İşbirliği Esasına Dayalı Olan Alıcı-Tedarikçi İlişkileri

Geleneksel yaklaşımda satın alma kararlarında fiyat, kalite ve teslimat anahtar rol oynamaktadır. Ancak işbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkilerinde toplam maliyet, kalite sistemleri, teslimat kapasiteleri, finansal durumları, çevresel

Müşteri Tedarikçi Mallar/Hizmetler

Para Satın Alma

standartlara uygunlukları, teknolojik yetenekleri, servis desteği, endüstriyel ilişkileri, organizasyon kültürü ve risk yapısı faktörleriyle tedarikçiler daha karmaşık bir hale gelmiştir. Bu ilişki modelinde bahsi geçen faktörler tedarikçi yönetimi yaklaşımında önemli bir yere sahiptirler (Inemek ve Tuna, 2009: 386). Bu ilişki modelinde işletmelerin tedarikçileri ile işbirlikçi bir yapıda ilişki kurmasına neden olan bir takım faktörler mevcuttur. Bu faktörler (Ciravoğlu, 2006: 47-48):

 Pazar paylarını Japon işletmelere kaptıran Batılı işletmeler, bu sonucun nedenin araştırmaya başlamışlar ve bunun Yalın Üretim Sisteminden kaynaklandığını tespit etmişlerdir. Bu üretim tarzı sürekli üretim tarzı ile kıyaslandığında, üretim sürecinde kullanılan girdilerin çok daha azının kullanılmasıdır. Yalın Üretimin diğer bir unsuru da işbirliği usulüne dayanan Japon tarzı alıcı-tedarikçi ilişkisidir.

 TZÜ ve Toplam Kalite Yönetimi gibi yeni üretim yönetimi tekniklerinin tedarikçilerin desteğine büyük ölçüde bağlı olması.

 Müşterilerin istek ve ihtiyaçlarındaki değişikliklerin sonucunda girdi temin edilirken fiyat dışında yer alan faktörlerin öneminin artması.  Fiyat konusunda baskı altında olan ve alıcı tarafından verilecek olan

siparişin zamanından emin olamayan tedarikçilerin, alıcıların ihtiyaçlarına cevap verebilecek teknolojilere yatırım yapmaması.

İşbirliği esasına dayalı olan bu ilişki modelinde işletmelerin rekabet gücünü artırmak için stratejik açıdan yapmakta olduğu işler, işletme başarısına olumlu katkılar sunmaktadır (Say, 2010: 42). Özellikle, tedarikçilerle geliştirilen sıkı işbirliği sonucunda ürün kalitesinin artırılması, satın alınan ürünlerin maliyetinin düşürülmesi, üretim ve dağıtım esnekliğinin geliştirilmesi, müşteri memnuniyetinin artırılması gibi konuların uygulanma başarısının artması beklenmektedir (Çağlıyan, 2009a: 467).

İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkiler, taraflar arasında dengeli güç ilişkisiyle ve uzun vadeli bir ilişki olması prensibiyle oluşturulmalıdır. Bundan dolayı işbirliği modeli, yüksek kalitede hızlı ve güvenilir girdi tedarikini garanti edebilen tedarikçiler ve alıcılar arasında karşılıklı bağımlılığa dayalı bir ilişkinin

oluşturulmasından bahsedilebilir. İşbirliği esası temelli bir ilişkide işletmelerin temel amacı, sıfır hatalı mamul üretimini minimum toplam üretim maliyeti ile gerçekleştirebilmesidir (Bedük, 2009: 54).

İşletmeler ile üretime ve satışa dönük iş ortakları arasında kurulan işbirlikçi ilişkiler, iş süreçlerinin entegrasyonunda başarıya ulaşmaktadır (Ho vd., 2002: 4422). İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkileri vasıtasıyla alıcı inovasyonundaki gelişme, ürün tasarımı, süreç tasarımı, yeniliğe yatkınlık ve ürün geliştirme süresinin kısaltılmasındaki ilerlemelere önemli ölçüde bağlıdır (Carey vd., 2011: 278).

İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkileri modeliyle ana işletmenin ve yan sanayilerin sürdürmekte olduğu ortak yaşamda, işletmelerin birbirlerine sağlamış oldukları stratejik destekler sayesinde etkin bir üretim süreci gerçekleştirilebilmektir. İşbirliği modelinde genellikle tedarikçilerin ürün dizaynına dâhil olmaları beklenmektedir ve bazı durumlarda tedarikçiler bu süreçten tamamıyla sorumlu olmaktadır. Bunun sonucunda taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksek olmaktadır (Çağlıyan, 2009a: 468).

Alıcı-tedarikçi ilişkileri, kalitede ve maliyette iyileşmelerin olmasını sağlar. Ayrıca tedarikçiler için güvenilir müşteri portföyünün oluşmasına olanak tanır (Whipple vd., 2010: 507). İş birliği temelli kurulan ortaklıklar, ortak hedeflere ulaşılmasında birlikte hareket edilmesini sağlar (Claro ve Claro, 2010: 222).

Şekil 2.7. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı

Kaynak: Robinson (1989)’dan Aktaran Çağlıyan, 2009b: 92.

Yukarıdaki şekilden de anlaşılacağı üzere, işbirlikçi modelde alıcılar üretim kontrolü ve kaliteye daha çok önem vermektedirler. Diğer bir ifadeyle çok kaynaktan alınan düşük fiyat yerine, ürünlerin üretim sürecinde kaliteye önem vererek ürünlerin üretilmesine ve güvenilir tedarikçilere ağırlık verilmektedir. Bu da tedarik zincirinde dikey entegrasyon yerine işletmeler arası işbirliğinin hâkim olduğu kademeli bir örgütlenmeyi oluşturmaktadır (Çağlıyan, 2009b: 92).

Geleneksel modelle karşılaştırıldığında işbirliği modelinde tedarikçi önemli bir role sahiptir ve tedarikçilerden ürün tasarımına dâhil olmaları beklenmektedir. Bazı durumlarda tedarikçiler tasarım sürecinden doğrudan sorumlu olmaktadır. Bu sebepten dolayı tedarikçiler, alıcıların istekleri doğrultusunda üretim

Nihaî Kullanıcı Büyük İşletme Birinci Kademe Tedarikçiler İkinci Kademe Tedarikçiler Üçüncü Kademe Tedarikçiler

İŞLETME X -nihaî mamul tasarımı

-alt montajların birleştirilerek nihaî mamul üretilmesi İşletme A

-parçaların tasarımı

-kalite güvence sorumluluğu -dağıtım planlaması

-parçaların üretimi -alt montajların yapılması

-üretim süreci boyunca kalitenin izlenmesi

İşlet. E İşlet. F İşlet. H İşlet. G. İşlet. J İşlet. I İşletme B İşletme C

yapabileceklerini kanıtlamaları gerekir. Karşılıklı bilgi alışverişinin yüksek olduğu bu ilişki modelinde taraflar arasındaki karşılıklı güven, risk paylaşımı ve teknolojik destek yüksek olmaktadır (Bedük, 2009: 55).

Tedarikçilerle kurulan uzun dönemli ilişkiler, tedarik zinciri üyelerinin işbirlikçi ve güçlü ilişkiler kurmasını sağlayabilir. Böylesi bir ilişki türünde tedarik zinciri üyeleri bilginin geliştirilmesine, paylaşılmasına ve ilişkisel yeteneklerdeki yatırımın arttırılmasına odaklanmaktadırlar. Böylece, alıcı ve tedarikçi işletmelerin uzun dönemli ilişkiler kurması, işbirlikçi iletişimin kurulması için gerekli olan stratejik içeriği temin eder (Paulraj vd., 2008: 48).

Alıcı-tedarikçi ilişkilerinde işletmelerin çalışmakta olduğu yan sanayici sayısı, önemli bir konu olarak karşımıza çıkmaktadır. Geleneksel yaklaşımda çok sayıda tedarikçi ile çalışılması söz konusu olurken, işbirliği modelinde tedarikçi sayısı geleneksel yaklaşıma göre oldukça az olmaktadır. Bu bağlamda işletmenin çok sayıda tedarikçi ile çalışması işletmenin yapısını hantallaştıracaktır (Çağlıyan, 2002: 73).

Amerikalı imalatçılar Japon imalatçılarla kıyaslandığında daha fazla tedarikçi ile çalışmayı tercih etmektedirler. Örneğin, GM’nin çalışmakta olduğu tedarikçi sayısı 3000-3500 iken Toyota’nın tedarikçi sayısı 250’den az olduğu tespit edilmiştir. GM’nin çok sayıda tedarikçi ile çalışmasından dolayı üretim çizelgelerini ve ilişkilerini oluşturmakta zorluklar yaşamaktadır. Bunun yanında GM daha fazla para ve zaman harcamakta ve aynı parça için birden fazla tedarikçi kullanılmasından dolayı her bir tedarikçi için sık ve küçük miktarlarda sevkiyat yapmanın zor olması gibi problemlerin ortaya çıkmasına neden olmaktadır (Güner ve Karaca, 2004: 445).

İşletmeler tedarikçilerle yaşadıkları sorunları en aza indirgemek ve etkili bir iletişim sürdürebilmek için tedarikçi sayılarında revizeye gidebilirler. Böyle bir durum söz konusu olduğunda işletmelerin uygulayabileceği metotlar Tablo 2.2’de yer almaktadır.

Tablo 2.2. Tedarikçi Azaltılmasında Kullanılan Metotlar

KULLANILAN METOT METODUN YAPISI

Alp Dağları

Tedarikçiler dört katmana ayrılmaktadır. Birinci katmanı oluşturan tedarikçiler, ürünün temel parçalarını üretmekte veya monte etmektedirler. İkinci katman tedarikçiler ise küçük ölçekli işletmeler olmalarına karşın, genellikle gelişmiş işletme konumda olduğu için farklı birçok işlemi gerçekleştirebilmektedirler. Üçüncü katman tedarikçiler ise üretimle ilgili basit işleri gerçekleştirmektedir. Son katman olan yan sanayiciler ise doğrudan üretim işine girmezler ve endirekt maliyetleri oluşturan işleri yapmaktadırlar.

Pareto İlkesi

Ana sanayi işletmesi, yan sanayilerinde maliyetlerinin %80’ini oluşturan %20’lik kısmı korumakta, geri kalanlardan ise aşamalı olarak vazgeçmektedir.

Hewlett Packard Yaklaşımı

İşletmeler, tedarikçilerinden bir değişim ve iyileşme beklentisi içinde olduklarını belirtirler. Tedarikçilerine, işletme tarafından istenilen düzeye gelebilmeleri için belirli bir süre verilir ve bu süre sonunda istenilen hedefe ulaşamayan tedarikçiler ile ilişkilerin kesileceği mesajı verilir.

Xerox Yaklaşımı

Tedarikçiler adım adım elemine edilmektedir. Her bir adımda uygulanan prosedür ve kurallar bir öncekinden farklı olmaktadır. İkinci adımda, üretim sistemi yeterli olmayan işletmeler elenir. Diğer adımda ise mali açıdan yetersiz tedarikçiler elenmektedir.

Üç Grup Yaklaşımı

Tedarikçiler üç grupta toplanmaktadır. İlk grupta yer alanlar, kötü performansa sahip olan tedarikçilerdir ve eliminasyonun temel hedefini oluşturur. İkinci gruptakiler, ilk grubun tersine iyi performans gösteren tedarikçilerdir. Üçüncü grupta yer alanlar ise bu iki grubun arasındadır ve bu grubun performansı iyi değildir ancak istenilen düzeye gelebilecek tedarikçiler vardır. Ana sanayi işletmesi, tedarikçileri iyileştirmek için kullanacağı tüm kaynakları bu gruba aktarır.

Modüler Yaklaşım

Bu yaklaşımdaki amaç, işletmelerin üreteceği parça sayısını azaltmaktır. İşletmeler 15.000’in üzerinde parça üretmesi halinde bu parçaları 150 grupta toplaması, sadece 150 adet tedarikçi ile çalışacağı manasına gelebilmektedir.

Kaynak: Aydoğan, 2007: 39-41.

İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcı- tedarikçi ilişkileri ile karşılaştırıldığında, işbirliği modelinin işletmelerin rekabet gücüne olumlu katkılar sağlayarak, işletmelerin rekabetçi güçlerini koruyarak devam ettirmelerinde önemli bir ilişki modeli olduğu söylenebilir (Bedük, 2009: 56).

Tablo 2.3. Geleneksel ve İşbirliği Modellerinin Karşılaştırılması

UNSUR REKABETÇİ İŞBİRLİKÇİ

Tedarikçilerin Sayısı Çok Az

Ticari İlişkinin Süresi Kısa Uzun

Sözleşmelerin Süresi Kısa vadeli Orta veya uzun vadeli

Tedarikçi Seçim Kriteri Fiyat Kalite, fiyat vs.

Araştırma-Geliştirmeye Katılım Az veya hiç Çok

Fiyatlama Stratejisi Rekabetçi Hedef fiyatlama

Fiyat Değişimleri Artma Azalma

Hata Yüzdesi Yüksek Düşük

Kalite Geliştirme Düşük Yüksek

Bilgi Alışverişi Düşük Yüksek

Risk Paylaşımı Düşük Yüksek

Teknolojik Destek Düşük Yüksek

Karşılıklı Güven ve Bağımlılık Düşük Yüksek

Kaynak: Bedük, 2009: 56.

İşbirliği esasına dayalı olan alıcı-tedarikçi ilişkilerinin, geleneksel alıcı- tedarikçi ilişkilerine olan üstünlüğünü Şekil 2.8.’deki gibi gösterip, ardından potansiyel faydalarını ise devamında özetleyecek olursak ( Güleş vd., 2010: 27-28):

Şekil 2.8. İşbirliği Esasına Dayalı Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları

Kaynak: Güleş vd., 2010: 27.

 Az sayıda tedarikçinin yönetilmesi daha kolaydır.

 Tedarikçinin alıcıya olan güveni ve sadakati artarak tedarikte güvenilirlik, kıtlık zamanlarında öncelik, problem çözümünde hassasiyet düzeyi yükselir.

 Yeni tedarikçilerin bulunması ve onlarla görüşmelerde harcanan zaman kaybı ve maliyetler azalır.

 Tedarikçi, alıcıyı rekabet gücünü artırmaya yönelik stratejilerde destekler.

 Teknolojik destek ve paylaşımına daha sıcak bakarlar.  Taraflar ürün tasarımında birbirlerine yardımcı olurlar.

 Tedarikçinin bilgisi ve uzmanlığı, mamul ve üretim kalitesinin artırılmasında ve mamullerin pazara sunulma sürelerinin kısaltılmasında kullanılmaktadır.

 Ortak yatırım, Ar-Ge çalışmaları ve kriz dönemlerinde risk paylaşımı nedeniyle işletme riski azalır.

 İşletmenin stoklarında önemli azalmalar sağlanır.

Günümüzde işletmeler tek başına müşterilerin çeşitli ihtiyaçlarını karşılayamamaktadırlar. Bu da işletmelerin daha sıkı ve daha fazla entegre edilmiş tedarik zincirleri kurmasına itmiştir. Kurulan bu zincirde yapılan herhangi bir kaynak

Geleneksel Yaklaşım İşbirliği Yaklaşımı

Yüksek Yüksek

Maliyet Maliyet

Düşük Düşük

yatırımı, tedarik zinciri üyeleri arasında bilgi paylaşımını ve işbirliğini sağlamaktadır (Lee vd., 2010: 657).