Organizasyon ve Liderlik

Orduların örgütlenme ve hazırlanma şekliyle çarpışmada nasıl yönetildikleri, başarıyı sağlayan kilit etken olarak bilinmektedir.

İlkel savaşların temelinde teke tek dövüş ya da kitlelerin çarpışması yatarken, M.Ö. 4000 yılından beri örgütlenmiş ordular bir kural haline gelmiştir. Bu silahlı örgütler,

152

M.Ö. 2900 yıllarından itibaren giderek gelişmiştir. Sümerlerin mızraklı birliği, Bizanslıların atlı ordusu, Kartacalıların deniz gücü, Doryenlerin okçu birliği ve Romalıların Lejyonu, daha önce rastlananlara oranla çok daha üstün organizasyon kavramlarıdır. Bu tür düzenli birliklerin benzerleri 17. yüzyıl ortalarına kadar nadiren görülür. 1621 yılında, İsveçli Gustaf Adolf'un ortaya çıkışına kadar ordular, düzenli Roma birliklerinden, soyluların amatörce yönettiği disiplinsiz birliklere doğru dejenere olmuştur. Gustaf Adolf, eğiterek, para ödeyerek, disipline sokarak, profesyonellik bilincini aşılayarak tek tip ve ilk çağdaş görünüşlü ordulardan birini yaratmıştır. Buna hareket yeteneği ve atış gücü de eklenince, Gustaf Adolf Otuz Yıl Savaşları'nda (1618-1648) birçok zafer elde etmiştir. (James, 1989)

Aynı çağda Oliver Cromwell, ilk gerçek profesyonel orduyu New Model Army'yi, İngiltere'de oluşturmuştur. Hem Büyük Friedrich (1713-1786), hem de Napolyon (1769-1821) devraldıkları orduları mükemmelleştirmeyi bilmişlerdir. Öte yandan, askeri örgütlenmenin kilometre taşlarından biri de, üç Prusyalı tarafından 19. yüzyılda gerçekleştirilmiştir. Von Scharnhorst, von Moltke ve von Schlieffen profesyonel kurmaylık sistemini kurup mükemmelleştirmiş, böylelikle komutanın tek merkezde toplanmasını sağlamıştır. İngiltere ve Fransa, 20. yüzyıla kadar Prusya modelinin gücünde ve niteliğinde bir kurmaylık sistemi kuramamıştır. Silahlı kuvvetlerin boyutları, tarımsal, ekonomik ve toplumsal kaynakların gelişmesiyle orantılı olarak büyümüştür. Bu arada sayıca çokluğun, çarpışmaların sonucunu etkilediği anlaşılmıştır. Bu gerçek, kitleleri bir araya toplamak, manevra yaptırmak, besleyip barındırmak için daha ileri örgütlenme ve komuta ustalığı gerektirmiştir. 20. yüzyılda saldırı ve savunma silahları teknolojisinde görülen gelişmeler, yeni sorunları da beraberinde getirmiştir. Farklı yapıdaki silahları taşımak ve kullanabilmek için karmaşık destek öğelerine ve mekanize birlik desteğine ge-reksinim duyulmuştur. Giderek bu destek öğelerinin sayısı çarpışmada kullanılan birliklerin sayısını geçmeye başlamıştır. Vietnam'da, ABD'nin cephede savaşan her askeri için geride çarpışmayan yedi elemanı bulunuyordu. Fakat bu durumun istisnaları da vardır. En başarılı çağdaş ordulardan birine sahip olan İsrail Savunma Gücü'nde, modern silahların çokluğuna karşın çarpışanların sayısı destek elemanlarından kat kat fazladır. (James, 1989)

153

Profesyonellik, tüm başarılı askeri kurumların temel özelliğidir. Hava ve deniz kuvvetleri, silahlarının gelişmişliğine bağlı olarak her zaman ileri derecede profesyonellik gerektirirken, kara kuvvetlerindeki subayların amatörlükten profesyonelliğe geçişi yüzyıllar almıştır. Savaşa gerçek anlamda profesyonel yaklaşım 19. yüzyılda Prusyalılar tarafından gösterilmiş ve Fransa-Prusya Savaşı'nda (1870-1871) bunun yararı kanıtlanmıştır. Savaşçılarını bir profesyonel olarak yetiştirme görüşündeki bir ulus, yurttaşlarının doğuştan silahşor olduğu görüşünde olan Fransa'yı bütünüyle saf dışı bırakmıştır.

Birinci Dünya Savaşı'nda, savaş deneyimleri koloni savaşlarından gelen ittifak devletleri subayları, ne Prusyalı profesyonelliğindeki Alman savaşçılarına karşı duracak kadar hazırlıklı, ne de değişen savaş biçimine hızlı bir uyum sağlayabilecek kadar yetenekliydiler. Bu amatör subaylar, profesyonel Alman Ordusu karşısında klasik deneyimlerinin zincirini kırabilecek veya birkaç yıl önceki Rus-Japon savaşında kullanılan otomatik silah, dikenli tel, siper savaşı ve güçlü patlayıcılar gibi yeniliklere uyum sağlayabilecek bilgiye de sahip değildiler. Profesyonel beceri eksikliğini kapatmak üzere girişilen cesaret gösterileri daha da büyük kayıplara yol açmıştır. Örneğin, Loos çarpışmasının ikinci gününde (1915) İngilizler çok güçlü bir konuma körlemesine saldırmışlardır. Almanlar burayı rahatça koruyup önemli bir kayıp vermezken, 10.000 İngiliz‟in % 80'i yaşamını yitirmiştir. Birinci Dünya Savaşı'ndan alınan ders, ittifak devletlerine profesyonelce savaşmayı öğretmiştir. Gö-nüllülerin oluşturduğu kurmay kadrosu kurulmuştur. Zorla askerlik hizmetine çağırma sistemi terk edilmiş, ileri eğitim ve çalışmayı ön planda tutan akılcı bir organizasyon oluşturulmuştur. Subayların yetenek ortalamasını yükseltmek, zihni, ahlaki ve fiziki niteliklerini geliştirmek, onları kişisel yeteneklerinin doruğuna ulaştırarak bunu korumak amacıyla bir ödüllendirme sisteminin yanı sıra, kişisel yeteneklere bağlı bir terfi sistemi başlatılmıştır. Subayları daha ileri derecede sorumluluklara hazırlamak, mesleki gelişme, terfi ve ödül sistemlerine temel teşkil eden deneyimlerini artırmak amacıyla sürekli eğitim, bugün profesyonel askerliğin ana özelliği haline gelmiştir.

Silahlı kuvvetlerdeki liderlik konusu da örgütlenmeye benzer aşamalardan geçmiştir. İlk savaşlar bütünüyle liderlere bağlı olarak yürütülmüştür. Çarpışan birliklerin

154

başında genellikle üst rütbeliler yer almış, tüm başarı o kişilerin yeteneğine ve uzmanlığına bağlı kalmıştır. Komutanın yaralanması ya da ölmesi, hemen her zaman yenilgiyle, ya da ordunun dağılmasıyla sonuçlanmıştır. 19. yüzyılda bile, üst rütbeli subayların bizzat çarpışmalara katılmasına sıkça rastlanmaktadır. Malborough, Napolyon, Moltke ve Wellington, meslek yaşamları boyunca katıldıkları çarpışmalarda zaman zaman ölümle burun buruna gelmişlerdir. Marlborough, Blenheim'de topçu bataryalarını bizzat mevzilendirmiş ve düşmanı 4 mil mesafeden beklemeye koyulmuştur. Austrelitz'te Napolyon, karşı taarruzun icrası için en ilerde bulunmuş ve uygun zamanı bizzat tespit ve emretmiştir. Keza Sedan Savaşı‟nda, Moltke ile Prusya Kralı, Fransa Ordusu‟nun sıkışık durumunu küçük bir tepeden seyir ve takip etmişlerdir. Gustaf Adolf ve İsveçli XII. Charles ise savaş alanında ölmüştür.

General Marlborough'un, Blenheim muhaberesinde Schellenberg'e yaptığı hücum, komutanların vaktiyle ateş hattında ne kadar çok kaldıklarına bir örnek teşkil eder. Bu muhaberede yapılan bahse konu taarruz esnasında İngiliz Ordusu‟ndan 6 Tümgeneral ölmüş, 4 Tuğgeneral, 28 Alay Komutanı ve Yarbay yaralanmıştır. Bu konuda Napolyon‟un komutanlarından Lefevre ile ilgili şu hikaye dikkat çekicidir: General Lefevre, kendisini kıskanan bir dostuna; “benim sahip olduklarıma sahip olmak istiyorsan, gel bahçeye gidelim. Orada kırk adım mesafeden senin üzerine kırk el atış yapayım. Şayet kurtulursan, evimi ve tüm varlığımı sana vermeye hazırım” demiştir. Ancak dostu buna razı olmayınca, General Lefevre'de “çok güzel” diye cevap verir ve ilave eder; “Şunu hiç hatırından çıkarma ki, ben tüm bu kıskandığın şeyleri elde edinceye kadar üzerime aynı mesafeden yüzlerce defa ateş açılmıştır.” Cephelerin sürekli değiştiği Birinci Dünya Savaşı'nda komutanlar, çarpışmaları geriden yönetmeye çalışmıştır. Ordu komutanı bir tarafa, tabur komutanları bile durum ve şartları açıklıkla görmekten mahrum olmuşlardır. Baş komutan muharebe alanında asla bulunmamıştır. Cepheden binlerce mil uzakta, bir şatonun bahçesinde endişe ile dolaşıp, gelmesi oldukça uzayan ve geldikçe de insanı daha da şaşırtan haberlerle sevk ve idare yoluna gitmişlerdir.

155

İkinci Dünya Savaşı'nda, artık çarpışmaların taktik düzeyde kazanıldığı ya da kaybedildiğine inanıldığından komutanlar yeniden ateş hattına yakın bulunmaya başlamışlardır. İkinci Dünya Savaşı'nda Montgomery, Patton ve Rommel, İsrail Savaşları'nda Sharon gibi ''savaşan'' generallerin başarısı, cephede savaşı bizzat yönetirken dövüşün içine girmelerinden kaynaklanmaktadır. İyi bir generalin hangi özelliklere sahip olması gerektiği yüzyıllardır tartışılmasına karşın, bugün dahi ideal denilebilecek bir örnek tanımlanamamaktadır. Çünkü değişik savaş biçimleri, değişik komuta maharetlerini gerektirmektedir. İyi bir general için çeşitli özellikler ortaya konmuş olmakla birlikte bunların en önemlisi, savaş koşullarında insanları iyi yönetmektir. Tabii bu özellik birçok şekilde yorumlanabilir. Büyük Friedrich, Wellington ve Patton gibi otoriter kumandanlar kendilerinden insancıl kişiler olarak söz ettirmeseler de, daha demokratik olarak tanınan Malborough, Bradely ve Montgomery kadar başarılı olmuşlardır.

İş dünyasında da askerliktekine benzer şekilde küçük şirketler bireysel beceriyle yönetilir. Başarı, baştaki kişinin maharetine ve ustalığına bağlıdır. İngiltere'de Sinclair Research şirketini kuran Sir Clive Sinclair, buna mükemmel bir örnektir. Kilit adamın ölümü ya da gidişi, genellikle şirketin çarpışma yeteneğinin sonunu simgeler. Şirketler büyüyüp, daha karmaşık bir hale geldikçe, yöneticiler çarpışmayı geriden yönetme eğilimi gösterir. Araya konulan bu mesafe çarpışma gerçeğine aykırı düşer ve moral çöküntüsüne neden olur. Bununla birlikte, çarpışmanın cepheden yönetilmesine inanan bazı şirketler de vardır. IBM.de ve Digital Equipment'da üst düzey yöneticileri, yılda en az 30 günlerini büyük müşterilerle görüşerek geçirirler. IBM'de hiçbir müdür üç yıldan fazla kurmaylık görevi yapamaz. Böyle bir görevde müşterilerle karşılaşıp konuşma fırsatı bulamayacakları için şirket gerçeklerinden uzak kalacaklarına inanılır. 1982‟de Digital Equipment'ın Cenevre‟deki genel merkezi pazarlama bölümünü ayırdığında, bu bölümün üretim birimlerine ve müşterilere yakın olmasını göz önünde tutmuştu. Rekabete son derece açık bilgisayar sanayisinde IBM ve Digital Equipment, 'Savaşlar taktik düzeyde kazanılır ya da kaybedilir' özdeyişine uygun olarak hareket etmişlerdir. Hewlett Packard, Marks&Spencer ve Pepsi Cola gibi diğer başarılı şirketlerin de görünür bir yönetim tarzları vardır. Bu şirketlerde, yöneticilerin bölümden bölüme dolaşarak etkili bir iletişim sağladığı görülmektedir. (James, 1989)

156

20. yüzyılda askerlik alanında büyük lojistik gereksinimler, karmaşık teknolojiler ve pahalı silah sistemleri ortaya çıkmıştır. Bütün bunlar, kaynakların kullanımı, ulaştırma, personel ve eğitim sorunlarını peşinden getirince, yönetim teknikleri orduda da kullanılmaya başlanmıştır. ABD'nin, iki milyon insan ve yedi buçuk milyon ton malzemeyi on dokuz aydan kısa bir sürede Avrupa'ya yığdığı İkinci dünya Savaşı'nda başarılı bir yönetim deneyimi elde edildi. Yine İkinci Dünya Sava-şı'nda Müttefikler, ilk kırk sekiz saat içinde üç milyon insan, 12.000 uçak ve 4.600 geminin desteğinde 150.000 birlik ve 1.500 tankı Normandiya'ya çıkartmıştır (1944). Amerikan askeri görüşüne yönetim tekniklerinin egemen olmaya başlaması da bu tarihten sonradır. (James, 1989)

Robert McNamara'nın Ford Motor Company'de yöneticiyken 1960'larda Savunma Bakanı olmasıyla, ABD silahlı kuvvetlerinde iş yönetimi tekniklerinin uygulanması geleneksel bir işlem haline gelmiştir. Örneğin, ABD Deniz Kuvvetleri komutanlarında aranan teknik uzmanlık, nükleer denizaltı kaptanlarının daha önce herhangi bir çarpışmada tek bir el bile ateş etmemiş atom mühendislerinden olmasını sağlamıştır. Yönetim tekniklerine aşırı bağlılık, yöneticiliğe liderlik niteliklerinden daha fazla değer verilmesi, subaylarda ve askerlerde kişilik kaybına neden olmaktadır. Bu durum, kısa süreli görevlerde ve sık sık değişen kadrolarda subayların birbirine güvenini sarsmakta, birliğin savaş gerilimine dayanıklılığını azaltmaktadır. S.S.C.B.‟nin dağılmasından da alınacak benzer bir liderlik dersi vardır. Tarihi boyunca Sovyetler Birliği aşırı yönetim ve yetersiz liderliğin kurbanı olmuştur. (Haas ve Tamarkin, 2000)

1980'lerin başında ABD Silahlı Kuvvetleri‟nde yeniden eski askeri sisteme dönüş başlatılmıştır. Hava Kuvvetleri‟nde kadro dönüşümleri azaltılmış ve tatbikatlar artırılıp insanların birbirlerine kaynaşması amaçlanmıştır. Bu arada liderliğin yeniden ön plana alınmasıyla birliklerin psikolojik yıpranmasının önüne geçilmeye çalışılmaktadır. Öte yandan, iş tekniklerinin daha az etkin olduğu askeri geleneğin daha ağır bastığı İngiltere'de bu açmazlar önlenmiştir. Örneğin, Falkland Savaşı'nda İngilizlerin gösterdiği başarı; savaşta bir gruba bağlı olma duygusunun, bir ülkeye olan soyut bağlılıktan daha önemli olduğunu kanıtlamıştır.

157

Askerlikte olduğu gibi iş dünyasında da, belirgin bir dikkat örgütlenme ve liderlik üzerinde yoğunlaşmaktadır. İkisinin arasında büyük paralellikler vardır. Küçük şirketlerde pazar savaşı kişisel çarpışmalar boyutundadır ve genellikle girişim sahiplerinin birbirleriyle mücadelesi şeklinde geçer. Bu şirketlerde merkezi bir organizasyon yapısı bulunmakla birlikte, pek gelişmemiştir ve daha çok şirketin parasal, üretim ve müşteri olanaklarıyla sınırlıdır. Şirketler büyüdükçe, para, üretim ve insan kaynakları da büyür. Üretim ve sunulan hizmetler arttıkça, daha geniş bir müşteri kitlesine ulaşıldıkça, yeni pazarlara ve özellikle uluslararası alanlara girildikçe, pazar çatışmasının çapı da genişler. Çok sayıda elemanı bir araya toplamak, bunlarla manevra yapmak ve donatmak için daha ileri derecede bir örgütlenme ve yönetim yeteneği gerekir.

İş dünyasındaki işlemlerin çapı büyüdükçe, işin tekniği ve teknolojisi de o ölçüde karmaşık bir hale gelir. Kurmay takımının sayısı ve yetkisi artar. Bu da, insanların cephede, dizayn, üretim, satış ve satış sonrası hizmetlerde çarpışacakları yerde, daha çok karargahtaki idari işlerde görev alması sonucunu doğurur.

İş dünyasındaki organizasyon kavramlarından çok azı yenidir. Bunların birçoğu da, farkına dahi varılmaksızın askerlikten alınmıştır. DuPont ve General Motors 1930'ların ortalarında, şirket teşkilatını büyük bölümlere ayırmışlardır. Bunun kaynağı yüz otuz yıl önceye, Carnot'un 1794'te Fransız ordusunu bölümlere ayırarak düzenlemesine kadar inmektedir. Bunun gibi, iş dünyasında kendi kendine yeten birim, Strategic Business Unit (Stratejik iş Birimi -SBU) kavramının öncülüğünün General Electric tarafından 1970'lerin başında yapılmasına karşın, bu uygulamanın benzeri yüz yetmiş yıl önceki, Napolyon‟un askeri birlik modelinde görülür. Bunun esası ordunun küçük bir birliğin salt kendi elemanlarıyla yalnız başına çarpışması ve büyük ordudan yarı bağımsız olarak ilerlemesidir. Bugün bu yaklaşım pek çok şirkette merkez dışı yönetim adıyla uygulanmaktadır. (James, 1989)

Ordudan farklı olarak yalnızca iş dünyasında varolan bir kavram varsa, o da matriks yapıdır. Bu, karmaşık örgütlenme sorunlarını çözmek için geliştirilmiş bir modeldir. Bu model, çok uluslu ve çok ürünlü şirketlerin karmaşık işlev gereksinimini karşılar.

158

Matris yapıda ikili emir ve kumanda söz konusudur. Matris teriminden kasıt düşey ve yatay yetkilerin bir arada bulunduğu bir organizasyon yapısıdır. Bu organizasyonlarda bir dama tahtasında olduğu gibi yetki hem aşağıya, hem de yatay olarak dağılır. Matris organizasyonlarda her personelin iki çeşit amiri vardır. Kaynak yöneticileri personeli sağlar. Bu yöneticiler pazarlama, üretim finansman gibi alanlardan gelir. İşletme yöneticileri personeli kaynak yöneticilerinden alır ve bu personelin koordinasyonunu sağlayarak işletmeyi kara yöneltir. Kaynak yöneticileri girdilerle, işletme yöneticileri ile çıktılar ile ilgilidir. Matris yapısı girdi ve çıktı arasındaki dengeyi sağlar. (Hatiboğlu, 1999)

Genel olarak matris yapı çok boyutlu örgütlenmenin özel bir türüdür. Bu arada dikey hiyerarşi basamaklarda işlev (fonksiyon) esasına, yatay basamaklarda da proje esasına göre bir bölümlendirme yapılmaktadır. Bu ikili hiyerarşik yapı matris örgütleri, klasik örgüt yapılarından ayırır. Bu tür örgütlere 1960 yılından beri Amerika‟da Ulusal Havacılık Örgütü olan NASA kuruluşlarında rastlanmaktadır. Matris örgüte geçme nedenleri dört ana grupta toplanabilir: (Eren, 1998)

1- Çevre ile ilgili koşulların çok değişken, büyüme olanak ve fırsatları yaratacak nitelikte olması,

2- İşletmenin büyük boyuta sahip ve yeter ölçüde ürün farklılaştırmaya gitmiş olması,

3- İşletmenin faaliyet konusunun yeniliklere uygun, yaratıcı yetenekler gerektirmesi,

4- İşletmede çalışan personelin yetenekli ekip çalışması ruhuna yatkın, kolayca moralsizliğe eğilimi olmayan ve bireysel çalışmalara karşı dayanıklı olması. Matris örgüt yapısının yararlı yönleri şu şekilde sıralanabilir: (Eren, 1998)

1- Esnek bir yapıya sahip olmasından dolayı içinde bulunduğu çevre koşullarına kolay uyabilme olanağı vermesi,

159

2- Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yönetimi ve işlevsel (fonksiyonel) bölüm yönetimi arasındaki ilişkilerin daha çok artmasını sağlama ve bunun üretimi güçlendirici araç olarak kullanılması,

3- Farklı proje veya proje gruplarına katılan personelin daha iyi yetişmesini sağlama ve yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru kaydırılmasıyla personeli üst düzey yöneticiliğine hazırlaması,

4- Beşeri kaynaklardan daha iyi bir şekilde yaralanma olanakları sağlaması, 5- Örgüt amaçlarının gerçekleştirilmesi için yapılması gereken faaliyetleri çeşitli

bölümlere ayırma ve bu görevler de ilgili örgüt yöneticilerine verilerek uzmanlığa dayanan bir çalışma sistemi uygulayabilmesi,

6- Proje yönetimi ile işlevsel bölüm yöneticileri arasındaki sürtüşmenin azaltılması ve başarılı bir işbirliği yardımı ile üretimin ve dolayısıyla verimliliğin artması,

7- Uzmanlaşmış bir grup tarafından yönetildiğinden, projenin yapılası sırasında karşılaşılan teknik sorunlara kolaylıkla çözülebilme olanakları sağlaması, Matris örgütün bir takım sakıncaları da vardır. Bu sakıncalardan en önemlisi bu örgüt yapısının tüm sorunları çözebilecek bir örgüt yapısı olduğuna inanmak olacaktır. Bunun yanında bu örgüt yapısında bölüm sayılarının artması ve uzmanlaşmış kişilere ihtiyaç duyulması masrafların hayli artmasına neden olmaktadır. Fakat kaliteli elemanların bulunamayışı veya eksikliği de bu örgüt yapısının sakıncalarındandır. Zira her istendiğinde gerekli uzman elemanlar bulunamayabilir.

Matris örgütün sakıncalarını şu şekilde sıralamak mümkündür: (Eren, 1998)

1- Personelin ne zaman kime karşı sorumlu olduğunu bilmemesinden dolayı organizasyonda anarşiye eğilimin artabilir.

2- Matris örgütlemede otorite ve sorumluluk sınırlarının kesin hatları ile belli olmaması kişileri başkalarına karşı üstünlük sağlama mücadelesine doğru itebilir.

160

3- Matris örgüt yeni projelerin başlaması ile kurulduğundan; başlangıçta grup halinde karar verilir. Fakat grup halinde karar verilirken bazıları kendilerini ilgilendirmeyen konulardan sıkılması organizasyonda gruplaşma hastalığına neden olabilir.

4- Ekonomik bir kriz anında matris örgütlenmede, örgütlenme ve yönetim şekli terk edilebilir. Kriz anında yeni projelerle pek uğraşılmaması matris yapının çökmesine neden olabilir.

5- Matris örgüt yapısında yeni bir proje direkt olarak matris yaklaşımıyla yönetiliyorsa fazla adam kullanmaktan masrafların artması sakıncası doğabilir.

6- Matris örgüt yapısı şirketlerin üst kademelerinde dengesizlikler yaratabilir. 7- Matris içerisindeki ilişkiler örgütün çeşitli hiyerarşik kademelerinden geçer

ve artan kademeleşmelerle matris de kontrolsüz bir şekilde genişleyebilir. 8- Kişiler arası ilişkiler bir matriste önemli yer kapsadığı için yöneticiler örgüt

dışı dünya ve müşterilerle ilgilenecekleri yerde, sık sık örgüt içi sorunlara dalabilir ve bu ayrıntılar içinde boğulabilirler.

9- Matris içi hareketler karar verme mekanizmasında düğümlenme yaratabilir.

Örneğin Xerox, 1980‟li yıllarda bir matris yapıyla adeta kendini boğmuştur. Üretim, planlama, tasarım ve hizmet müdürleri New York, Rochester'da üslenmişti. Her biri Connecticut'taki ortak yöneticilerine rapor vermekteydiler. Her grup kendi içinde ayrı bir hiyerarşiye sahipti. Ürünlerin dizaynı ve hazırlanması konusunda bu emir komuta zinciri içinde sonsuz görüşmeler yapılmakta ve ürünlerin tasarımından pazara sunulmasına kadar geçen aşamalardan hiç kimse ya da hiçbir grup tek başına sorumlu değildi.

Orduların matris yapı kullanmamasının nedeni, çarpışmalarda denetim ve sorumluluk konularında yaratılacak kargaşanın savaşın kaybedilmesine neden olabileceği endişesidir. Bu, pazar çatışması içindeki şirketlerin de göz önünde bulundurması gereken bir noktadır. Şirketlerin organizasyon yapılarını, izleyecekleri stratejiye göre

161

oluşturmaları gerekir. Bu gerçeğe karşın, pek az şirket gerektiğinde savaşabilecek bir yapı seçer. Bir ordu gibi her an dövüşe hazır bir örgüt oluşturmak yerine, yönetim çarklarının egemen olduğu yapılara yönelirler. Sonuçta, pazar savaşlarında bozguna uğrarlar.

Savaşta ve iş dünyasında stratejik yönden örgütlenmenin etkilerinde şaşırtıcı benzerlikler vardır. Müttefik devletlerin her iki dünya savaşındaki stratejik tarzı, su-bayların, çarpışma için gerekli insan ve malzemenin yönetimine yönelik eğitimini ön planda tutuyordu. Oysa Alman subaylar daha çok, askerleri nasıl yönetecekleri ve savaş alanında nasıl manevra yapılacağı konusunda eğitilmekteydi. Batılı iş eğitimi, insan ve fiziksel kaynakların yönetimini esas alır. Buna karşın Japon iş eğitimiyse, genelde iş başındaki deneyime dayanır ve iş eğitimi sırasında şirket kaynaklarının nasıl kullanılacağını öğretir. Müttefik devletlerin askerlik anlayışında ve Batı iş dünyasında güç kullanımı ikinci derecede kalır.

Her iki dünya savaşında da Almanya, düşmanlarından çok daha az kaynağa sahip