Alıcı-Tedarikçi İlişkilerinin Önemi

Tedarik ve üretim faaliyetleri, işletmelerin faaliyette bulundukları yerel sınırlar içinde olduğu kadar uluslararası alanda faaliyet göstermekte olan rakipleri için de büyük bir önem taşımaktadır (Eren, 2005: 203).

Tedarik fonksiyonu, işletme yönetiminin üretim ve satış ile birlikte üç temel işlevinden biridir. Bir işletmede tedarik işleri satın alınacak malların piyasa araştırmaları işini gerekli kılmaktadır. Piyasa araştırmasının ardından tedarik edilecek olan malların, ne miktar ve kalitede, ne zaman ne tür mallara ihtiyaç duyulduğu planlanır. Planlama sonrasında tedarik yöneticileri, satıcılarla tedarik anlaşması üzerinde çalışırlar ve ortaklaşa oluşturdukları ve benimsemiş oldukları tedarik anlaşmasını geliştirerek yürürlüğe koymaktadırlar (Eren, 1996: 247).

Alıcı işletmeler, tedarikçilerinin bürolarına ve üretim hatlarına rahatlıkla girebilecekleri samimi bir ortam yaratmalıdırlar. Temin ettikleri ürünlerin, nasıl ve nerede kullanıldıklarını görmeleri tedarikçileri daha dikkatli çalışmaya yönlendirecektir. Bu faaliyetler karşılıklı bir biçimde yürütülerek, güzel bir bilgi paylaşım ortamı yaratılır ve problemler üzerinde rahat bir biçimde birlikte çalışabilirler (Kovancı, 2001: 108).

İşletmeler, işbirliği içinde bulundukları tedarikçilerinde bazı özellikler aramaları beklenen bir olgudur. Ishikawa, tedarikçilerde bulunması gereken özellikler hakkında birtakım öngörülerde bulunmuştur. Bu öngörüler (Türkan, 2012):

 Tedarikçiler, işletmenin yönetim ilkelerini bilerek devamlı aktif bağlantı içinde olmalıdır.

 Tedarikçiler, tutarlı yönetim sistemine sahip olmalıdır.

 Tedarikçiler, teknolojik gelişmelere takip etmeli ve yüksek teknik standartlara sahip olmalıdır.

 Tedarikçiler talep edilen ürünlerin temini hususunda alıcı işletmeleri mağdur etmemeli ve temin edilen ürünler istenilen kalite özelliklerini taşımalıdır.

 Tedarikçiler, ürünlerin üretim miktarları hakkında güncel bilgilere sahip olmalıdır.

 Tedarikçiler, işletmelerle kurmuş olduğu ilişkileri ahlaki değerlere uygun bir şekilde yürütülmelidir.

 Tedarikçilerin fiyat politikaları makul düzeyde olmalıdır. Bunun yanında yapılmış olan sözleşmeye bağlılıklarını korumalıdırlar.

 Tedarikçiler, işletmeler tarafından ihtiyaç duyulduğunda kendilerine kolayca ulaşılabilmelidir.

Tedarikçi seçimi; tedarik zinciri performans yönetiminde ve tedarikçilerin sisteme uyumunun sağlanmasında en önemli konulardan birisi olmaktadır. Genel olarak satın almada bulunan işletme sayısının tedarikçi sayısından göreli olarak daha az olduğu bir sektörün daha sağlıklı ve doğru bir sisteme sahip olabilmektedir. Böyle bir durumda tedarik zincirleri tedarikçilerini çeşitlendirebilmekte ve tedarik alternatiflerini artırabilmektedirler. Tedarik zincirinin tabanının genişlemesi tüm üyelerine ekonomik yönde katkılar sağlamaktadır. Bu tedarikçilerden bütünsel tedarikte bulunabileceği gibi, parça bazında da tedarikini gerçekleştirebilme mümkün olmaktadır (Görçün, 2010: 126).

İşletmeler tedarikçileri ile entegre bir şekilde faaliyetlerini ortak bir biçimde sürdürmek için kalitede iyileştirmeler sağlamaktadır. Stratejik bilgi ve faydalar tedarik zinciri boyunca paylaştırılarak tedarikçilerle ortak bir misyon oluşturulur. Karşılıklı güvenle uzun dönemli alıcı-tedarikçi ilişkileri inşa edilmesi hedeflenerek, tedarikçi sayısında azaltma sağlanmaya çalışılır (Uzeken, 2008: 58). Bu bağlamda Japonya’da alıcı ve tedarikçi arasındaki olumsuz koşulların kaldırılıp, belirli bir kalite teminatı geliştirmek için on temel ilke öne sürülmüştür. Bu ilkeler (Kovancı, 2001: 109-110):

1. Alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite kontrol uygulamalarının karşılıklı anlayış ve kalite kontrol sistemleri arasında işbirliği ile sürdürülmesinden bütünüyle sorumludur.

2. İşletmeler birbirlerinden bağımsız olmalı ve birbirlerinin bağımsızlığına değer vermelidirler.

3. Alıcı işletme gereksinimleri hakkında yeterli ve kesin bilgiler sağlayarak tedarikçinin ne üreteceğini açıklıkla kavramasını sağlamakla yükümlüdür.

4. İş ilişkisine girmeden önce alıcı ve tedarikçi işletmeler kalite, miktar, fiyat, teslim koşulları ve ödeme yöntemine ilişkin rasyonel bir sözleşmede karara varmalıdır.

5. Tedarikçi işletme alıcının beklediği kaliteyi sağlamakla yükümlüdür. Ayrıca alıcı işletmenin istediği konularda gerekli ve geçerli verileri sağlamak durumundadır.

6. Taraflar alınıp satılan malzemenin istenilen özellikleri ve ölçme- değerlendirme yöntemleri üzerinde önceden anlaşmaya varmalıdır. 7. Taraflar bir sorun çıkması halinde anlaşmanın kolayca

çözümlenebilmesi için gerekli sistem ve yolları sözleşmede belirlemelidir.

8. Taraflar birbirlerinin konumunu göz önüne alarak daha iyi bir kalite kontrol sistemi için bilgi alış verişinde bulunmalıdır.

9. Taraflar sipariş, üretim ve stok planlama, yazışma işlem ve sistemleri gibi kontrol etkinliklerini yeterli düzeyde tutmalı ve aralarındaki ilişkinin dostça ve sağlıklı yürümesine özen göstermelidir.

10. Her iki taraf ilişkilerini düzenlerken tüketici çıkarlarını daima göz önünde bulundurmalıdır.

Üretim faaliyetiyle meşgul olan işletmeler için önemli bir sistem olan Tam Zamanında Üretim (TZÜ) Sisteminin en önemli şartı üretim süreçlerinde üretilen tüm parçalarla ilgili olarak üretilecek miktarlar ve üretim zamanları konusunda doğru bilgi sahibi olmaktır. Buradan hareketle TZÜ açısından bakıldığında işletmenin ilk sürecinin çekeceği hammadde ve yarı mamüllerin stok olarak tutulması israf olarak değerlendirilmektedir. Bu şartlar altında hammadde ve yarı mamülleri sağlayan tedarikçiler de işletmenin bir süreci olarak ele alınmaktadır (Güner ve Karaca, 2004: 444).

Yalın Üretim sistemleri yüksek düzeyde verimlilik ve etkinlik sağlamak için özel amaçlı makinelerin yerine esnek makineler kullanmaktadır. Kitle üretim sistemlerinden farklı olarak maliyetler %50 düşmekte, kalite ve esneklik düzeylerini yükselterek, üretim hattında üretilen modellerde farklılaşmaya gidilmektedir. Tedarik sisteminin yalınlaştırılması ile gerçekleşen bu süreç, ana sanayi ve yan sanayide faaliyet gösteren işletmeler arasındaki alıcı-tedarikçi ilişkilerinin tabiatında ciddi değişikliklere neden olmaktadır (Parlak, 1999: 90-91). Örneğin 1987’de yapılan bir araştırmada Amerikan GM işletmesinin yan sanayiye iş verme oranı %30’larda ve yan sanayici sayısı 1500 dolayındayken, 1985 yılında yan sanayiye iş verme oranı %70 olan Toyota işletmesinde fabrika başına düşen yan sanayici sayısı sadece 170 dolayındadır. Bu sayı 1980’lerde Nissan’da 285, Honda’da 310 iken Batılı ülkelerdeki otomotiv üreticilerinde ise 1000-1500 arasında değişmektedir (Çağlıyan, 2002: 72).