BirleĢme Stratejilerinin ĠĢ Dünyasında Uygulanması

Şirket birleşmeleri, değer yaratıcı nedenler ve satıcı açısından nedenler olarak incelenebilir. Şirket birleşmeleri için değer yaratıcı nedenler ortak; kullanımlarla verimliliği artırmak, tamamlayıcı alanlarda faaliyet gösteren firmalar arasındaki sinerjilerden faydalanma, pazar payını büyütmek, yeni pazarlar elde etmek, riski yaymak, rekabet gücü elde etmek, karlı yatırım yapmak, saklı değerleri ortaya çıkarmak ve yönetimin iyileştirilmesi gösterilebilir. Satıcı açısından ise birleşme nedenleri şöyle sıralanabilir: Finansal nedenler; şirket sahibinin yapmış olduğu maddi ve manevi yatırımın karşılığını almak istemesi, finansal kısıtlamaların şirketin büyümesi için engel teşkil etmesi. Yönetim devamlılığı açısından aile şirketlerinde yaşlılık, hastalık, emekli olma isteği ve firmayı devam ettirecek aile bireyleri

110

olmaması, ortaklar arası anlaşmazlık. Stratejik nedenler ise belli bir büyüklüğe ulaşmış firmanın, artık kurumsallık, dağıtım ağları, finansal güç, uluslararası erişim, teknoloji, markalar, yeni pazarlara ulaşmak istemesi olabilir.

İlk ticari ittifaklar, karteller ve tröstler olmuş, şirketler rekabeti engelleyerek kararlı bir pazarı paylaşmanın yollarını aramışlardır. İçinde bulunduğumuz yıllarda şirket birleşmeleri genellikle şirket evlilikleri şeklinde olmakta, çıkarılan yasalarla kartelleşmenin ve tröstlerin önüne geçilmeye çalışılmaktadır. Örneğin ABD‟nin 1995 yılında çıkarttığı anti-tröst yasası sayesinde ünlü savunma sanayi devlerinden Lockheed Martin'in Northrop'la birleşmesi ABD Adalet Bakanlığı tarafından engellenmiştir. Bilgisayar devi Intel için anti-tröst davası açılmış, ama belki de bu yasadan en fazla etkilenen Microsoft olmuştur. 23 bin çalışana sahip dev şirketin sahibi Bill Gates, başta Internet arama motoru olmak üzere tüm bilgisayar ve bağlı sistemlere kendi işletim sistemini yerleştirebilmek için pazardaki diğer şirketlerin rekabet etmesine imkan tanımayacak stratejiler geliştirmekten dolayı sanık sandalyesine oturtulmuştur. Davanın ilk açıldığı Bill Clinton döneminde Microsoft‟un bölünmesi dahi gündeme gelmiştir. Üç yıl süren ve Kasım 2000‟de karara varılan dava sonucunda; Microsoft‟un beş yıl boyunca tüm projeleriyle ilgili planlarını bağımsız denetmenlere açmasına, Microsoft‟un tüm satıcılara standart bir fiyat sunmasıyla Microsoft dışındaki uygulamaları (web tarayıcısı, e-mail sunucusu, media player vb..) tercih eden üreticilerin dezavantajlarının ortadan kaldırılmasına, Microsoft‟un Windows‟u kendi yazılımları ile daha iyi çalışır şekilde geliştirmesi engellenerek rakip firmaların yazılımlarına şans tanınmasına karar verilmiştir.

Amerikan şirketlerine bakıldığında, şirket birleşmeleri 1990'lı yılardan 98'e kadar inanılmaz bir hızla artmış, şirket evliliklerinde en hızlı artış 1994'te gerçekleşmiştir. 2000 yılında Avrupa'da toplam 800 milyar dolarlık birleşmeye imza atılmıştır. 2000'li yılların şirket birleşmelerindeki artış bakımından 90'lı yılları geride bırakacağı değerlendirilmektedir.

Şirket birleşmelerinin en sık rastlandığı sektörler telekomünikasyon, finans, benzin-yağ, ve medya-internet olarak sıralanmaktadır. Dünyanın en önemli yönetim

111

gruplarından Peter Drucker'a göre, dünyadaki şirketler ortaklık ve birleşme adı altında bir yeniden yapılanma sürecine girmektedir.

Son yıllarda yapılan büyük ölçekli şirket birleşmeleri Tablo 6.1‟de verilmiştir.

Tablo 6.1 Son Yıllarda Yapılan Büyük Ölçekli Şirket Birleşmeleri

BirleĢen ġirketler Sektör Piyasa Değeri

AOL-Time Warner Internet/Medya 350 Milyar ABD Doları

Glaxo-SmithKline

Beecham Sağlık 187 Milyar ABD Doları

Exxon-Mobil Petrol 81 Milyar ABD Doları

Vadafone-Air Touch Telekomünikasyon 65.9 Milyar ABD Doları

AT&T-MediaOne Telekomünikasyon 63.1 Milyar ABD Doları

Honeywell-AlliedSignal Genel Endüstri 47 Milyar ABD Doları

Viacom-CBS Coorporation Medya 40.8 Milyar ABD Doları

Travelers-Citicorp Finans 36 Milyar ABD Doları

Daimler-Benz Chrsyler Otomotiv 32 Milyar ABD Doları

İş dünyasında uygulanan birleşme stratejilerinin bir kaç dezavantajı vardır.

 Kazanılan deneyimin sürdürebilmesinde karşılaşılan güçlük,

 Bağlaşıklar arasındaki iletişim yetersizliği,

 Kararlar genellikle çok uzun zaman alması ve bunların her birinin ciddi sorunlar yaratması,

 Özel bilgilerin bağlaşıklara kolayca sızması veya bir şirketin ana parçalar için diğer şirketlere gereğinden fazla bağımlı hale gelmesi,

 Bir şirketin uzun sürede bağımsızlığı korumak amacıyla yaptığı geçici bağlaşmaların, şirketin olanaklarını güçlendireceği yerde zayıflatabilmesi. Gelecekte Avrupa‟nın ortak avcı uçağı olacak Eurofighter, 1983 yılında İngiltere, Almanya, İtalya, İspanya ve Fransa‟nın ortaklaşa başlattıkları bir projedir. Projenin

112

başında ilk uçağın 1990‟ların ortalarında hizmete girmesi planlandı ise de bir takım politik, askeri ve ekonomik sebeplerden dolayı bu gerçekleşmemiştir. Daha sonra uçağın tasarımı ve programın planı ile ilgili ortaya çıkan bazı anlaşmazlıklardan dolayı Fransa 1985 yılında projeden çekilmiştir. Geriye kalan ülkeler yollarına devam etmişler fakat bugün programda “kim ne yapıyor” tartışmaları ve Almanya‟nın isteksiz yaklaşımlarından dolayı hala teslimatlar başlamamıştır. Ortaklar arasındaki problemlerden dolayı programda meydana gelen gecikmeler uçak birim maliyetinin 2001 rakamlarıyla 100 milyon dolara kadar çıkmasına sebep olarak, projenin başlangıçtaki cazibesini de ortadan kaldırmıştır.

Askerlik ve iş dünyası birbirine çok benzeyen nedenlerden ötürü birleşme ya da ittifak stratejilerini çağdaş çatışmalarda yoğun olarak uygular. Savaş alanının ve pazar çatışmasının koşulları, rakip güç kaynaklarının kullanılış şekline uyma gereği, çatışmanın evrensel doğası, ayakta kalmak ve büyüyebilmek, etkili bağlaşma stratejilerini zorunlu kılmaktadır. Ancak ana strateji olarak bağlaşmayı benimseyen, gelecek için bağımsız bir strateji öngörmeyen şirket, koşulların değişmesi durumunda tehlikede kalır.

Birleşme stratejileri iş dünyasında çeşitli biçimlerde uygulanabilir:

 Lisans Verme: Bu bir şirketin diğer bir şirkete, belirli bir ülke ya da ülkelerde, belirli bir süre için, bir ürünün ya da hizmetin, üretim ve dağıtım ve satış haklarını ve bunlar için gerekli teknik bilgiyi vermesidir. Lisans sahibi firmalar, lisans haklarını akıllıca dağıtarak kendi iş dallarında bir ölçüde denetim sağlayabilirler. Aynı konuda etkinlik gösteren firmaların hangi teknolojiyi kullandığını, hangi pazarlara satış yaptığını, ürünlerini kaça sattığını bilmek, bu şirketlerin rekabetini önlemek açısından yararlıdır.

 Pazarlama İttifakları: Bu genellikle pazara yeni giren bir şirketin, pazarda daha güçlü konumda bulunan bir başka şirketin ürün ya da hizmet satışındaki teşkilatından yararlanmasını sağlar. Bu bir lisans anlaşması sayılmaz; çünkü şirket, sahibi olduğu patent haklarını vermemektedir. Buna bir ortak yatırım da denilemez, çünkü bir sermaye anlaşması olmadığı gibi, yeni bir şirket de oluşturulmamıştır.

113

 Ortak Yatırım İttifakları: Burada söz konusu olan iki veya daha fazla şirketin birlikte sahip olduğu yasal bir alt şirket kurmasıdır.

 İmtiyaz: Bu, bir şirketin herhangi bir bedel karşılığında, bir mal veya hizmetin patent hakkını, üretim bilgisini ve yönetim tekniğini, hak sahibinin koşullarına uyması karşılığında satın almasıdır.

 Özel Marka İttifakları: Bu tür bağlaşmalar, bir ürünün bir başka şirketin markası altında satılmak üzere üretilmesini öngörür. Bu ortaklıklar, içinde bulunduğumuz yüzyılın ikinci yarısında ortaya çıkmıştır.

 Alım-Satım İttifakları: Alım-Satım ittifakları, başarının ortak çalışmaya bağlı olduğu durumlarda birbirlerinin çabalarını desteklemek amacıyla yapılır. Bu tür bağlaşmalar, daha çok büyük çaptaki üretim projelerinde görülür. Böyle projelerde ürünün bir tek parçası dahi, maliyet, ambalaj veya dağıtım gibi başarıyı belirleyecek kilit etkenlere hayati etki yapabilir.

 Konsorsiyumlar: Konsorsiyumlar, çok büyük boyuttaki girişimlerle, aynı alanda etkinlik gösteren bir kaç girişimciyi, bankayı, ulaştırma ve sigorta şirketini birbirine bağımlı ve ortak kılan uluslararası ticaret bağlaşmalarıdır. Mali açıdan rekabet etmenin zor; araştırma, üretim ve pazarlama harcamalarının tek bir firmanın altından kalkamayacağı kadar yüksek olduğu durumlarda konsorsiyumlar kurulur. Bunun tipik örnekleri, yollar, köprüler ve barajlar gibi büyük kamu hizmet projelerdir. Bununla birlikte son zamanlarda, yüksek riskli ve yüksek maliyetli sanayi yatırımlarının üstesinden gelmek için de konsorsiyumlar oluşturulmaktadır.

 Ortak Standart İttifakları: Ortak standartlar üzerine kurulan ittifaklardır. 1970‟lerin sonlarında, Avrupa bilgisayar sanayisi, IBM‟e ve Japon üreticilere karşı, bunların Avrupa ana bilgisayar pazarına tümüyle egemen olmalarını durdurmak maksadıyla bir ittifak kurmayı denemiştir. IBM ve Japon üreticilerin yaptığı gibi, üretim ölçeğini büyüterek ekonomi sağlamak üzere, Avrupa‟daki tüm bilgi işlem donanımında ortak standartlara gidilmesi girişiminde bulunmuşlardır. (James, 1989)

114

 Teknoloji ve Araştırma İttifakları: Teknoloji ve araştırma ittifakları, büyük bir teknik yenilik yaratırken, yeni bir teknoloji elde etmek, yüksek maliyetli ve uzun süreli araştırmaları yürütecek yatırımı karşılamak için kaynakların birleştirilmesi amacıyla oluşturulur. Katılımcı ülkelerin, düşük maliyetli, yeni nesil, çok rollü ve büyük oranda birbirine benzer üç farklı platformdan oluşan bir muharebe uçağı ailesi geliştirilmesi amacıyla 1993 yılında başlatılan ABD‟nin başını çektiği çokuluslu bir program olan JSF (Joint Strike Fighter-Müşterek Taarruz Uçağı) projesinde havacılık ve savunma sanayi firmalarından oluşan iki takım yarışmıştır. Lockheed Martin ve Boeing, Kasım 2001‟de kazananın açıklandığı (Lockheed X-35 tasarımı) bu oldukça masraflı araştırma projesi için diğer firmalarla hem teknoloji hem de araştırma bağlaşması yapmak durumunda kalmıştır. İlk başta yarışmaya katılan ve başlangıçta elenen McDonnell Douglas ve Northrop Grumman firmaları sonradan sırasıyla Boeing ve Lockheed Martin ile birleşmişlerdir. Daha sonra İngiliz British Aerospace firması da Lockheed Martin ekibine katılmıştır. (Eryaşar, 2001)