SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE
ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ VE MAKİNE ALICI-TEDARİKÇİSİ
SEÇİMİ PROBLEMİNİN AHP İLE ÇÖZÜMLENMESİ
Ahmet Burak NALBANTÇILAR
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Yrd. Doç. Dr. Mehmet YILDIZ
İÇİNDEKİLER
İÇİNDEKİLER ... i
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ...v
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU ... vi
TEŞEKKÜR ... vii
TABLOLAR LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ...x KISALTMALAR LİSTESİ ... xi ÖZET ... xii SUMMARY ... xiii GİRİŞ ...1 BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ ...3
1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı ...3
1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı ...4
1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları ...10
1.1.3.1. Yerleşim Kararları ...12
1.1.3.2. Üretim Kararları ...12
1.1.3.3. Envanter Kararları ...12
1.1.3.4. Taşıma Kararları ...12
1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri ...13
1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ ...15
1.2.1. Üreticiler ...15
1.2.2. Dağıtıcılar ...16
1.2.3. Perakendeciler ...16
1.2.4. Müşteriler ...16
1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları ...17
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ...17
1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı ...23
1.3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı ve İşletmelere Sağladığı Faydalar ...29
1.3.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ...32
1.3.4.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi ...33
1.3.4.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi ...34
1.3.4.3. Talep Yönetimi ...35
1.3.4.4. Sipariş Tamamlama ...35
1.3.4.5. İmalat Akış Yönetimi ...35
1.3.4.6. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ...35
1.3.4.7. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ...36
1.3.4.8. İade Yönetimi ...36
1.4. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER ...36
1.4.1. Müşteri Beklentileri ve Rekabet Faktörü ...37
1.4.2. Küreselleşme ...38
1.4.3. Bilgi Teknolojileri ...39
1.4.4. Yasal Düzenlemeler ...39
1.4.5. Çevre ...39
1.5. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLİŞİM TEKNOLOJİLERİ ...40
1.5.1. Elektronik Veri Değişimi ...41
1.5.2. İnternet ...42
1.5.3. Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi ...43
1.5.4. Kurumsal Kaynak Planlaması ...44
1.5.5. Küresel Konumlama Sistemi ...44
1.5.6. Müşteri İlişkileri Yönetimi ...45
1.5.7. Elektronik Ticaret Teknolojileri ...45
1.5.8. Ürün Veri Yönetimi ...46
1.5.9. Otomatik Kalite Kontrol Sistemi ...46
1.5.10. Bilgisayar Destekli Tasarım ...46
1.5.11. Tedarik Zinciri Planlama Sistemi ...46
1.5.12. Depo Yönetim Sistemi ...47
1.5.14. Taşıma Yönetim Sistemleri ...47
1.5.15. Coğrafi Bilişim Sistemleri ...48
1.5.16. Talep Tahmin Yönetimi ...48
1.5.17. Tedarik Zinciri Olay Yönetimi ...48
1.5.18. Barkod Sistemleri ...48
İKİNCİ BÖLÜM ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ 2.1. TEDARİKÇİ SEÇİMİ VE ÖNEMİ ...50
2.1.1. Tedarikçi Seçimi Önemi ...50
2.1.2. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Teknikler ...54
2.1.2.1. Faaliyet Tabanlı Maliyetlendirme Yaklaşımı ...56
2.1.2.2. Toplam Maliyet Yaklaşımı ...57
2.1.2.3. Veri Zarflama Analizi ...57
2.1.2.4. Analitik Hiyerarşi Prosesi Yöntemi ...58
2.1.2.5. Matematiksel Programlama Yöntemi ...58
2.1.2.6. Kümeleme Analizi ...58
2.1.2.7. İstatistiksel Yöntemler ...59
2.2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE ALICI-TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ ...59
2.2.1. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi ...60
2.2.2. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Çeşitleri ...63
2.2.2.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ...66
2.2.2.2. İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ...68
2.2.3. Alıcı-Tedarikçi Arasındaki Güç İlişkileri ...76
2.3.TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ ...78
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNDE AHP YÖNTEMİNİN KULLANILMASINA YÖNELİK BİR UYGULAMA 3.1. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ ...84
3.1.1. Analitik Hiyerarşi Prosesi Kavramı ...84
3.1.3. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Karar Problemlerinin Çözüm Adımları ...89
3.1.3.1. Hiyerarşik Yapının Oluşturulması ...91
3.1.3.2. İkili Karşılaştırma Matrislerinin Oluşturulması ...95
3.1.3.3. Öncelik Değerlerinin Elde Edilmesi ...98
3.1.3.4. Tutarlılık Oranının Hesaplanması ...99
3.1.3.5. Sentez ve Sıralama ...101
3.1.4. Duyarlılık Analizi ...102
3.1.5. Analitik Hiyerarşi Prosesi ile Grup Kararı Verilmesi ...102
3.2. ANALİTİK HİYERARŞİ PROSESİ YÖNTEMİYLE TEDARİKÇİ SEÇİMİ PROBLEMİNİN ÇÖZÜLMESİ ... 102
3.2.1. Uygulamanın Konusu ve Amacı ...105
3.2.2. Uygulamada Kullanılan Yöntem ...106
3.2.3. AHP Yöntemi ile Tedarikçi Seçimi Uygulaması ...109
DEĞERLENDİRME VE SONUÇ ...123 KAYNAKLAR ...127 EK-1 ...148 EK-2 ...152 EK-3 ...157 ÖZGEÇMİŞ ...169
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
BİLİMSEL ETİK SAYFASI
Bu tezin proje safhasından sonuçlanmasına kadarki bütün süreçlerde bilimsel etiğe ve akademik kurallara özenle riayet edildiğini, tez içindeki bütün bilgilerin etik davranış ve akademik kurallar çerçevesinde elde edilerek sunulduğunu, ayrıca tez yazım kurallarına uygun olarak hazırlanan bu çalışmada başkalarının eserlerinden yararlanılması durumunda bilimsel kurallara uygun olarak atıf yapıldığını bildiririm.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
YÜKSEK LİSANS TEZİ KABUL FORMU
Ahmet Burak NALBANTÇILAR tarafından hazırlanan “Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin AHP ile Çözümlenmesi” başlıklı bu çalışma 06/07/2012 tarihinde yapılan savunma sınavı sonucunda oybirliği/oyçokluğu ile başarılı bulunarak, jürimiz tarafından yüksek lisans tezi olarak kabul edilmiştir.
Ünvanı, Adı Soyadı Danışman ve Üyeler İmza
Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ
Doç.Dr. Haldun SOYDAL
TEŞEKKÜR
Tez konusunun seçim sürecinden, içerik oluşturulması aşamasından sonuçlanma sürecine kadar geçen bütün evrelerde desteklerini esirgemeyen ve tezimi yazma sürecinde tezimle alakalı her türlü sorumu içtenlikle yanıtlayan saygıdeğer Prof.Dr.Mahmut TEKİN hocama; tezim ile ilgili aşamalarda değerli fikirlerine başvurduğum Doç.Dr.Muammer ZERENLER hocama en içten duygularımla teşekkürlerimi sunarım.
Ayrıca tez çalışmamı hazırladığım dönem boyunca, çalışmamda gerek verdikleri moral ve motivasyon hususunda gerekse de yardımlarını esirgemeyen başta ailem olmak üzere değerli arkadaşlarım Arş.Grv.Erhan EZİCİ’ye, Arş.Grv.Ercan BAHTİYAR’a, Arş.Grv.Mustafa KARABACAK’a, Arş.Grv.Erhan GENÇ’e, Arş.Grv. Oytun MEÇİK’e, Arş.Grv.Betül HAYRULLAHOĞLU’na ve Nihal ŞAH’a teşekkürü bir borç bilirim.
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki ... 25
Tablo 1.2. Tedarik Zincirinde İstenen Amaçlar ... 30
Tablo 1.3. Etkin Bir Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmelere Sağladığı Yararlar .... 32
Tablo 2.1. İyi Tedarikçi ve Kötü Tedarikçi Özellikleri ... 64
Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar ... 73
Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması ... 74
Tablo 3.1. Analitik Hiyerarşi Prosesinin Uygulama Alanları ... 86
Tablo 3.2. Göreceli Önem Ölçeği ... 96
Tablo 3.3. Kriterler için İkili Karşılaştırmalar Matrisi Oluşturulması ... 97
Tablo 3.4. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği ... 97
Tablo 3.5. Karşılaştırmalar Matrisi Örneği Açıklaması ... 98
Tablo 3.6. Rassal Tutarlılık İndeksi ... 101
Tablo 3.7. Tedarikçi Seçiminde Literatürde Kullanılmakta Olan Çeşitli Kriterler . 107 Tablo 3.8. Ana Kriterin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 109
Tablo 3.9. İşletme Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 110
Tablo 3.10. Servis Desteğinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 111
Tablo 3.11. Maliyet Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 112
Tablo 3.12. Ürün Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 112
Tablo 3.13. İmaj Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 113
Tablo 3.14. İşletmenin Ünü ve Pozisyonu Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 113
Tablo 3.15. Performans Geçmişi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 114
Tablo 3.16. Haberleşme Sistemi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 114
Tablo 3.17. Satış Sonrası Servis Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 115
Tablo 3.18. Orijinal Parça Değişimi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 115
Tablo 3.19. Eğitim Yardımcı Malzemeleri Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 116
Tablo 3.21. Müşteri İsteklerini Cevaplama Süresi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 117 Tablo 3.22. Fiyat Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 118 Tablo 3.23. Ödeme Kolaylığı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 118 Tablo 3.24. Teslimat Masrafı Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 119 Tablo 3.25. Kalite Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 120 Tablo 3.26. Sorunsuz Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması . 120 Tablo 3.27. Kullandığı Teknoloji Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 121 Tablo 3.28. Katalog Servisi Alt Kriterinin Karşılaştırma Matrisi ve Ağırlıklandırılması ... 121 Tablo 3.29. Tüm Önceliklerden Elde Edilen Sonuçlarla Oluşturulan Tedarikçilerin Sıralaması ... 122
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri ...7
Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri ...8
Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri ...9
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları ...11
Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri ...15
Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi ...20
Şekil 1.8. Bir İşletmede Değer Zinciri ...27
Şekil 1.9. Geleneksel Tedarik Zinciri Yönetimi ve Çağdaş Tedarik Zinciri Yönetimi ...28
Şekil 1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Süreç Yapısı ...33
Şekil 2.1. Tedarik Sürecine Genel Bir Bakış ...51
Şekil 2.2. İlk Satın Alma Kararlarındaki Karmaşıklık Üzerindeki Gelişmelerin Etkisi ...53
Şekil 2.3. Tedarikçi Seçiminde Kullanılan Hiyerarşi Basamakları ...54
Şekil 2.4. Tedarikçi Seçimi Konumlandırmasında Karar Verme Metotları ...56
Şekil 2.5. Geleneksel İlişkide Tedarik Zinciri Yapısı ...67
Şekil 2.6. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi ...68
Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı ...71
Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları ...75
Şekil 2.9. Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinde Güç Matrisindeki Değişim ...76
Şekil 2.10. Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tarihsel Seyri ...80
Şekil 3.1. Karar Analizlerinin Sınıflandırılması ...83
Şekil 3.3. Tam Hiyerarşi Modeli ...92
Şekil 3.4. Tam Olmayan Hiyerarşi Modeli ...92
Şekil 3.5. Tedarikçi Seçiminde Hiyerarşik Yapı ...93
Şekil 3.6. Katı Dolum Makinesi Tedarikçisi Seçimi İçin Oluşturulan Hiyerarşik Yapı ...108
KISALTMALAR LİSTESİ AHP: Analitik Hiyerarşi Prosesi
BDT: Bilgisayar Destekli Tasarım
EDI: Electronic Data Interchange – Elektronik Veri Değişimi
ERP: Enterprise Resource Planning – Kurumsal Kaynak Planlaması
GPS: Global Positioning System – Küresel Konumlama Sistemi
MHY: Müşteri Hizmetleri Yönetimi
MİY: Müşteri İlişkileri Yönetimi RFID: Radyo Frekanslı Tanıma Sistemi
TİY: Tedarikçi İlişkileri Yönetimi TZÜ: Tam Zamanında Üretim TZY: Tedarik Zinciri Yönetimi
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Ahmet Burak NALBANTÇILAR Numarası: 094227021004 Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ
Tezin Adı Tedarik Zinciri Yönetiminde Alıcı-Tedarikçi İlişkileri ve Makine Tedarikçisi Seçimi Probleminin AHP ile Çözümlenmesi
ÖZET
Günümüz dünyasında işletmeler müşterilerine ürünlerini veya hizmetlerini sunarlarken mevcut pazarda yer alan diğer işletmelerle rekabet içerisindedirler. Bu bağlamda müşterilerine nihaî ürünlerini sunan işletmeler, ürünün üretiminden müşteriye ulaştırılması süresince etkin bir tedarik ağı kurmaktadırlar. İşletmelerin oluşturdukları tedarik ağında yer alan tüm aktörlerle kurmuş oldukları iletişim, tedarik zincirinin başarısında önemli bir rol oynamaktadır. Tedarikçilerle kurulan ilişkinin yanı sıra tedarik zincirindeki tedarikçi işletmelerin seçilmesi de tedarik zincirinin etkin kullanılması yönünden büyük bir önem arz etmektedir. Bu nedenle bu tez çalışmasında, tedarik zinciri yönetiminde önemli bir yer teşkil eden alıcı-tedarikçi ilişkileri üzerinde durulmuş ve alıcı-tedarikçi seçim sürecinden bahsedilmiştir.
Bu tez çalışması üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölümde, tedarik, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları hakkında açıklamalara yer verilmiştir. İkinci bölümde, tedarikçi seçiminin önemine değinilmiş ve tedarik zinciri yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkileri hakkında açıklamalara yer verilmiştir. Çalışmanın üçüncü bölümünde “Analitik Hiyerarşi Prosesi” tanımlanarak bu yöntemle tedarikçi seçim problemi ele alınmıştır. Problemin çözümünde Super Decisions 2.0.8 programı kullanılarak elde edilen veriler analiz edilerek yorumlanmıştır.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ MÜDÜRLÜĞÜ
Ö
ğr
enc
ini
n Adı Soyadı Ahmet Burak NALBANTÇILAR Numarası: 094227021004 Ana Bilim /
Bilim Dalı İşletme / Üretim Yönetimi ve Pazarlama Danışmanı Yrd.Doç.Dr. Mehmet YILDIZ
Tezin İngilizce Adı Supplier-Buyer Relationships in Supply Chain Management and Solving Supplier Evaluation Problem of Machine with AHP
SUMMARY
In today’s world, the businesses are forward to their goods or services to their customers. In this context the businesses are contest with the other businesses in current market. In this regard, businesses that offer to their customers the last products are constitute an efficient supply network during the process of producing and delivering the product to their customers. Communication that businesses build up with all the actors in the supply network plays a crucial role in the success of supply chain. Evaluating the supplier, which will take part in supply chain, is of great importance besides bring into contact with suppliers in the aspect of the effective use of the supply chain.
In this context, the study consists of three sections. In the first section, information about the concepts are given; supply, supply chain and supply chain management. In the second section, the importance of supplier evaluation and buyer-supplier relationships are mentioned. On the other hand, buyer-buyer-supplier relations in supply chain management are also mentioned. “The Analytical Hierarchy Process” is defined and the supplier evaluation problem is handled with “Analytical Hierarchy Process” in the third section of the study. The obtained data are evaluated with Super Decisions 2.0.8 software in the process of problem solving.
GİRİŞ
İşletmeler, sahip oldukları müşterileri ile pazardaki varlıklarını sürdürürler ve büyüme, pazar payını artırma, ürün çeşitliliğini zenginleştirme gibi hedeflerini gerçekleştirebilirler. Ancak müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını karşılamakta olan bir işletme, faaliyette bulunduğu pazarda rakiplerinden bağımsız değildir. Bundan dolayı müşterilerinin istek ve ihtiyaçlarını istenilen yerde, arzu edilen zamanda ve sipariş edilen miktarda gerçekleştirebilen işletmeler, müşteriler tarafından tercih sebebi olarak pazardaki diğer işletmelerin önüne geçerler.
Bir işletmenin bu süreçleri rekabet üstünlüğü sağlayacak şekilde gerçekleştirebilmesi için etkin bir tedarik ağına sahip olması gerekmektedir. İki aşamadan oluşan bu ağın birinci aşamasında ürünün üretilmesi sürecine kadar olan kısımda ürünün üretilmesi ile ilgili tüm ihtiyaçların tedarikçiler tarafından karşılanmasıdır. İkinci aşamasında ise üretilen ürünün son kullanıcıya ulaştırılmasında tedarikçilerin etkin bir şekilde kullanılmasıdır.
Bir işletme müşteri memnuniyetini sağlamak için etkin bir tedarik ağına sahip olması gerekmektedir. Bu ağın etkinliği tedarikçilerle olan iletişime, tedarikçilerle olan ilişkilere ve bu ilişkilerin etkin bir şekilde yönetilmesini gerektirmektedir. Bunların yanında tedarik zinciri sistemine dâhil edilecek olan tedarikçilerin seçilmesi süreci, bu sistemin başarısını etkilemekte olan kritik bir faktör olarak karşımıza çıkmaktadır.
Bu bağlamda üç bölümden oluşan bu çalışmanın birinci bölümünde, Tedarik Zinciri Yönetiminden bahsedilmiştir. Tedarik ve Tedarik Zinciri kavramlarının tanımlanmasının ardından Tedarik Zinciri Yönetimi tarihsel perspektifi ile birlikte ele alınarak tanımlanmıştır. Bu bölümde ayrıca Tedarik Zinciri Yönetimini etkileyen faktörler açıklanarak Tedarik Zinciri Yönetiminde bilişim teknolojilerinin kullanımı anlatılmıştır.
İkinci bölümde, Tedarik Zinciri Yönetiminde alıcı-tedarikçi ilişkilerine değinilmiştir. Bu bölümde tedarikçi seçiminin öneminden, tedarikçi seçiminde
kullanılan tekniklerden bahsedilerek alıcı-tedarikçi ilişkileri açıklanmıştır. Bunun yanında Tedarikçi İlişkileri Yönetimi anlatılarak ikinci bölüm tamamlanmıştır.
Çalışmanın uygulama bölümünü oluşturan üçüncü bölümde ise, uygulamaya geçilmeden önce “Analitik Hiyerarşi Prosesi” kapsamlı bir şekilde açıklanmıştır. “Analitik Hiyerarşi Prosesi” ile ilgili yapılan açıklamaların ardından uygulamanın konusu olan tedarikçi seçimi ile ilgili literatürde yapılmış olan çalışmalara yer verilmiştir. Uygulama kısmında bir işletmenin tedarikçi seçim problemi ele alınmış ve problem Super Decisions 2.0.8 ile çözümlenip yorumlanmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
1.1. TEDARİK VE TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMLARINA BİR BAKIŞ
Günümüzde her işletme gerek ihtiyaç duymuş olduğu hammadde ve malzemeleri tedarik etme yoluna giderek gerekse üretmiş olduğu ürünleri müşterilerine ulaştırmak için etkin bir tedarik zinciri ve yönetimini hedeflemektedir. Bu bağlamda Tedarik Zinciri Yönetiminin tanımına geçmeden önce tedarik ve tedarik zinciri kavramlarını açıklamak uygun olacaktır.
1.1.1. Tedarik Kavramının Tanımı
Tedarik, tarihsel süreç içerisinde eski tarihlerden beri varlığını korumakta olan bir kavramdır. Yapılan literatür taramasında tedarik kavramı, 1800’lü yıllardan günümüze kadar yapılmış olan çalışmalarda yer almaktadır. Tedarik kavramının yer aldığı ilk çalışmalar incelendiğinde bu kavram, tedariği yapılacak olan nesnenin üzerinden tanımı yapılmıştır ve ilerleyen tarihlerde tedarik bir kavram olarak karşımıza çıkmıştır.
Martin (1869) tedarik kavramını cephanenin tedariği olarak ele almış ve bunu tüfeklerin ateş alması için gerekli olan cephanenin tedarikinin sağlanmasının önemli bir mesele olduğunu belirterek anlatmıştır.
Hazenkampf (1877) yapmış olduğu çalışmada, farklı Avrupa ülkeleri ordularının rağbet ettiği tedarik kavramının işleyişini ülkeler bazında ele alarak üzerinde durmuştur. Bunun yanında, tedarikin aslında askeri departmanların kontrolünün dışında olduğunu ve bu kavramın etkinliğinin acentelerin yeteneğine ve dürüstlüğüne bağlı olduğunu belirtmiştir.
Bouinot, ticari bir ürünün veya kamuya ait ürünlerin tedarikinin kavramsal olarak açıklanması ve yeniden yapılanmasını maksimum üretim kapasitesine, üretim sonrası mevcut çıktılara ve satışlar olmak üzere birbirini izleyen süreçler olarak tanımlamaktadır (Bouinot, 1980: 60-61).
İhtiyaç duyulan malzeme, hammadde ve yarı mamullerin tedariki tüm işletmeler için vazgeçilmez bir süreçtir. Bir işletmede satın alma süreci, siparişin verilmesi ve sürece dâhil edilmesi işletme organizasyonunun alt pozisyonlarında yer alan bir çalışana aitti. Satın almanın bu süreçteki geleneksel görüşü, tedarikçiden alabileceği en düşük fiyatı hedeflemesiydi. Süreç içerisinde değişime uğrayan bu görüş, alıcı ve satıcı arasındaki ilişkilerin geliştirilmesini benimsemiştir. Sonuç olarak tedarik, stratejik bir aktivite algısı konumuna gelmiştir (Bowersox vd., 2007: 76).
Türk Dil Kurumu’nun Güncel Türkçe Sözlüğü’nde “Araştırıp bulma, sağlama, elde etme” olarak tanımlanmakta (T.D.K., 2011) olan tedarik kavramı, işletmeler için rekabet avantajı, kârlılık oranlarının artışı, pazar payını arttırmada, verimlilik artışında, yatırımların geri dönüşümlerin hızlılığına ulaşmada üretim, tedarik ve dağıtım ana amaçlarından biri olduğu için büyük bir önem taşımaktadır (Uzkurt, 2008: 14-15).
Bir başka tanıma göre tedarik; bir işletmenin satın alma departmanının, işletmenin ihtiyaç duyduğu malzemelerin piyasadan satın alma faaliyeti olarak tanımlanmaktadır (Keskin, 2009: 33).
1.1.2. Tedarik Zincirinin Tanımı ve Yapısı
İşletmelerin üretmiş olduğu ürünlerin pazar payından aldıkları pay oranlarının sürdürülebilir olması, günümüz rekabet ortamında garanti verilemez durumdadır. Pazar payından uzun dönemli pay elde etmek için, işletmeler verimliliklerini arttırmalı ve maliyetlerini düşürmeyi hedeflemelidirler. Günümüz küresel rekabet ortamında hayatta kalabilmek için işletmeler müşteri istek ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmaktadırlar. Bunun sonucunda müşteri merkezli iş modelleri ortaya çıkmış ve bu süreçte başarılı olabilmek için işletmeler tedarik zinciri faaliyetlerini bünyelerine dâhil etmişlerdir (Rehan, 2006: 13).
Satıcılar, üreticiler, lojistik servis sağlayıcıları ve aracılar, tedarik zincirinin birer halkasını oluşturmaktadırlar. Bu bağlamda son kullanıcıya sunulan her türlü
ürünün teslimatına kadar söz konusu olan tüm işlemler tedarik zinciri başlığı altında değerlendirilmektedir (Genç, 2009: 150).
Üretim sürecine tedarik yoluyla dâhil edilecek materyallerin yarı ve tam mamul üretimine aktarılması ve üretilmesi, tamamlanan mamullerin tüketicilere ulaştırılmasını sağlayan (Barutçu, 2007: 134) tedarik zinciri; bir ürünün hammadde halinin nihaî ürün haline getirilip müşteriye ulaştırılması sürecindeki her evredeki işlemler topluluğu şeklinde tanımlanmaktadır (Üstündağ, 2008: 85).
Bir tedarik zinciri, üretilmekte olan bir ürünün hammadde tedariğinden başlayarak üretim sürecinin tamamlanması sonucu ürünün müşteriye dağıtımının gerçekleştirilmesinin sağlandığı bir departman ağıdır (Haq ve Kannan, 2006: 826).
Ganeshan ve Harrison tedarik zincirini hammadde tedariği, bu maddelerin ara ürün haline gelip nihaî ürüne dönüştürülmesi için taşınması ve nihaî ürünlerin müşterilere ulaşması olanağını sağlayan bir ağ olarak tanımlamıştır (Ganeshan ve Harrison, 1995).
Yüksel’e göre tedarik zinciri, hammaddenin tedariki aşamasından, ürünlerin son kullanıcılara ulaştırılması aşamasına kadar ürün ve bilgilerin akışı ile ilişkili olarak tüm faaliyetleri kapsamakla birlikte son ürünlerin müşterilere ulaştırılmasını sağlayan tüm faaliyetler ağı olarak belirtilebilir (Yüksel, 2010: 78).
Tedarik zinciri, ürün ve hizmetlerin tedarik edilmesiyle birlikte bunların üretimine ve daha sonra nihaî tüketiciye ulaşmasına kadar birbirini izleyen bütün süreçlerdir. İş süreçleri boyutu ile tedarik zinciri; satış süreci, üretim, envanter yönetimi, malzemenin temini, dağıtımı, tedarik, satış tahmini ve müşteri hizmetleri gibi pek çok alanı kapsamaktadır (Şen, 2008: 4).
Tedarik zinciri müşteri istek ve ihtiyaçlarını karşılamak için bütün süreçlerin doğrudan veya dolaylı bir şekilde dâhil edilmesidir. Tedarik zinciri sadece üreticileri ve dağıtıcıları içermemekte, aynı zamanda taşıyıcıları, depoları, perakendecileri ve müşterileri kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 3).
Lummus ve Vokurka’ya göre tedarik zinciri; hammaddelerin ve malzemelerin müşterilere ulaştırılmasını, üretim ve montajını, depolama sistemini ve envanter sayımı yapılmasını, sipariş girdilerini ve siparişin verilmesi işlemlerini, bütün kanallar yolu ile dağıtımının yapılarak müşterilere teslim edilmesi ve tüm bu sürecin işleyebilmesi için gerekli olan tüm faaliyetleri kapsayan bir sistemdir (Lummus ve Vokurka, 1999: 11).
Tedarik zinciri, tedarikçileri, lojistik hizmet sağlayıcılarını, üreticileri, dağıtıcıları ve perakendecileri kapsayarak aralarında malzeme, ürün ve bilgi akışını sağlayan elemanlar kümesidir (Özdemir, 2004: 88) . Genel olarak bir tedarik zinciri çeşitli aşamalardan oluşmaktadır ve tedarik zincirinde bulunan aşağıdaki aşamaları kapsamaktadır (Chopra ve Meindl, 2007: 4-5):
Müşteriler Perakendeciler
Toptancılar/Dağıtıcılar Hammadde Tedarikçileri
Bilgi akışını, para akışını, entelektüel sermayenin alımı ve kullanımını içeren tedarik zinciri, organizasyondan organizasyona ve bunun yanında organizasyon içindeki birimlere göre değişiklik göstermektedir. Buradan yola çıkarak tedarik zinciri tanımı ile ilgili yapılan tanımların ortak noktası, ürün veya hizmetlerin ürün yaşam döngü süreçlerini kapsayarak hammadde sürecinden nihaî tüketiciye ulaştırılmasında gerçekleşen aşamalarda bilgi akışının, fiziksel dağıtımın ve alışverişin tümünü kapsayan bir sistem olarak tanımlanmasıdır (Genç, 2009: 263).
Bir tedarik zincirinde azaltılmış stoklar, müşteri isteklerine hızlı bir şekilde cevap verebilmekte ve üretim performansının esneklik fonksiyonuyla iyileştirilmesi sonucunda önemli bir yer teşkil etmektedir. Bu durum özellikle rekabetin işletme bazından çıkıp, tedarik zinciri kaynaklı faaliyetlerde kendini göstermektedir (Kehoe ve Boughton, 2001: 516).
Tedarik zincirinin başarısı, işletme bünyesinde yer alan departmanlar ve bu zincirde yer alan üyelerin birbirleri ile gerçekleştirmiş oldukları işbirliği ve
bütünleşmenin etkinliğidir. Bunun en belirgin göstergesi ise tedarik zinciri üyeleri arasındaki bilgi paylaşımıdır (Yüksel, 2010: 79-80).
Şekil 1.1. Tüketici Tedarik Zinciri
Kaynak: Lummus, 2001: 431.
Tedarik zincirinde birbiriyle ilgili senkronize olmuş bütünleşmiş iş süreçleri için (Min ve Zhou, 2002: 231-232):
Hammadde ve parçalara sahip olma,
Sahip olunan bu hammadde ve malzemeleri bitmiş ürünlere dönüştürme,
Bitmiş ürünlere değer kazandırma,
Bu ürünlerin tanıtımını bayilere/perakendecilere veya müşterilere yapma,
Çeşitli iş öğeleri (tedarikçiler, üreticiler, distribütörler, üçüncü parti lojistik sağlayıcıları, bayiler/perakendeciler) arasında bilgi paylaşımını kolaylaştırma gereklidir.
Lojistik Bilgi Akışı
Tersine Lojistik Tedarik Zinciri Noktası Distribütör Tedarikçi Tedarikçilerin Tedarikçisi Tüketici Perakendeci Üretici
Tedarikçi, lojistik hizmet sağlayıcısı, üretici, dağıtım merkezleri, perakendeci ve tüketici ile oluşan tedarik zinciri ağı, sistemler, alt sistemler, operasyonlar, aktiviteler ve bunların birbirleriyle olan ilişkilerini kapsayan bir ilişkiler bütünüdür. Bu ilişkiler bütünün tasarlanma aşaması sonrasında oluşturulan modelin hayata geçirilmesi, firmanın maksimum etkinliğe ve verimliliğe ulaşmasında önemli bir role sahip olmaktadır (Yılmaz, 2006: 54).
Tedarik zincirinin yapısı arz ve talebin planlanması, kaynak ve tedarik yönetimi, üretim, depolama ve taşıma ile müşteri sipariş yönetimi alt sistemlerinden meydana gelmektedir. Planlama, tedarik etme, üretme, taşıma ve satma ise süreç boyunca gerçekleştirilen eylemler olarak sıralanmaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2007: 5).
Şekil 1.2. Tedarik Zincirinin Bileşenleri
Kaynak: Şen, 2008:6.
Tedarik zincirinde yer alan işletmelerin her biri, en güncel bilgiyi diğer işletmelerle paylaşarak daha mükemmel bir arz ve talep dengesiyle, ürünün üretim noktasından tüketim noktasına en hızlı ve en düşük maliyetle ulaşmasını amaçlamaktadır. Gereksiz stokların ortadan kaldırılıp, üretim süreci ile müşteriye yanıt verebilme hızını arttırmak tedarik zincirinin kısa vadeli amacı olurken; müşteri beklentilerini doğru yerde ve doğru ürünle karşılayarak pazar payını ve kârını arttırmak ise tedarik zincirinin uzun vadeli amacı olmaktadır (Güleş vd, 2010: 8).
Tedarik zinciri, kapsamı ve düzeyi işletmeler arasında farklılıklar göstermekle birlikte, tüm üretim ve hizmet işletmelerinde mevcuttur. Tedarik zinciri boyunca
DEPOLAMA TEDARİK ve
PLANLAMA YÖNETİMİ ÜRETİM TAŞIMA SATIŞ Arz Talep Planlaması Kaynak ve Tedarik Yönetimi Müşteri Sipariş Yönetimi Depo ve Nakliye Üretim
sadece ürünlerin akışı söz konusu olmamakta, ürünlerin dışında, para, kâğıt, bilgi vb. akışı da gerçekleşmektedir (Yüksel, 2010: 78).
Friedman’a göre tedarik zinciri kurmak; değer yaratmak için müşteriler, perakendeciler ve tedarikçiler arasında yatay işbirliği yöntemi oluşturmak demektir. Tedarik zinciri ne kadar büyürse, işletmeler arasında ortak standartların oluşması bir o kadar da zorlaşmaktadır. Bu bağlamda her bir tedarik zinciri halkasının, bir sonraki halka ile uyuşup işletmeler arası işbirliğinin sağlanması için, bir işletmenin geliştirdiği verimlilik unsurlarının diğerlerince benimsenmesi gerekmektedir (Friedman, 2009: 130-131).
Tedarik zinciri üretim sürecini, tüm süreçleriyle ele alıp bu sürecin bir parçası gibi değerlendirerek üretim etkinliğini arttıran bir uygulamadır. Tedarik zinciri süreciyle hedeflenen kurumsal kaynak planlama ve malzeme ihtiyaç planlaması ile birlikte sürecin tüm elemanlarıyla güçlü bir bilgi ağı kurarak talep tahmini, tedarik ve dağıtım uygulamalarının etkinliğini artırarak, müşteri istek ve ihtiyaçlarını en düşük maliyetle karşılamaktadır (Demirdöğen ve Küçük, 2007: 2).
Tedarik zincirinde fiziksel ürün, para ve bilgi akışı birbiriyle bir bütün oluşturan üç süreçtir ve bu sürecin başarısı, tarafların işbirliği ve entegrasyonuna bağlıdır. Tedarik zincirlerinde, tedarikçiden müşteriye doğru fiziksel ürün akışı, müşteriden tedarikçiye doğru nakit akışı gerçekleşirken bilgi akışı sadece müşteriden tedarikçiye doğru olmaktadır (Güleş vd., 2010: 7).
Şekil 1.3. Etkileşimli Tedarik Zinciri
Kaynak: Demirdöğen ve Küçük, 2007: 3.
Tedarik zinciri iki ana iş sürecinden oluşmaktadır (Min ve Zhou, 2002: 232): Malzeme yönetimi (gelen lojistik)
Bilgi Akışı Malzeme Akışı Para Akışı
Fiziksel dağıtım (giden lojistik)
Malzeme yönetimi (gelen lojistik); satın alma, hammadde ve malzemelerin depolanması ve tedarik süreci ile ilgilidir. Daha detaylı bir şekilde baktığımızda malzeme yönetimi, yarı işlenmiş mamullerin tamamlanması için gerekli olan satın almaların yapılması, planlanması ve kontrol edilmesiyle birlikte üretimi tamamlanmış ürünün depolanması, sevkiyatı ve dağıtım süreçlerinin koordinasyonlarının yapıldığı bir süreçtir (Min ve Zhou, 2002: 232).
Fiziksel dağıtım (giden lojistik), satışa hazır duruma gelen ürünlerin üretildiği noktadan, alıcılarına veya tüketicilere, firmanın pazarlama politikaları ve genel amaçlarına uygun olarak ulaştırılmasını sağlamakta olup; taşıma, depolama ve bilgi işleme sistemlerinden oluşan bir pazarlama bileşenidir (Ölçer, 2008: 65)
Tükettiğimiz ürünler dünyanın çeşitli yerlerinden tedarik edilmektedir. Bu da tedarik zincirini gün geçtikçe daha karmaşık bir yapıya sokmaktadır. Bu zincire dâhil olan işletmelerin sayısı gün geçtikçe artmakta ve bu işletmeler dünyanın herhangi bir yerinden olabilmektedir. Bu da tedarik zincirinin yapısını daha da karmaşık bir hale getirmektedir. Bunun sonucunda tedarik zincirinin yönetilmesinin önemi de gün geçtikçe artmaktadır (Elagöz, 2006: 59).
1.1.3. Tedarik Zinciri Kararları
Başarılı tedarik zincirleri bilgi, ürün ve fon akışı konusunda birçok karara gereksinim duymaktadırlar (Demirtaş, 2008: 22). Günümüz iş dünyası tüm iş süreçlerinde inovasyonu gerekli kılmaktadır. Stratejik, taktik ve operasyonel olarak ayrılan tedarik zinciri kararları birçok iş sürecinde anahtar rol konumunu üstlenmektedir (Graham ve Hardaker, 2000: 286).
Stratejik kararlar, işletmenin stratejisine sıkı sıkıya bağlı olan ve uzun bir zaman zarfında alınan kararlardır (Yılmaz, 2006: 64). Bu bağlamda stratejik düzeyde karşılaşılmakta olan tedarik zinciri problemleri arasında yer seçimi kararları, talep planlama, dağıtım kanalı planlaması, stratejik anlaşmalar, yeni ürün geliştirme, dış kaynak kullanımı, tedarikçi seçimi, bilgi teknolojisi seçimi, fiyatlandırma ve
şebekenin yeniden yapılandırılması gibi kararlar yer almaktadır (Dönmez, 2007: 10). Taktik düzeyde kararlar ise tahmin yürütme, planlama, temin süresi kısa olan malzemelerin çizelgelenip çizelgelenemeyeceği konuları ile ilgilenmektedir (Kaya, 2004: 6). Kısa vadeli ve günlük aktivitelere odaklanmış olan operasyonel kararlar (Yılmaz, 2006: 64) ise tedarik zincirinde yer alan ürün akışının etkin ve verimli olarak stratejik bir şekilde yönetilmesidir (Demiryürek, 2007: 25).
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Kararları
Kaynak: Yıldızöz, 2006: 21.
Tedarik zincirinde karar alanları iyi bir şekilde belirlenmeli ve o alanlara odaklanılması gerekmektedir. Örneğin DELL işletmesi 1990’ların başında tedarik zincirinde strateji, planlama ve operasyonel aşamalarının iyileştirilmesine odaklanmıştır. Bu sayede işletmenin performansında belirgin bir artışın yanında kârlılık ve envanter maliyetlerinde etkili iyileştirilmeler görülmüştür. Bu bağlamda işletmeler odaklanma faktörünün karar alanlarında, kararın hangi alanlarda olacağı hususunda odaklanmaları gerekmektedir (Demirtaş, 2008: 22).
Tedarik zinciri faaliyetlerinde her bir karar alanı hem stratejik hem de operasyonel kararlar içerdiği için işletmeler yerleşim, üretim, envanter ve taşıma olmak üzere dört temel karar alanında hareket etmektedirler (Yılmaz, 2006: 64). Sırasıyla bu temel kararlar açıklanacaktır.
Talep Yönetimi Dağıtım Üretim Malzemeler
Stratejik Seviye Taktik Seviye Operasyonel Seviye Aylık Tahminler Kurumsal Dağıtım Planlaması Kurumsal Üretim Planlaması Kurumsal Malzeme Planlaması Haftalık Tahminler Dağıtım İhtiyaçları Planlaması Ana Üretim
Çizelgelemesi Malzeme İhtiyaç Planlaması Siparişler Envanter Dağıtımı Proses Seviyesinde Çizelgeleme Malzemenin Serbest Bırakılması
1.1.3.1. Yerleşim Kararları
Tedarik zinciri oluşturmada ilk karar adımı olan yerleşim kararları, üretim tesislerinin ve depoların sayılarının ve coğrafi konumlarının belirlenmesi uzun dönemli planlarda kaynaklara bağlı olmaktadır. Bu kararlar, işletmelerin rekabet güçlerini önemli ölçüde etkilemektedir. Bu bağlamda yer seçimi kararları, üretim ve taşıma maliyetleri, vergiler, bölgesel bileşenler gibi etkenlere ekseninde tanımlanmaktadır. Bunun yanında yer seçimi kararları ile seçilen konumun, işletme, tedarikçiler ve müşteri arasındaki optimum ağı oluşturması amaçlanmaktadır (Dönmez, 2007: 11).
1.1.3.2. Üretim Kararları
Üretim kararları, ürünlerin nerede üretileceğini ve bu bağlamda tedarikçilerin üretim yerlerine, üretim yerlerinin dağıtım merkezlerine, dağıtım merkezlerinin müşteri pazarlarına ayrılmasıdır. Üretim kararları, temel üretim çizelgelerinin oluşturularak makinelerdeki üretimin çizelgelenmesi ve ekipman bakımını içermektedir. İş yükünün dengelenmesi ve bir üretim merkezindeki kalite kontrol ölçüleri ise diğer hususlar olarak ele alınmaktadır (Kaya, 2004: 8).
1.1.3.3. Envanter Kararları
Envanter kararları, envanterlerin nasıl yönetileceğini belirlemektedirler. Envanterler, hammadde veya yarı mamul veya tamamlanmış mamul halinde tedarik zincirinin her safhasında yer almaktadır. Envanterler, tedarik zinciri safhalarında olası herhangi bir aksaklık durumunda bu aksaklığın giderilmesi için bulunmaktadırlar. Envanterler, değerlerinin %20’si ile %40’ı arasında bir maliyete sahip olabileceği için etkili bir şekilde yönetilmelidirler. Birçok araştırmacının operasyonel bir açıdan yaklaştıkları envanter kararları ile ilgili hedefler, üst yönetim tarafından belirlenmesi stratejik açıdan önemlidir (Demiryürek, 2007: 27).
1.1.3.4. Taşıma Kararları
Taşıma kararları; yerleşim, üretim ve envanter kararlarıyla birebir ilişkisinin bulunmasından dolayı diğer kararlara göre daha stratejiktir. Taşımacılık türlerini ele aldığımızda hava taşımacılığı hızlı ve güvenlidir, daha az güvenlik stoku tutulmasını
sağlar, ancak maliyeti yüksektir. Demir yolu veya deniz taşımacılığında düşük olan maliyetlere karşın işletmeler belirsizlik durumlarına karşı daha fazla emniyet stoku tutma yoluna gitmektedirler. Taşımacılık hizmetleri lojistik maliyetlerinin %30’undan fazlasını oluşturmasına rağmen etkin bir operasyon süreci ile birlikte rotalama ve çizelgeleme faaliyetleriyle işletmelerin taşımacılık süreçleri efektif olarak yönetilebilmektedir (Ünlü, 2007: 5).
Ürünlerin taşınmasında kilit önem taşıyan taşıma kararları; kullanılacak araç filosunun büyüklüğünün tespiti, araçların rotalarının belirlenmesi ve çizelgelenmesi, araçlarda taşınacak kargo büyüklüğünün ve ürün bileşiminin belirlenmesidir (Dönmez, 2007: 13).
1.1.4. Tedarik Zinciri Çeşitleri
Tedarik zincirleri, artan karmaşıklığa göre çeşitlilik göstermektedir (Elagöz, 2006: 59). Bu bağlamda tedarik zincirinin çeşitli özelliklerine göre;
Tek safhalı tedarik zinciri Çok safhalı tedarik zinciri İçsel tedarik zinciri
Dışsal tedarik zinciri olmak üzere sınıflandırılmıştır (Nevşehirli, 2007: 4). Tek safhalı tedarik zinciri, elde edilen hammaddeler ile üretim sürecini ve dağıtım sürecinin malzeme akış fonksiyonlarını birleştirmektedir (Kadyrova, 2009: 7).
Şekil 1.5. Tek Safhalı Tedarik Zinciri
Kaynak: Bayhan, 2005: 9.
Çok safhalı tedarik zinciri, tipik olarak çok işletmeli bir yapı olmakta ve tek safhalı tedarik zincirlerinin çoklu kopyaları olarak karşımıza çıkmakta olup, Volkswagen bu tip tedarik zincirine örnek olarak incelenebilecek bir firma olarak karşımıza çıkmaktadır. Üretici, ileri döneme ait sipariş bilgilerini ve mevcut siparişleri elektronik ortamda elde ederek satıcılarla birlikte çalışmakta ve günlük otomobil üretim planlaması için verileri girmektedir (Somar, 2007: 12-13).
Fatura Fatura
$ $
Tedarikçi Müşteri
Siparişleri Siparişleri
Elde Etme Üretim/Dönüştürme Dağıtım Teslimat
Fonlar Bilgi Bilginin İşlenmesi Malzemenin İşlenmesi Tedarikçi Ödemeleri Planlama ve Kontrol Malzeme Siparişi Sipariş Yönetimi Müşteriye Faturalar
Şekil 1.6. Çok Safhalı Tedarik Zinciri
Kaynak: Ölçer, 2008: 29.
İçsel tedarik zinciri, herhangi bir tedarik zinciri sisteminin belli bir organizasyonun sınırları içerisinde gerçekleşmesidir. İçsel tedarik zinciri yapısının iyi bir şekilde anlaşılıp uygulamaya geçiş aşamasında uygulanan sürecin, dışsal tedarik zincir yapıları için de yapılarak, kilit tedarikçiler ile müşteriler tarafından oluşturulan bu yapıların daha iyi anlaşılabilmesi gerekmektedir. Gelinen bu noktada ise, farklı organizasyonlar ve bunların temsilcileri sisteme dâhil olmaktadır (Nevşehirli, 2007: 6-7).
1.2. TEDARİK ZİNCİRİ ÜYELERİ
İşletmelerin yürütmekte oldukları tedarik zinciri faaliyetleri işletmelerin karşılıklı etkileşimlerinden ziyade, belirli organizasyonları yapmakta olan işletmelerin bir araya gelmesi sonucunda yapmış oldukları faaliyetlerin bütünüdür. Bu bağlamda tedarik zinciri faaliyetlerinin netleştirilmesinde tedarik zincirinde yer alan üyeler ve üyeler arasındaki ilişkiler açıklanacaktır (Demirtaş, 2008: 6).
1.2.1. Üreticiler
Üreticiler doğada bulunmakta olan materyalleri işleyip, bunları yarı mamul ya da mamul haline getiren tedarik zinciri üyeleridir. Bir tedarik zinciri üyesinin üretici olarak değerlendirilebilmesi için hammadde yarı mamul veya yarı mamul çevrimi
1. Safha 2. Safha 3. Safha Örnek: Tedarikçi Örnek: Üretici Örnek: Satıcı
$ $
Fonlar Bilgi
Bilginin İşlenmesi Malzemenin İşlenmesi
içerisinde yer alarak materyal üzerinde bir katma değer yaratması gerekmektedir. Örneğin normal koşullarda bir balıkçı üretici olarak değerlendirilmezken, balığı hammadde olarak alan ve işleyerek konserve, tavuk yemi vb. ürüne dönüştüren işletme üretici olarak değerlendirilmektedir (Görçün, 2010: 43).
1.2.2. Dağıtıcılar
Piyasada toptancı, perakendeci, depocu, taşıyıcı gibi fiziksel hareketlerin gerçekleşmesinde etkin bir şekilde gerçekleştirilmesini sağlayıp tedarik zinciri akışında önemli bir rol oynayan (Demirtaş, 2008: 8) dağıtıcılar; fabrikanın kapısından müşteriye kadar olan süreçte yer alan ürünlerin ya da yarı mamullerin müşteriye ulaşması sürecinde taşıma, depolama, envanter vb. faaliyetleri üstlenmekte olan tedarik zinciri üyeleridir. Dağıtıcılar ürünün müşteriye ulaşmasında envanter, depolama, taşıma, şebeke tasarımı, güzergâh planlama gibi konularda en uygun çözümleri yaratmak ve uygulamak amacını gütmektedirler (Görçün, 2010: 44).
1.2.3. Perakendeciler
Perakendeciler; dağıtıcılardan kendilerine gelen yüksek hacimli ürünleri daha küçük parçalara ayırarak tüketicilere arz eden tedarik zinciri üyeleridir. Perakendeciler ürünleri müşterilere satarken müşterilerle kurmuş oldukları yüz yüze görüşmelerden dolayı müşteri taleplerini, üründen ne bekledikleri gibi birçok bilgiyi doğrudan edinebilmektedirler (Görçün, 2010: 46). Diğer bir deyişle perakendeciler, farklı işletmeler tarafından üretilen ürünleri ve hizmetleri nihaî tüketicilere arz eden ve müşteriyle direkt olarak ilişki içerisinde bulunanlar olarak da tanımlayabiliriz (Aktaş, 2005).
1.2.4. Müşteriler
Müşteri kavramının satın alma amaçları doğrultusunda değişik tanımları mevcuttur. Müşteri, bir ürün ya da hizmetin potansiyel satın alıcısı olan bir bireydir (Demirtaş, 2008: 7). Müşteriler tüketici konumunda olmakta olup tedarik zincirinin en sonunda yer almaktadırlar. Ürün ve yarı mamuller müşterilerin taleplerine ve beklentilerine göre üretildiği için, müşteriler tedarik zincirinin yapısına, işleyişine,
tedarik zinciri kararlarına etki etmekte olan temel unsurlardan biri olmaktadır (Görçün, 2010: 48).
1.2.5. Lojistik Hizmet Sağlayıcıları
Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zinciri üyelerine hizmet üreten ve ürettikleri bu hizmetleri belli bir bedel suretiyle satan tedarik zinciri üyeleridir. Lojistik hizmet sağlayıcıları tedarik zincirine; tedarik zincirinin diğer üyelerinin lojistik faaliyetlerini yerine getirmek için yapmak zorunda oldukları sabit yatırım gereksinimlerini ortadan kaldırmaktadırlar ve lojistik hizmet üreticileri taşıma, depolama, dağıtım gibi lojistik faaliyetleri temel alanları olarak belirleyip çok sayıda işletmenin lojistik faaliyetlerini yerine getirip ölçek ekonomisi çerçevesinde lojistik maliyetleri olabildiğince azalttığı için çift yönlü bir şekilde katkıda bulunmaktadır (Görçün, 2010: 46).
1.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Günümüzde işletmeler, tedarik zincirinde yer alan tedarikçilerinden ve işletmelerine ait diğer birimlerinde izole edilmiş bir şekilde rekabet edemez duruma gelmişlerdir. İşletmeler kendi organizasyonlarından başka, diğer organizasyonlarla işbirlikçi ilişkiler içine girildiğinde hızlı bir şekilde artan kârlılık oranları sayesinde 1980’lerde Tedarik Zinciri Yönetimine karşı eğilimler artış göstermiştir. Bunun sonucunda, tedarik zinciri ve yönetimine karşı birçok tanımların ortaya çıkmasına neden olmuştur (Lummus ve Vokurka, 1999: 11).
1.3.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Süreç İçerisindeki Gelişimi
Lojistik yönetimi olarak uygulanan tedarik zinciri faaliyetleri, tarih öncesi dönemlerden itibaren yapılmaktadır. Avlanmış hayvanların taşınması, toplanmış meyvelerin ve diğer gıdaların yeniden kullanılabilmesi için muhafaza edilmesi veya bir yere tekrar nakledilmesi gibi işlemler bu zincirin halkalarını oluşturmaktadır. Yerleşik düzen sonrasında üretilen gıda ve ihtiyaç malzemelerinin taşınma işlemi, önceleri kervanlarla sonra da gemilerle yapıldığı için limanlar, karayolları ve depolar inşa edilmiştir. Buhar ve motor gücünün deniz, kara ve demir yolu taşımacılığında
yer almasıyla birlikte ticareti yapılan ürünlerin çeşitleri artmış ve daha fazla hammadde ve ürünün taşınmasına başlanılmıştır (Bayhan, 2005: 21).
Sanayileşmenin gelişmesi ile birlikte 1900 yılında Gilbreth’in Zaman Etüdü, 1901 yılında Gannt’ın Çizelgeleme, 1911 yılında Taylor’un Bilimsel Yönetim, 1915 yılında Circa’nın Ekonomik Sipariş Miktarı adlı çalışmaları, üretim yönetimini bir bilim dalı haline getirmiştir. 1927 yılında Mayo’nun İnsan İlişkileri kavramını ortaya atması ve özellikle otomotiv sanayisinde kullanılmaya başlanılan montaj hattı çalışmaları ile üretim tekniklerindeki ilerlemeler, 1930 yılında Ford’un T-Model otomobilinin üretim tekniğinde ulaştığı mükemmellik Kitlesel Üretim Modeli’ni yaratmıştır (Elagöz, 2006: 46-47).
Bu gelişmelerin akabinde patlak veren II. Dünya Savaşı’nın ardından küreselleşme olgusunun ivme kazanmasıyla deniz aşırı ticaretin önemi artarak taşıma faaliyetleri ve hammadde teminin taşıdığı önem artmıştır. Bunun için daha büyük gemiler ve uçaklar üretilerek, taşıma ve üretim maliyetleri düşürülüp küresel rekabet ortamında maliyet üstünlüğü elde edilmeye çalışılmıştır (Bayhan, 2005: 21).
1950’li ve 1960’lı yıllara geldiğimizde kitle üretimine önem veren işletmeler, yavaş bir seyir izleyen yeni ürün geliştirme çalışmalarını kendi teknolojisi ve kapasitesine dayalı olmaktaydı. İşletmeler, müşterilerle ve tedarikçilerle teknoloji ve uzmanlık paylaşımını riskli gördüğü için stratejik alıcı-tedarikçi ilişkisine gereken önem verilmemekteydi. Bu dönemde satın alma fonksiyonu üretime yönelik bir hizmet olarak görülmekteydi ve yöneticiler satın almayla ilgili konulara gereken önemi vermemekteydiler (Yön, 2007: 6).
1970’li yıllarda ortaya çıkan Malzeme İhtiyaç Planlaması ile yöneticiler, süreç içi çalışmaların üretim maliyeti, kalite, yeni ürün geliştirme ve teslimde tedarik zamanları üzerine olan etkisinin farkına varmışlardır. İşletmeler lojistik faaliyetlerini ayrı bir şekilde ele almak yerine, sistemin tamamında birleştirilmesinin gerekliliği anlamışlardır. Bunun sonucunda, depolar arası depolama ve taşıma fonksiyonları ile müşteri hizmet seviyeleri entegre edilerek TZY gelişiminin ilk aşaması olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir (Yılmaz, 2006: 51).
1980’lere gelindiğinde küresel rekabetin sürekli bir şekilde artması işletmeleri düşük maliyetli yüksek kalitede güvenilir ürünler sunmaya zorlamıştır (Karasu, 2006: 9). Bu dönemde rekabet aracı olmaktan çıkmış olan kalite faktörü, işletmelerin var olmaları için temel bir ihtiyaç haline dönüşmüştür. Rekabet avantajı bu dönemde üretimin etkinliği kavramına kaymıştır. Yalın üretim, üretebilirlilik tasarımı ve stoksuz üretim devreye girmiş olup; hammaddenin ürüne dönüşüp tüketiciye ulaşması için gerekli sürenin üçte ikisinden fazlası depolama ve taşıma sırasında harcandığı için TZY kavramı bu dönemlerde ortaya atılmıştır (Karabay, 2006: 17) ve Tedarik Zinciri Yönetiminde lojistiğin bütünleşmesi aşamasına geçilmiştir (Karasu, 2006: 9).
1990’lardan sonra dünya literatüründe kendinden sıkça bahsettirmeye başlayan Tedarik Zinciri ve Tedarik Zinciri Yönetimi kavramları, işletmelerin tedarik ve satış anlayışlarında büyük değişikliklere sebep olmuştur (Elagöz, 2006: 49). Yöneticiler, portföylerindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamada tedarikçiler tarafından temin edilen mal ve hizmetlerin etkisinin önemli olduğunu anlamışlardır. Üretilen ürünün kalitesi tek başına yeterli olmamakta ve ürünlerin müşteriye ne zaman, nerede, nasıl ve istenen miktarda etkin bir maliyet yöntemiyle ulaştırılması gerekli olmuştur. Bu gelişmeleri takiben yöneticiler, işletmelerine girdilerin tedarikini sağlayan yukarı yöndeki bütün işletmelerin ve müşterilerine ürünleri ulaştırarak satış sonrası hizmetlerin verilmesini sağlayan aşağı yönlü bütün işletmelerin yer almakta olduğu tüm ağın yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Topçubaşı, 2007: 8).
Şekil 1.7. Dört Yönetim Dönemi
Kaynak: Demiryürek, 2007: 23.
Tedarik Zinciri Yönetiminde yer alan bir sonraki adım “Süper Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. Bu adımda ürün gelişimi, pazarlama ve müşteri hizmetleri gibi birçok fonksiyon ileri iletişim, daha iyi ve daha fazla kullanıcı uyumlu bilgisayar karar destek sistemleri ile birleştirilmektedir. Bu sayede sipariş öncesi ve sipariş esnasındaki bilgiler tüm tedarik zinciri katılımcılarına iletilmekte ve böylece katılımcıların daha çabuk ve doğru cevap verebilmeleri sağlanmaktadır (Şen, 2007: 15-16).
Tedarik Zinciri Yönetimi ile ilgili yapılan çalışmalardan bazılarına baktığımızda Towill (1991) “Supply Chain Dynamics” isimli çalışmasında, tedarik zincirlerinin komplike bir yapıya sahip olmalarının yerine sade bir yapıya sahip olmaları gerektiğini belirtmektedir. Bu bağlamda tedarik zincirlerinin operasyonlarını ve talep patlamalarına maruz kalınmaması durumlarını çalışmasında incelemiştir.
Lee ve Billington (1992) tedarik zinciri yönetimi envanterinde on dört adet tehlikeyi ve bazı fırsatları belirtmiştir. Bu tehlikelerden hiçbir tedarik zincirinin performansının ölçülmemesi, müşteri hizmetlerinin yetersiz tanımı, doğru olmayan teslimat durumu verileri, yetersiz bilgi sistemleri bilgi tanımı ve tedarik zinciri yönetimi ile ilgili olan problemler; belirsizliklerin etkisini dikkate almama, basit stok
1960’lara kadar I. Dönem
1970’ler-1980’ler
II. Dönem 1980’ler-1990’lar III. Dönem 1990’lar-2000’ler IV. Dönem
Depolama ve Nakliyat Yönetim Odağı Operasyon Performans Organizasyon Düzeni Dağıtık Fonksiyonlar Toplam Maliyet Yönetimi Yönetim Odağı Operasyon Maliyeti ve Müşteri Hizmetinin Optimizasyonu Organizasyon Düzeni Merkezileşmiş Fonksiyonlar Bütünleşik Lojistik Yönetimi Yönetim Odağı Taktik/Stratejiler Lojistik Planlama Organizasyon Düzeni Lojistik Fonksiyonların Entegrasyonu Tedarik Zinciri Yönetimi Yönetim Odağı Tedarik Zinciri Vizyonları, Amaç ve Hedefler Organizasyon Düzeni Ortaklık, “Virtual Sanal” Organizasyon, Pazarın Karma Gelişimi
politikaları envanteri, iç müşterilere karşı yapılan ayrım, zayıf koordinasyon, tamamlanmamış sevkiyat metotları analizleri operasyonel problemler; yatırım maliyetlerinin yanlış bir şekilde değerlendirilmesi, organizasyonel engeller, tedarik zincirini dikkate almadan yapılmış olan ürün ve süreç tasarımı, tedarik zinciri tasarımının operasyonel kararlardan ayrı tutulması, tamamlanmamış tedarik zinciri ise stratejik ve dizayn ile ilgili problemler olarak gruplanmıştır. Bu tehlikelerin yanı sıra tedarik zincirinin tasarlanması, verilerin tedarik zinciri ile entegre edilmesi, destek sistemlerinin kontrol ve planlama ile entegre olması, organizasyonel teşviklerin yeniden tasarlanması, tedarik zinciri performansının ölçülmesi, tedarik zinciri görüşünün genişletilmesini ise fırsatlar olarak tanımlamışlardır.
Lee ve Billington (1993) Hewlett-Packard üretim müdürleri ile tedarik zincirlerinde ihtiyaç duyulan malzeme akışı ile ilgili bir karar destek sistemini tanımlamışlardır. Bir ürünün (DeskJet Printer) tedarikindeki ihtiyaçlar için bir model inşa edilerek bu modelin, uygulamada yer alan diğer modeller ve metotlarla karşılaştırılıp geliştirilmesi hususu ele alınmıştır.
Lee vd. (1997) tedarik zincirinde bilgi akışında meydana gelen bozulmanın nedeni olan kırbaç etkisini incelemişlerdir. Kırbaç etkisine neden olan sebepler incelenmiş, kanal koordinasyonu aktiviteleri için yönetimsel çıkarımlar ele alınmıştır.
Huang vd. (2005) SCOR modeli ile bilgisayar destekli araçlarla tedarik zinciri dişli şemasını her bir SCOR spesifikasyonu ayarlamıştır ve SCOR modelinin geliştirilebileceği alanlar ele alınmıştır.
Nagurney (2010) tasarlamış olduğu tedarik zinciri ağı modeli, kapasite düzeylerini ve ürün akışı içsel değişkenlerinin ve optimizasyon probleminin rekabet için ön plana çıkan özelliklerle birlikte düzensiz problem değişkenlerine denk kılmaktadır. Bu modelin çözümü ile optimal ürün akışı ve yatırım kapasitelerinde tedarik zinciri ağındaki toplam maliyet minimize edilerek perakende satış noktasındaki talepler tatmin edici bir düzeyde olarak bundan kazanç sağlanmaktadır.
Garg (1999) Tedarik Zinciri Modellemesi ve Analiz Araçlarını (SCMAT – Supply Chain Modeling and Analysis Tool) kullanarak büyük ölçekteki elektronik üreticilerinde Tedarik Zinciri Yönetimi için ürün tasarımı ve süreçlerinin geliştirilmesine yönelik bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada, Tedarik Zinciri Modellemesi ve Analiz Araçları uygulanarak yatırım modellemesi, maliyet analizi ve paketleme tasarımı konuları ele alınmıştır.
Siau ve Shen (2002) Tedarik Zinciri Yönetiminde bilgisayar, televizyon, el bilgisayarı ve cep telefonu gibi araçlarla tedarik zinciri sisteminin istenilen zamanda istenilen yerde ulaşılabilir olmasını, mobil ticaret kavramı ekseninde şekillendirerek incelemişlerdir.
Rota vd. (2002) birkaç tedarik zincirine dâhil olan tedarikçilerin performanslarında alternatif yönetim stratejilerinin etkisini tahmin eden bir model ortaya koymuştur. Bu model işletme siparişlerini, tahmini siparişleri ve tedarikçilerin tedarikçilerinin davranışlarını dikkate alınarak hazırlanan detaylar, karma tamsayılı doğrusal planlama modeli ve simülasyon modeli ile incelenmiştir.
Paksoy (2005) tedarikçiler, üreticiler, dağıtım merkezleri ve müşteri bölgelerinden oluşan çok aşamalı tedarik zinciri için mantık kısıtlarını kullanarak karma tam sayılı bir üretim-dağıtım modeli olarak ele alınan stratejik tedarik zinciri tasarımı problemini doğrusal kısıtlar kullanarak incelemiştir.
Özdemir ve Seçme (2009) tedarikçiler ve üreticiler arasında arz talep ilişkisini ele almıştır. Ele alınan bu ilişkide ulaştırma probleminin gerçeğe en uygun bir şekilde sonuçlanması için bulanık mantık yardımıyla formülasyonu sağlanıp sonuçlar elde edilmiştir.
Akman ve Alkan (2006) otomotiv yan sanayisinde faaliyet göstermekte olan bir işletmenin tedarikçilerinin performansı değerlendirilmeye tabi tutulmuştur. Değerlendirme süreci, tedarikçilerin teknik yeterliliklerini ve performans ölçütlerini içeren kriterler Bulanık Analitik Hiyerarşi Prosesi yöntemi ile değerlendirilmeye tabi tutulmuştur.
Kurtçu (2009), tedarik zinciri optimizasyon modellemesi ile otomotiv sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin sahip olduğu üretim merkezlerinde üretim süreci ve dağıtım merkezlerinden çıkan dağıtım ağını optimize eden bir çalışma yapmıştır.
1.3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tanımı
Günümüzde işletmeler TZY faaliyetlerini lojistik yönetimi ile eş kavramlar olarak tutmaktadır. Bu bağlamda iki kavramın birbirinden ayrıldığı noktalara değinip TZY hakkında yapılan tanımlara değinmek yararlı olacaktır.
Günümüzde önemli bir rekabet aracı haline gelmiş olan TZY, lojistiğin bir kısmı değildir; ancak TZY ve lojistik hem işletme içinde hem de zincir içindeki işletme süreçleri dolayısıyla kesişmektedirler. Bu bağlamda lojistik; pazarlama, satış, üretim ve finansmanda TZY problemlerine çözümler bulmak için ortak hareket etmektedir (Aydın, 2007: 2).
Lojistik terimi kavramsal olarak canlıların doğada var olması ile eş zamanlı olarak görülmekte olup sadece üretim sektöründe değil insanoğlunun ihtiyaçlarını belirlenmesi ile başlayan süreç, ihtiyaçların giderilmesinden sonra elden çıkarılması veya gerekiyorsa geri gönderilme ile son bulan operasyonların yönetilmesi sürecidir (Keskin, 2009: 33-34).
Lojistik; fiziksel ürünlerin bir yerden bir yere taşınması manasına gelmektedir. Çok uzun yıllar önce büyük piramitlerin yapılışı esnasında çalışan insanların malzemeleri inşaat alanına lojistik faaliyetiyle taşımışlardır. Lojistik Yönetimi Konseyi lojistik kavramını; ürünlerin depolanmasını, servis edilmesi ve müşteri ihtiyaçları doğrultusunda gerçekleştirilecek sevkiyat hakkında düzgün bir bilgi akışı sağlanmasının planlama, uygulama ve kontrol etme yolu süreci olarak tanımlamaktadır (Lummus vd., 2001: 426).
Lojistik tedarikçi-üretici veya üretici-müşteri arasındaki iki noktadaki tüm taşıma, depolama, gümrük vb. faaliyetlerin entegre bir şekilde yapılması sürecidir. TZY ise tedarikçinin tedarikçisinden, müşterinin müşterisine olan tüm faaliyetleri,
üretimi de içine alacak şekilde yönetmektir. TZY, lojistik yönetiminden farklı olarak tedarik lojistiğini, üretim ve dağıtım lojistiğini bütünleşmiş bir şekilde yönetmektir (Yüksel, 2010: 80).
Lummus ve arkadaşlarının 2001 yılında yapmış oldukları çalışmada Fortune 500 listesinde yer alan üretici, perakendeci ve üçüncü parti lojistik işletmelerinin tedarik zincirini, lojistiği nasıl tanımladıklarına ve bu iki kavram arasındaki ilişkiyi açıklamak için seçtikleri ikişer işletmenin yanıtları kavramların birbirinden ayrılan yönlerini ve birbirleri arasındaki ilişkiyi açıklamada yardımcı olacaktır (Lummus vd., 2001: 429-430):
Tablo 1.1. Tedarik Zinciri ve Lojistik Kavramları ve Aralarındaki İlişki
İşletme tipi Tedarik zincirini nasıl tanımlarısınız? Lojistik kavramını nasıl tanımlarsınız? Bu iki kavram arasında ne tür bir ilişki kurarsınız?
Üretici - 1
Tedarikçiden başlayıp müşteride sonlanan bir süreç
Taşıma, depolama ve fiziksel dağıtım sürecin tedarik zinciri bünyesinde gerçekleştirilmesi
Lojistik tedarik zincirinin bir alt kümesidir. Etkin bir zincir için, lojistik süreçleri iyi tanımlanıp, uygun maliyetli olmalıdır
Üretici - 2
Satın alma, üretim ve tedarikçiden üreticiye, üreticiden bayilere, bayilerden son kullanıcılara ulaştırma fonksiyonlarını kapsayan bir sistemdir.
Lojistik taşıma ve depolama işlerinin bir araya
getirilmesidir
Lojistik çalışmaları malzemelerin taşınması tedarik zinciri vasıtası ile düşük maliyetli taşınmasıdır
Perakendeci – 1
Bir noktadan diğer noktaya ürünün bayiden müşteriye
ulaştırılmasında sınıfının en iyisi olacak sonuçlara odaklanması ve ticareti yapılan mamulün tam zamanında felsefiyle akışının sağlanmasıdır.
Lojistik tedarik zinciri boyunca ticari malların fiziksel hareketine konu olan bir kaynak grubudur. Bu grup taşımayı, dağıtım merkezi operasyonlarını, ihracat ve bayi ilişkilerini içermektedir.
TZY ve lojistik birbirinden ayrılmaz bir bütündür. Güzel ilişkilerin kurulması gereklidir ve her birinin kendi
yönetimlerinden güçlü destek almak zorundadırlar
Perakendeci – 2
Açıkça görülen yönetim hareketlerinin bir özeti olmakla birlikte tüm iletişim hatlarının ürün hareketliliği, servis, finans ya da bilgi sistemleriyle doğrudan ilişkili olmasıdır
Yönetime değer katacak senkronize olmuş yönetim sistemi ve taşıma esnasında ardışık olarak değişkenlerle, olaylarla eş zamanlı ve eş coğrafyada gerçekleştirilmesi sanatı ve bilimidir
Lojistik planlama sürecini destekleyen, sıraya koyan ve ürünleri mağazaya
götürülmesi sürecini bir şemsiye gibi kapsar. Tedarik Zinciri Yönetiminin ise stratejik lojistik kapasitesinin arttırılması, planlamaya rehberlik etmesi, lojistik faktörünü işletmenin tedarik sürecine dâhil etme gibi üç fonksiyonu vardır
Üçüncü parti lojistik sağlayıcısı – 1
Ürün veya ticari malın üretilmesinde hammaddelerin elde edilip, ürünün üretilip nihaî kullanıcıya ulaştırılmasına ilişkin gerekli bütün prosesler ve yönetim sistemidir.
Lojistik tedarik zinciri sürecini başarıyla sonlandırma ve fiziksel hareketinin sağlanmasının uygulanmasıdır
Lojistik tedarik zinciri sürecinin ayrılmaz bir parçasıdır. Lojistik tedarik zinciri işinin kusursuz planlı bir şekilde zincir içinde akışını ve hareket etmesini sağlar Üçüncü parti lojistik sağlayıcısı - 2 Ürün proses sürecinin hammaddelerden sağlanıp en son kullanıcıya ulaştırılmasında çoklu organizasyon sisteminin kullanılmasıdır.
Bir organizasyonun iç operasyonlarına ait müşteriye ait satın alma, operasyonlar, distribütörlük ve bitmiş ürünlerin taşınması işlemlerine ait tüm tahminlerdir
Tedarik zinciri nihaî süreçler için birçok işletmeyi bir arada tutmaktadır. Lojistik ise işletme bünyesinde bitmiş uygulanabilir bölüm sürecidir
Kaynak: Lummus vd., 2001: 430.
Tedarik zincirinin başlangıç dönemi tekstil sektöründe Hızlı Cevap (Quick Response – QR) programı ve ardından Tüketici Cevaplarında Etkinlik (Efficient Consumer Response – ECR) sisteminin marketçilik pazarına yerleşmesiyle başlamıştır (Lummus vd., 2001: 427).
Tedarik Zinciri Yönetiminde kritik nokta, tüm tedarik zincirini eş zamanlı durumda tutarak zincirdeki tüm düğümler arasındaki bağlantının yönetilmesi (Yüksel, 2010: 79) ile birlikte toplam maliyetin asgariye indirilmesine yönelik yapılan çalışmalardır (Dağdeviren ve Eraslan, 2008: 69).
TZY ürün veya hizmetlerin müşterilere ulaşmasını sağlayıp, bu sürecin işletme bazında sürekli bir şekilde gelişmesini sağlayan bileşenlerinin bilimsel ve sanatsal bir kombinasyonudur (Wailgum ve Worthen, 2008).
TZY bilgi paylaşımı, teknolojik gelişmeler, ürün geliştirme süresinin kısalması, geri dönüş süresinde kısalma, stoklarla çalışma tarzı yerine akış sisteminin benimsenmesi, müşteri istek ve ihtiyaçlarına etkin ve etkili bir şekilde cevap verebilme, maliyetleri düşürme ve müşteri tatminini yükseltilmesi sürecinin senkronize ve koordineli bir şekilde yürütülmesidir (Russell, 2007: 58).
Bir başka tanıma göre TZY, müşteriler için katma değer katan ürün, servis ve bilginin tedarikçiler vasıtası ile nihaî kullanıcılara ulaştırılmasında entegre bir iş sürecidir (Lambert vd., 1998: 504).
Global Tedarik Zinciri Forumu (The Global Supply Chain Forum)’nun tanımına göre TZY; tedarikçilerden ürün, hizmet ve paydaşlar tarafından katma değer yaratacak her türlü bilginin son kullanıcılara ulaştırılmasında anahtar rolü oynamakta olan iş süreçleri olarak tanımlanmaktadır (Croxton vd., 2001: 13).
Planlama, tedarikçi seçimi, tamamlama, ulaştırma ve geri dönüş olmak üzere beş temel bileşeni olan (Wailgum ve Worthen, 2008) TZY; tedarikçi, üretici, toptancı, bayi, müşteri zincirindeki malzeme, bilgi ve para akışını koordine etmek ve yönetmek demektir. TZY temel aldığı amaç müşteri tatminini artırırken kârı maksimize ederek daha verimli ve daha düşük maliyetle çalışmaktır (Paksoy, 2005: 436).
TZY; müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde, doğru fiyatta tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan malzeme, bilgi ve para akışının bütünleşmiş yönetimidir. Diğer bir ifadeyle, zincir içinde
