, bir mamulün üretimi hakkında, ya da belli bir iş alanında bir mamulün hem coğrafi, hem de müşterilere göre dağılımının bileşimiyle ilgili olabilir.
Tablo 2.5 Şirket ve Askeri Organizasyonlardaki Taktiklerin Karşılaştırması
TAKTĠKLER
ASKERĠ TANIMI Ġġ DÜNYASI KARġILIĞI
Askeri Taktikler Ticari Taktikler
- Çarpışmada birliklerin kullanılışı ve yönetilmesi ile ilgilidir.
- Esas olarak eylem açısından stratejiden farklıdır.
- Ticari Strateji‟yi uygulamak üzere hazırlanan bir dizi eylem programı ve araçlardır.
- Kaynakların kullanılması ile ilgili olup, strateji gibi kaynakların kaydırılması ile ilgili değildir.
16
l- Her iki organizasyonun stratejik yaklaşımları birbirine benzer.
Dizi Stratejiler: Asıl amaca yönelik ve birbirini izleyen bir dizi işlemdir. Yığılım Stratejileri: Görünüşte rastlantısal olan ancak aslında planlı ve
sonuçta ezici etkileri olan işlemlerdir.
Engelleme Stratejileri (Dolaylı Stratejiler): Düşmanla yüz yüze temas olmadan, psikolojik baskı uygulama işlemleridir.
Direkt Stratejiler: Amaca erişebilmek için fiziki gücün kullanıldığı işlemlerdir. Saldırı ve Savunma stratejilerini içerir.
Birleşme/İttifak Stratejileri: Aynı amaca yönelik tarafların, rakiplere karşı birleşmeleridir.
Karşıgüç Stratejileri: Rakibin seçilmiş hedeflerini yok etmeye yarayan işlemlerdir.
Karşıdeğer Stratejileri: Rakibin seçilmiş yerleşim bölgelerini, lojistik altyapısını yok etmeye yarayan işlemlerdir.
m- Her iki organizasyonda da eğitim düzenli gelişimin esasını teşkil eder.
Şirketler ve ordular, kapalı temel eğitimi, özel yetenek kurslarını ve yöneticilik geliştirme kurslarını ve yöneticilik geliştirme kurslarını düzenli gelişimin ana biçimi olarak kabul eder ve kullanırlar. Matsushita‟daki temel eğitim, askerlikteki acemi er eğitimiyle paralellik gösterir. General Motors Enstitüsü‟ndeki çıraklık eğitimi ve yetenek geliştirme programlarının askeri okullarla benzerliği vardır. McDonalds Hamburger Üniversitesi, orta kademe yöneticilik programlarını piyade eğitimlerine benzetmeye çalışır. BAT ya da IBM‟deki üst yöneticilik eğitim programları ise Sandhurst, Saint-Cyr ve West Point‟teki askeri akademilerin programlarıyla karşılaştırılabilir. Eski ABD Kara Kuvvetleri Komutanı Orgeneral Gordon R. Sullivan bu konuya ilişkin olarak: “Herhangi bir işletme gibi günümüzün Kara Kuvvetleri de sürekli daha nitelikli elemanlar aramakta, onları daha etkin bir şekilde eğitme, yönlendirme ve korumayı amaçlamaktadır. Dünün bilgi düzeyi, yarının dünyasına yetmez. Bundan böyle görevimiz, 21.yüzyılda neleri bilmemiz gerektiğini ortaya çıkarmak ve bu bilgiyi iş görenlerimize mal etmektir” demektedir. (Sullivan ve Harper, 1997)
17
n- Her iki örgütte de liderlik görevi geleceği yaratmaktır.
Her iki örgütte de liderlik görevi geleceği yaratmaktır. Bunun içindir ki Ulysess S.Grant, George Marshall ve Eisenhower gibi liderleri etkin kılan özelliklerin büyük bir kısmı, General Electric'den Jack Welch, Motorola'dan Bob Galvin, Coca Cola'dan Roberta Goizuzata ve diğer yöneticilerce de paylaşılmaktadır.
o- Her iki organizasyonun da dili adeta çatışmanın doğasını tanımlar.
Şirketler çok yaygın bir biçimde askeri terminolojiyi kullanırlar. Pazar payı “savaşı”, terfi “kavgası” ve satış “gücü” gibi deyişler, şirketlerin her gün kullandığı, pazardaki sürtüşmeyi vurgulayan terimlerin bazılarıdır. "Strateji" sözcüğünün kökeni Yunanca‟da "generallik"tir. İlk strateji planlamacısı ise, Homeros'un bir savaşçısıdır.
p- Her iki organizasyonun da kılık kıyafet yönetmelikleri vardır.
Bugün -her ne kadar ordulardaki kadar katı olmasa da- pek çok şirketin kılık kıyafet yönetmeliği bulunmaktadır. Örneğin ABD‟de, Amerikan Ordusu personeli için kılık kıyafetle ilgili 670-1 nolu Ordu Yönetmeliği‟nde tanımlanan kurallara benzer kriterler John T. Malloy‟un Başarı için Kıyafet adlı çalışmasında da yer almaktadır. Türk Silahlı Kuvvetleri‟nde de 211 Sayılı Türk Silahlı Kuvvetleri İç Hizmet Kanunu‟nda ABD‟dekine benzer hükümler yer almaktadır.
Kişinin kıyafetinden pozisyonu ve mesleği hakkında fikir sahibi olunabilmektedir. Konuya ilişkin pek çok özdeyiş ve atasözü bulunmaktadır. Örneğin Napolyon: “İnsan sırtına giydiği üniformanın adamı olur.” derken, Cenap Şahabettin: “Bir güzel kıyafet iyi bir tavsiye mektubudur.” demiştir. Sanayi Psikoloğu Dr. Joyce Brothers: “İyi görünmek yukarıya doğru tırmanan bir başarı sarmalını harekete geçirir – birlikte yola çıktığımız iyi duyguların çevrenizdeki insanlar tarafından desteklenip durduğu son derece olumlu bir daire.” (Sampson, 1995)
Disney firması çok katı bir kılık kıyafet yönetmeliğine sahiptir. Erkek çalışanların sakal bırakmaları, bayan çalışanların ise aşırı makyaj yapmaları ve büyük küpeler
18
takmaları yasaklanmıştır. Katı kurallar 1991 yılında Disneyland çalışanlarının grev yapmalarına sebep olmuş ise de, Disney firması grev liderini işten çıkarak yönetmeliği aynen uygulamaya devam etmiştir. IBM firmasının satış sorumluları da talimatlar gereği koyu renk takım elbise, kravat, beyaz gömlek ve boyalı ayakkabı giymek zorundadırlar. Bu giyim tarzı ve IBM o kadar özdeşlemişlerdir ki şirketle ilgili yazılan pek çok kitap ve makalede bu tarz “geleneksel IBM üniforması” olarak tanımlanmaktadır. IBM ilk defa bu uygulamayı başlattığında ABD‟de pek çok kişi bunu gereksiz bir uygulama olarak değerlendirse de şirket bu uygulamasından vazgeçmemiştir. (Leppanen, 2000)
Her ne kadar günümüzde şirketlerde kılık kıyafet konusunda bir serbestiye gözlense de 2001 yılında menfur saldırıda kaybettiğimiz iş adamı Üzeyir Garih‟in konuya ilişkin düşünceleri oldukça dikkate değerdir. Üzeyir Garih “İş Hayatımdan Kesitler ve Gençlere Tavsiyeler” adlı kitabında: “Çok sevdiğim bir atasözü vardır: „İnsanlar görünümlerine göre karşılanırlar, kişiliklerine göre uğurlanırlar‟. Benim bu söze eklemek istediğim bir nokta var. İnsanların kişiliklerine göre uğurlanabilmeleri için önce karşılanabilmeleri gerekir... İlk izlenim kötü ise iyiye, iyi ise kötüye çevirmek zordur.” diyerek çalışma hayatında giyinmenin önemine işaret etmiştir. (Garih, 2000) Eski Victoria ve Albert Müzesi Müdürü Sir Roy Strong da adeta Üzeyir Garih‟in düşüncelerini destekler bir biçimde: “Gerçekten istediğim gibi giyinmeye başladığımda kariyerim yükseliverdi” demiştir. (Sampson, 1995)
r- Her iki organizasyonda da çalışanların fiziksel olarak formda olmaları özendirilir.
Askeri organizasyonlarda fiziksel olarak formda olan askerlerin muharebe sahasında başarının anahtar unsurlardan biri olduğu kabul edilmekte ve askeri eğitim programları bu unsur göz önüne alınarak düzenlenmektedir. Amerikan Ordusu ABD‟deki (ve belki de dünyadaki) en kapsamlı fiziksel form programını geliştirmiştir. Konuya ilişkin çalışmalar Fort Benjamin Harrison, Indianapolis‟teki Asker Fiziksel Form Merkezi (The Soldier Physical Fitness Center) tarafından yürütülmektedir. Merkez tarafından ortaya konan çalışma programları 20 yaşından 40 yaşını aşmış personele kadar tüm ADB Ordusu personeli için düzenlenmiştir.
19
Programlar; düzenli egzersiz, dengeli beslenme, kilo kontrolü, uyuşturucu madde/sigara bağımlılığından kaçınma ve stres ile başa çıkma üzerine odaklanmıştır. İş dünyası da fiziksel olarak formda çalışanlara sahip olmanın faydalarını görmeye başlamıştır. Dr. Jim Loehr ve Dr. Jack Groppel birlikte Zihinsel Dayanıklılık (Mentally Tough) adıyla bir egzersiz programı geliştirmişlerdir. Tampa Florida‟daki Loehr-Groppel/Saddlebrook Bilim Merkezi‟nde yürütülen programda şirket yöneticilerine sportif aktivitelerdeki başarıları çalışma hayatlarına uyguladıklarında nasıl başarılı olabilecekleri öğretilmektedir. Programda kişinin uygun beslenme, egzersiz ve çalışma alışkanlıkları ile ihtiyaç duyduğunda çalışma hayatında en üst seviyedeki performansa çıkabileceği vurgulanmaktadır. (Leppanen, 2000)
2.1 KarĢıt GörüĢler ve Değerlendirmeler
Günümüzün oldukça büyük bir hızla değişen iş dünyasında, oldukça sıkı kuralları olan askeri prensiplerin uygulanmasının oldukça güç olduğunu, savaş ve iş dünyası kavramlarındaki benzerlikler kadar kavramsal olarak bir takım farkları da olduğunu düşünenlerde vardır. Bu düşünceye sahip olanların temel dayanağı, savaşta insanların ve yaşadıkları ortamın kaybı gibi sosyal olgular söz konusu iken, iş dünyasında ise en fazla şirketlerin ticari faaliyetlerini durdurması sonucu olduğudur.
İş dünyası ile askeri organizasyonlar arasındaki farklılıklar genel olarak üç varsayım üzerinde odaklanmaktadır. Bu rivayetler ve bunlara ABD Eski Kara Kuvvetleri Komutanı General Gordon R. Sullivan ve stratejik planlamacılardan Albay Michael V. Harper‟in verdikleri yanıtlar şu şekildedir: (Sullivan ve Harper, 1997)
a- Birinci Varsayım: “Orduda sonuç almak, emir vermek kadar kolaydır. Oysa bu, sivil yaşamda o kadar basit değildir.”
Gerek orduda gerekse şirketlerde, kolay (ya da zor) sonuç, verilen emrin doğru olmasına bağlıdır. Doğru kararı vermek ve bu kararı uygulamak üzere bir ekip oluşturmak, bütün liderler için çetin bir görevdir. Askeri liderler şirket liderlerinin sahip olmadıkları bazı araçlara sahiptir; bunun tersi de geçerlidir. Açıktır ki,
20
ortamları aynı değildir. Ancak her iki alanda da lider, eylemi insan aracılığıyla gerçekleştirir.
Kalıcı bir liderlik etkisi uyandırabilmek; tutarlı, öngörülü, uzun erimli bir strateji formüle etmeyi, liderin vizyonunun açık, ikna edici şekilde aktarılmasını örgüt içindeki ve dışındaki birçok tarafın çelişen çıkar ve taleplerinin zekice ve esneklikle dengelenmesini gerektirir. Askeri bir lider, şirket lideri gibi, hem ayrıntının hem de bütünün ustası olmak durumundadır. Birinci sınıf bir yönlendirici ve etkileyicidir. İnsanları, onların davranışlarını ve bunların nedenlerini anlamalıdır. Örgütün içini de, dışını da tanımalıdır. Bütün bu alanlardaki yetenekleri Dwight D.Eisenhower'i, büyük bir general ve liderlik yetenekleri tarihçiler nezdinde gittikçe daha büyük bir saygınlık kazanan bir devlet başkanı haline getirmiştir.
b- İkinci Varsayım: “Bir işadamı ya da işkadını kar etmek zorundadır. Oysa orduda komutanlar bu baskıyla yüz yüze değildir.”
Orduların şirketlerdeki gibi kar zarar baskısıyla karşı karşıya olmadığı doğrudur. Ne var ki, son tahlilde bütün örgütlerin üzerindeki baskı, iyi çalışmak, başarılı olmak ve kazanmaktır. Askeri organizasyonlar bir özel sektör şirketinin maruz kaldığı mali baskının aynısıyla yüz yüze değildir. Hisse fiyatları her sabah gazetelerde yayınlanmaz, finans kuruluşlarının üç aylık daha iyi performans talebi de söz konusu değildir. Ne var ki, hesap verme ve etkinlik gibi politik taleplerin, kamu yönetiminin bütün alanlarına derinlemesine nüfuz ettiği günümüz dünyasında, orduları da herhangi bir özel şirket gibi kamuoyunun gözetimi altında masraflarını azaltmaya ve verimliliğini artırmaya zorlamaktadır. Günümüzde ordular, özel sektörün tanık olmadığı kadar dikkatli bir kamuoyu gözetimi altındadır. Üs kapatmak, politika değiştirmek, birlik konuşlandırmak gibi, yapılan her şey hakkında geniş haberler verilmekte ve bunlar politikacıların, medyanın ve ilgili yurttaşların eleştirilerine hedef olmaktadır. Örneğin ABD Ordusu için ABD Senatosu veya ABD Kongre Komiteleri ile karşı karşıya olmak, tıpkı yönetim kurulu üyeleri ya da hisse sahipleri ile karşı karşıya olmak kadar zordur.
21
c- Üçüncü Varsayım: “İş hayatında müşteri kazanmak ve muhafaza etmek için mücadele etmek zorunludur. Ordu ise bir kamu kuruluşu olduğundan müşteri kazanmak zorunda değildir.”
Orduların müşteri kazanmak gibi bir zorunlulukları olmadığı doğrudur. Orduların rakipleri pazarlarını ellerinden almaya gayret eden şirketler değil; potansiyel olarak ülke çıkarlarına düşman herhangi bir ülkenin silahlı kuvvetleri, herhangi bir nedenle ülke askerlerine ve sivillere saldırabilecek teröristler ve para-militer gruplardır. Bir şirket kapasitesinin yarısının altında çalışıyorsa, olabilecek şey pazar payını kaybetmesi ve sonuçta işi bırakmasıdır. Eğer bir ülkenin ordusu etkisiz kalırsa, ulus bunun bedelini gelecekteki savaş alanında ödeyecektir. Son yıllarda dünya genelindeki istikrarsız yapı ülke orduları için tehlikenin hayali değil, sürekli ve gerçek olduğunu ortaya koymaktadır. Askeri seviyede "rekabet" fikri, işin içine mermi, mayın ve bombaların girmesiyle birlikte, apayrı bir yoğunluk kazanmaktadır. Business Week dergisinin baş yazarlarından John A. Byrne, 32 yıl IBM‟de çalışan eski IBM CEO‟su John F. Akers‟un başarısızlığını şirketin o dönemde askeri birliklerin komuta-kontrol prosedürlerinden modellenmiş katı ve itaatkar yapısına bağlamaktadır. Byrne, Akers‟den sonra şirketin başına geçen ve pek çok kişiye göre IBM‟e tarihin en başarılı dönemini yaşatan Lou Gernstner‟in, daha genç olmasının yanı sıra daha önceki dönemlerden farklı olarak şirkette şevk ve çevikliği ön plana çıkartarak başarılı olduğunu belirtmektedir.
Ancak şunu hemen hatırlatmak gerekir ki Byrne‟in yorumları günümüz orduları tarafından da kullanılmayan eski askeri metotlara dayanmaktadır. İş dünyasındaki uygulamalarda olduğu gibi orduların doktrinleri de gelişmelere ve yeni dünya koşullarına göre gelişip değişime uğramaktadır. Bu değişimler;
Stratejik seviyede, fazla olmamakla beraber yeni düzenlemeler, Operatif seviyede, geliştirilen yeni doktrinler,
Taktik seviyede ise, muharebe düzenlerinde yeni arayış ve oluşumlar şeklinde ortaya çıkmıştır. (Harp Akademileri Komutanlığı, 1995)
22
Eski ABD Kara Harp Akademisi Komutanı Tümg. Robert H.SCALES, JR., gelecek savaşlarla ilgili ve buna bağlı olarak ABD Kara Kuvvetleri‟nin ne şekilde yapılanması konusundaki incelemelerini ve görüşlerini anlattığı “Gelecekteki Savaş” adlı kitabında 21 nci yüzyılın savaşlarını şu şekilde tanımlamaktadır: “21 nci yüzyılda, hedef şaşırmayan silahlar dünyanın önde gelen askeri güçlerinin bünyesine katıldıktan sonra muharebenin şekli ve yapısı tamamen değişecektir. Çok küçük taktik birimlere bölünen ve geniş alanlara yayılan ordulara karşı saf düzeninde cephe taarruzu, sızma veya kuşatma gibi yöntemler kullanılarak taarruz düzenlenemeyecektir. Clausewitz‟in “Çekim Merkezleri” ve Jomini‟nin “Karar Noktaları”, artık eskisi kadar kolayca belirlenemeyecek ve coğrafi açıdan bir yerde toplanıp sıklet merkezi oluşturulamayacaktır. İletişim çağı teknolojisinin sunduğu uydu ve GSM iletişim sistemleri düşmanın kendi birliklerini bir araya toplama yeteneğini muhafaza ederken gerektiğinde yayılmasını sağlayan en önemli vasıtalardır. Dağınık haldeki düşmanı yok etmek için biz de dağılmalıyız. Bölgenin kontrolü için yakın muharebe kaçınılmazdır. Az sayıda birlikle elde tutulan geniş muharebe alanı minimum zayiatla taarruza geçilip işgal edilebilecek boş alanlar sağlayacaktır. Bu şekilde düşmanın geniş bir alana yayılan birlikleri arasına kuvvetler sokularak düşman çökertilebilecektir. Dikey boyutu kontrol ederek büyük bir açıklıkla görme, algılama ve izleme yeteneğine sahip olacağız. Dış çevre ve uzayı aralıksız tarayan gözler, askerlerin kritik arazi tanımını değiştirecektir. Baskın tarzındaki taarruzun bilgi çağındaki hedefi, makine çağındakiyle aynı olacaktır, yani düşman süratle etkisiz hale getirilecek, ateş gücü ve manevra imha edici harekatta dengeli bir şekilde kullanılacak ve sonuçta düşmanın karşı koyma iradesi psikolojik olarak çökertilecektir.” (Scales, 1999)
Bu noktada gelecek bilimci Alvin Toffler tarafından "üçüncü dalga harbi" olarak da tanımlanan geleceğin muharebe ortamının karakteristik yapısına kısaca göz atmak da fayda vardır.
2.1.1 Geleceğin Muharebe Ortamının Karakteristik Yapısı
Geleceğin muharebe ortamının karakteristik yapısı aşağıda belirtilen 7 ana unsuru gerektirecektir:
23
a- Çok Boyutluluk: Geleceğin askeri gücü, klasik muharebe alanının genişlik, derinlik ve yükseklik boyutlarının fiziksel sınırları dışına taşan genişletilmiş bir hacimde savaşacaktır. Günümüzün teknolojisi ile gelişmiş silahlarla teçhiz edilmiş tek er dahi muharebe sahasında kitle etkisi yaratacak imkanlara sahip olmuştur. Bunun yanı sıra bu boyut sadece askerleri ve onları yöneten liderleri değil harekat alanındaki sivil kesimi de içine almaktadır. Geleceğin muharebe koşulları zaman boyutu çerçevesinde, insiyatifi ele geçirecek bir tempoda harekatı sürdürmek ve sadece düşmandan daha süratle değil, aynı zamanda dost planların icrası için en uygun hızda hareket etmeyi sağlayacak konseptlerin arayışı içerisinde olmayı gerektirecektir.
b- Hassasiyet: Geleceğin muharebeleri hedefler ve birlikler üzerine eş zamanlı saldırılar gibi yüksek hassasiyet isteyen harekat çeşitlerini de zorunlu kılacaktır. Hassasiyet kabiliyeti aynı zamanda çevik kuvvetlerin harekatlarını da kolaylaştıracaktır.
c- Doğrusal Olmayan Operasyonlar: Geleceğin harekatları genellikle doğrusal olmayan operasyonlar şeklinde cereyan edecektir. Bu tip harekatlar yakın, derin ve geri harekatların gerektirdiği sıkı yapıda değillerdir. Tüm harp gücünün ön cepheye yığılmasını gerektirmezler. Muharebe sahasında VDAM+Z (vazife, düşman, arazi. mevcut kuvvetler ve zaman)' a paralel biçimde değişen akışkan bir yapıya sahiptirler. BM ve NATO nezdinde yapılan barışı sağlama, kollama ve koruma, bölgesel etnik çatışmalara müdahaleler, insani yardım operasyonları, gibi barış zamanında icra edilen harekatlar genellikle doğrusal olmayan bir biçimde icra edilirler. Harekat alanının fiziksel karakteristikleri, altyapısı, görevin gereklilikleri bu tip harekatlara şekil verirler. Doğrusal olmayan operasyonlar durumdan anında haberdar olmayı, küresel haberleşmeyi yoğun ve bütünleşmiş bir muharebe destek (CS-Combat Support) ve muharebe hizmet desteğini (CSS-Combat Service Support) gerektirir.
d- Merkez Dışı İcraat: Kesin sonuç yerine konsantre olmuş merkez dışı icra edilen harekatlar ve faaliyetler nerede ve ne zaman gerekirse muharebe alanının derinliğinde, genişliğinde ve yüksekliğinde cereyan ederler. Merkez dışı icraatlar,
24
komutanın ana fikri doğrultusunda fakat merkezden sevk ve idare edilmeksizin yapılırlar. Durumda meydana gelebilecek ani değişikliklere reaksiyonda esneklik ve sürat kazandırır. Bu nedenle sinerjik etkileri vardır. Bu tip harekatların ve faaliyetlerin başarılmasının temelinde her seviyede insiyatif sahibi, motive olmuş ve profesyonel tecrübelerini kullanan askerler ve onların liderleri vardır. Bu tip harekatlar yapan birlikler komuta zinciri veya bilgi akış zincirini kullanan hiyerarşik yapıya uygun haberleşmenin ötesinde internete benzer bir şekilde yayılmış bir haberleşme ağı kullanırlar. Bunun yanı sıra, kaynakların efektif kullanımı gibi merkezden sevk ve idare edildiği takdirde en iyi sonucu veren faaliyetler de vardır. En iyi yaklaşım şudur: Merkezi bir ana fikir ve konsept geliştirmek, gelişen haberleşme imkanlarından istifade ile paralel planlama ve koordinasyon yapmak ve hedefe ulaşmak için merkez dışı harekat icra etmek.
e- Eşzamanlılık (Senkronizasyon): Çok boyutlu, doğrusal olmayan ve merkez dışı icraat karakterindeki yüksek hassasiyet isteyen harekatlar ancak eş zamanlı olarak icra edilebilirler. Gelişen teknolojiler ve muharebe sahasının sayısallaştırılması (dijitalleştirme) sayesinde planlama, koordinasyon ve icrayı aynı anda yapmak mümkün olur. Tek bir yoğunlaşmış taarruzdan ziyade yakın eşzamanlı bir dizi taarruz geliştirmek istenilen sonucun elde edilmesinde daha etkili olacaktır.
f- Entegrasyon: Gelecekteki harekatlar çok uluslu, hükümet ve hükümet dışı çeşitli kuvvetlerin katılımları ile tamamen entegre olmuş vaziyette icra edilecektir. Son yıllardaki operasyonlar askeri güçlerin hiçbir zaman bağımsız olarak hareket edemeyeceğini göstermiştir. Vazifenin alınmasından başlayarak, bölgede tertip ve düzenlenme, takip eden harekatlar hep birleşik bir görev kuvvetinin parçası olarak ifa edilmişlerdir. Bu güçler koalisyon ortakları ile birlikte birden fazla hükümet dışı organizasyonlarla (Uluslararası Kızıl Haç, Birleşmiş Milletler, NATO gibi) işbirliği yapmışlardır. Bu nedenle entegrasyon geleceğin savaşlarında karakteristik bir yapı olarak yer almaya devam edecektir. Bunun örnekleri Kosova, Somali ve Irak‟ta görülebilir.
25
g- Harekat Şekilleri: Geleceğin harekatlarına bazı harekat şekilleri biçim vereceklerdir. Bu şekiller görevin alınmasından birliğin barış garnizonuna geri dönmesine kadar olan faaliyetlerinin tamamını etkileyecektir. Bu harekat şekilleri birbirini takip eder veya safhalar halinde uygulanmayacaktır. Silahlı kuvvetlerin icra ettiği harp ve harp dışı faaliyetlere hizmet edecek biçimde görev ile uyumlu biçimde icra edileceklerdir. Bu harekat şekilleri şunlardır:
Kuvvet Sevkı (Güç Projeksiyonu) Güç Koruması
Bilgi Üstünlüğü Ele Geçirme Muharebe Sahasına Şekil Verme Karara Götüren Harekatlar Kuvvetin Muhafazası
Yukarıda karakteristikleri verilen geleceğin muharebe koşulları orduları yeni doktrinler geliştirmeye itmiştir. Amerikan Ordusu 100-5 nolu Harekatlar Sahra Talimnamesi‟ne (FM) göre, ordunun muharebe sahasındaki savaşma kabiliyeti ve başarısı ABD Ordusu Hava/Kara Muharebe Doktrini‟nde ortaya konan 5 temel prensibe bağlıdır: İnsiyatif, Çeviklik, Derinlik, Senkronizasyon ve Çok Yönlülük.
1- İnsiyatif: Birlik seviyesinde insiyatif kendi hareket serbestiyetinizi kaybetmeksizin düşmanı harekat temponuza uymaya zorlayacak şekilde muharebe sahasının koşullarını belirleyebilme veya değiştirebilme kabiliyetidir. Tek bir asker veya lider seviyesindeki insiyatif ise komutanın ana fikri doğrultusunda, fakat merkezden sevk ve idare edilmeksizin hareket edebilme kabiliyet ve isteğidir. Bu belirli derecede bağımsızlık, aynı zamanda görevi başarmak için hesaplanmış bir takım riskleri de almak anlamına gelir. İnsiyatif sahibi komutan, görevi daha çabuk şekilde başarmaya olanak tanıyacak herhangi bir fırsat ortaya çıktığında mevcut planda değişiklik yapabilir. Komutanlar insiyatiflerini görev tipi talimatlarla harekete çevirirler. Bu talimatlar, belirlenen görevin başarılması ve düşmanın alt edilmesi için daha alt kademedeki komutanların hızlı bir şekilde hareket edebilmelerine ve komutanın ana gayesi kapsamında esneklik kazanmalarına olanak tanır.
26
Ayrıca komutanın gayesini anlayabilmek için her bir lider kendi birliğinin komutanın konseptindeki yerini (ana unsur yada destek unsuru gibi) anlamak zorundadır.
2- Çeviklik: Çeviklik dost birliklerin düşman birliklerden daha hızlı düşünmesi ve hareket etmesi anlamını taşır. Bu insiyatifi elde tutmanın ilk şartıdır ve mobilite, görev organizasyonunun esnekliği, zamanında istihbarat ve hızlı karar verme dost birliklerin düşmanın saldırıya müsait noktalarına hızlı bir şekilde sevk edilebilmesine olanak tanır. Çeviklik düşmanı bozguna uğratabilmek için durum, arazi ve hava koşullarının hızlı bir şekilde ayarlanması ve kullanılmasına imkan tanıyacak mental komuta-kontrol ve organizasyonel yetenek gerektirir. Plan basit ve komutanın fırsat ortaya çıktığında gerekli tepkiyi gösterebilmesi için yeteri kadar esnek olmalıdır.
3- Derinlik: Günümüzde harp taktisyenleri arasında en çok taraftar bulan ve Körfez Savaşı‟nda da örneğini gördüğümüz “Genişletilmiş Savaş Alanı” veya “Derin Savaş” kavramı, savaşın sadece cephede değil, düşmanın destek kademelerinin yer alacağı bölgenin derinliklerinde de cereyan edeceği hususunu içermektedir. Derinlik zaman, mesafe ve kaynakların bir uzantısıdır. Komutana, manevra yapabilmek için gerekli alanı, harekata hazırlanmak ve gerçekleştirmek için gerekli zamanı ve muharebeyi kazanmak için gerekli kritik kaynakları sağlar. Bu şekilde muharebe sahasında hem kendi birliklerinizin hem de düşmanın bir sonraki hareketlerini önceden tahmin etmek mümkün olabilir. Başarılı komutanlar savaşın belirsiz ve değişken olduğunun farkındadır. İçinde bulunulan anın gerekliliklerinin ötesine bakabilmekte ve gelecekte olacakları tahmin edebilmektedirler.
4- Senkronizasyon: Senkronizasyon istenilen etkiyi yaratacak unsurların kesin sonuca ulaşmaya sağlayacak yer ve zamana göre ayarlanmasıdır. Bu da lojistik, istihbarat ve atış destek gibi unsurların manevra birliklerinin mevcut tüm kaynakları azami seviyede kullanımlarıyla entegre edilerek istenilen başarıya ulaşılması anlamını taşımaktadır. Senkronizasyon hem süreç hem de sonuçtur.
