T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM YÖNETİMİ VE PAZARLAMA BİLİM DALI
YEŞİL TEDARİK ZİNCİRİ UYGULAMALARININ
TEDARİK ZİNCİRİ VE İŞLETME PERFORMANSI
ÜZERİNE ETKİSİ
Şeyda BOZDAM
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Danışman
Doç. Dr. Vural ÇAĞLIYAN
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü
Müdürlüğü Öğ renci ni n Adı Soyadı :ŞEYDA BOZDAM Numarası :154227021010 Ana Bilim / Bilim
Dalı :İşletme Anabilim Dalı
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Doç. Dr. Vural ÇAĞLIYAN
Tezin Adı Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalarının Tedarik Zinciri ve İşletme Performansı Üzerine Etkisi
ÖZET
Yenilenemez doğal kaynakların hızla tüketilmesi, çevre bilincinin gelişmemiş olması, sanayileşme gibi nedenlerle doğal çevre büyük bir zarar görmektedir. Bu zararları en az seviyeye indirebilmek için işletmeler, müşteriler, sivil toplum kuruluşları ve hükümetler işbirliği içinde olmalı ve çevresel zararları en aza indirgeyecek uygulamaları benimsemeleri gerekmektedir. Yeşil tedarik zinciri uygulamaları, çevresel denetim ve işbirliği ile kirlilik önleme, kirlilik kontrolü ve yönetim sistemleri arasında bir bağlantı sağlamaktadır.
Bu çalışmada yeşil tedarik zinciri uygulamalarının tedarik zinciri ve işletme performansı üzerindeki etkisi incelenmiştir. Çalışma sonucunda; işletmelerin yeşil tedarik zinciri uygulamaları ile tedarik zinciri performansı ve işletme performansı arasında anlamlı bir ilişkiye ulaşılmıştır. Ayrıca yeşil tedarik zinciri konusunda önerilere yer verilmiştir.
T.C.
SELÇUK ÜNİVERSİTESİ Sosyal Bilimler Enstitüsü
Müdürlüğü Öğ renci ni n Adı Soyadı :ŞEYDA BOZDAM Numarası :154227021010 Ana Bilim / Bilim
Dalı :İşletme Anabilim Dalı
Programı Tezli Yüksek Lisans Doktora
Tez Danışmanı Doç. Dr. Vural ÇAĞLIYAN
Tezin Adı The Impact of Green Supply Chain Applies on Supply Chain and Business Performance
ABSTRACT
The natural environment suffers greatly due to the rapid depletion of non-renewable natural resources, environmental awareness and industrialization. In order to minimize these losses, businesses, customers, non-governmental organizations and governments should cooperate, adopt and implement practices that will minimize environmental damage. Green supply chain applications provide a link between environmental control and cooperation and pollution prevention, pollution control and management systems.
In this study, the effects of green supply chain applications on supply chain and operational performance were investigated. In the results of working; a significant relationship was reached between the supply chain performance of the enterprises and the supply chain performance and operational performance of the enterprises. In addition, there are recommendations on the green supply chain.
İÇİNDEKİLER
BİLİMSEL ETİK SAYFASI ... i
YÜKSEK LİSANS TEZ KABUL FORMU ... ii
ÖZET ... iii
ABSTRACT ... iv
İÇİNDEKİLER ... v
TABLOLAR LİSTESİ ... viii
ŞEKİLLER LİSTESİ ... ix
GİRİŞ ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 1.1. Tedarik Zinciri ... 4
1.1.1.Tedarik Zinciri Kavramı ... 4
1.1.2.Tedarik Zincirinin Kapsamı ... 6
1.1.3.Tedarik Zincirinin Yapısı ... 7
1.2.Tedarik Zinciri Yönetimi ... 12
1.2.1.Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı ve Kapsamı ... 12
1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi ... 14
1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ... 15
1.2.3.1.Tedarikçi İlişkileri Yönetimi ... 17
1.2.3.2.İşletme İçi Tedarik Zinciri Yönetimi ... 22
1.2.3.3.Müşteri İlişkileri Yönetimi ... 23
1.2.3.4. Talep Yönetimi ... 24
1.2.3.5. İade Yönetimi ... 24
1.2.3.6. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme ... 25
1.2.3.7. Sipariş İşleme ... 26
1.2.3.8. Üretim Akış Yönetimi ... 26
1.2.4. Tedarik Zinciri Yönetiminde Karşılaşılan Sorunlar ... 28
1.2.5.Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları ... 29
İKİNCİ BÖLÜM YEŞİL TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 2.1. Yeşil Tedarik Zinciri Kavramı ... 33
2.3. Yeşil Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi ... 40
2.4. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamaları ... 41
2.4.1. İç Çevre Yönetimi ... 43
2.4.1.1. Çevre Yönetim Sistemleri ... 44
2.4.2. Yeşil Bilgi Sistemleri ... 47
2.4.3. Yeşil Satınalma ... 49 2.4.4. Müşterilerle İşbirliği ... 51 2.4.5. Eko-Tasarım ... 52 2.4.6. Yatırım Kurtarma ... 54 2.4.7. Yeşil Pazarlama ... 55 2.4.8. Yeşil Lojistik ... 56 2.4.9. Tersine Lojistik ... 57
2.6. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalarının Önündeki Engeller ... 58
2.7. Yeşil Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları ... 59
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM YEŞİL TEDARİK ZİNCİRİ UYGULAMALARININ TEDARİK ZİNCİRİ VE İŞLETME PERFORMANSINA ETKİSİ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA 3.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ve Önemi ... 62
3.1.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 62
3.1.2. Araştırmanın Önemi ... 63
3.2. Araştırmanın Amaçları ve Hipotezleri ... 64
3.2.1. Araştırmanın Amaçları ... 64
3.2.2. Araştırmanın Hipotezleri ... 65
3.3. Araştırmanın Metodolojisi ... 66
3.3.1. Veri Toplama Metodunun Belirlenmesi ... 68
3.3.2. Veri Toplama Aracının Hazırlanması ... 68
3.3.2.1. Veri Toplama Aracının Geliştirilmesi ... 69
3.3.2.2. Veri Toplama Aracının Ön Testi ... 71
3.3.2.3. Anket Formunun Tasarımı ... 72
3.3.3. Örnek Seçimi ve Büyüklüğünün Belirlenmesi ... 73
3.3.4. Anket Formunun Gönderilmesi ... 74
3.3.5. Test İstatistiklerinin Belirlenmesi Ve Verilerin Düzenlenmesi ... 75
3.3.5.2. Verilerin Düzenlenmesi ... 75
3.4. Araştırma Verilerinin Analiz ve Bulguları ... 75
3.4.1. Araştırmaya Katılan İşletmeleri Tanıtıcı Bilgiler ... 76
3.4.2. Veri Toplama Aracının Güvenilirliği ve Geçerliliği ... 77
3.4.2.1. Veri Toplama Aracının Güvenilirliği ... 77
3.4.2.2. Veri Toplama Aracının İçerik ve Yapısal Geçerliliği ... 80
3.4.3. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalarına İlişkin Bilgiler ... 90
3.4.4. Tedarik Zinciri Performansına İlişkin Bilgiler ... 93
3.4.5. İşletme Performansına İlişkin Bilgiler ... 95
3.4.6. Hipotezlere İlişkin Değerlendirmeler ... 97
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM DEĞERLENDİRME, SONUÇ VE ÖNERİLER 4.1. Araştırmanın Amaçları ve Kuramsal Temelleri ... 104
4.2. Araştırma Bulguları ve Değerlendirmesi ... 105
4.3. İşletme Yöneticilerine Öneriler ... 107
4.4.Araştırmanın Kısıtları... 108
4.5. Gelecek Çalışmalar İçin Öneriler ... 109
KAYNAKÇA ... 110
EKLER: ... 120
Ek 4.1. Araştırmada Kullanılan Anket Formu ... 120
Ek 4.2. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamaları Başlangıç Güvenilirlik Analizi ... 122
Ek 4.3. Tedarik Zinciri Performansı Başlangıç Güvenilirlik Analizi ... 123
TABLOLAR LİSTESİ
Tablo 2.1. Yeşillenme İçin Yönetim Yaklaşımları ... 35
Tablo 2.2. Tedarik Zinciri Bileşenleri ve Yeşil Tedarik Zincirindeki Karşılıkları .... 38
Tablo 2.3. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalarının Kurumsal Avantajları ... 60
Tablo 3.1. Araştırma Hipotezlerinin Geliştirilmesinde Yararlanılan Kaynaklar ... 66
Tablo 3.2. Araştırmaya Katılan İşletmelerin Kuruluş Yılı ve Çalışan Sayısına İlişkin Bilgiler ... 76
Tablo 3.3. Araştırma Anketini Cevaplayanların İş Unvanları ... 77
Tablo 3.4. Araştırmada Kullanılan Ölçeklerin Güvenilirlik (İçsel Tutarlılık) Katsayıları ... 79
Tablo 3.5. KMO Değerleri Ve Yorumlanması ... 82
Tablo 3.6. Ölçeklerin Kaiser Meyer Olkin (KMO) Değerleri ... 83
Tablo 3.7. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalar Faktör Analizi Tablosu ... 85
Tablo 3.8. Tedarik Zinciri Performansı Faktör Analizi Tablosu ... 87
Tablo 3.9. İşletme Performansı Faktör Analizi Tablosu ... 89
Tablo 3.10. Yeşil Tedarik Zinciri Performansı ... 91
Tablo 3.11. Tedarik Zinciri Performansı ... 94
Tablo 3.12. İşletme Performansı ... 96
Tablo 3.13. Korelasyon Katsayılarının İlişki Dereceleri ... 98
Tablo 3.14. Yeşil Tedarik Zinciri Uygulamalarının Tedarik Zinciri ve İşletme Performansı Arasındaki Korelasyon Analizi Tablosu ... 99
Tablo 3.15. Tedarik Zinciri Performansı Regresyon Analizi ... 100
Tablo 3.16. İşletme Performansı Regresyon Analizi ... 101
Tablo 3.17. İşletme Performansı Regresyon Analizi ... 102
ŞEKİLLER LİSTESİ
Şekil 1.1. Tedarik Zinciri Şeması ... 5
Şekil 1.2. Tedarik Zinciri Kapsamı ... 7
Şekil 1.3. Basit ve Genişletilmiş Tedarik Zinciri Yapısı ... 8
Şekil 1.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri ... 16
Şekil 1.5. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişki Yapısı ... 18
Şekil 1.6. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı ... 21
Şekil 2.1. Yeşil Tedarik Zincirinin Evrimi ... 39
Şekil 2.3. Yeşil Tedarik Zinciri Önündeki Engeller ... 58
Şekil 3.1. Araştırmanın Kavramsal Modeli ... 63
Şekil 3.2. Kavramsal Modele İlişkin Hipotezler ... 65
Şekil 3.3. Araştırmada İzlenen Metodoloji ... 67
GİRİŞ
Çevre yönetimi, insanın çevre ile olan etkileşimlerinin ve çevre üzerindeki etkilerinin yönetimi olarak tanımlanmaktadır. Çevre yönetimi, 1960’lı yıllardan itibaren gelişmeye başlamıştır. Çevresel girişimlerin erken başlatılması, bireysel kaynaklardan oluşan kirliliği kontrol etmeye olanak sağlamaktadır. Bununla birlikte çevre yönetimi, kirliliği kaynağında önlemek ve 1990’larda bütün ekosistemleri yönetmek için sistematik bir girişime dönüşmüştür. İşletmeler farklı motivasyonlara dayalı çevre yönetimi ve endüstriyel ekoloji uygulamalarını takip etmeye başlamıştır. Bunun temel sebebi, işletmeleri çevresel konulara yönelmeye zorlayan çevre kanunları ve yönetmelikler olmuştur. Ayrıca, bazı işletmeler bu uygulamaları kendi kârlılıkları ve/veya müşterilerinin ihtiyaçlarına göre uygulamaya başlamıştır (Nikbakhsh, 2009: 196-197).
Tedarik zinciri yönetimi, ürünün üretim aşamasından son müşteriye ulaşmasına kadar geçen bütün süreçleri kapsamaktadır. Ancak günümüz çevre koşullarında tedarik zincirlerinin yönetimi işletmeler için yeterli olmamaktadır. Çevre bilincinin gelişmesi ile müşteriler ve hükümetler, işletmeler ve tedarikçiler üzerinde çevresel baskılar uygulayarak işletmeleri çevresel konularda duyarlı olmaya teşvik etmektedir. Son yıllarda uluslararası alanda rekabet gücünü etkin bir şekilde elde etmek ve geliştirmek için işletmeler daha çok ‘’yeşil’’ uygulamaları benimsemekte ve buna yönelik stratejiler geliştirmeye başlamaktadır. Bu bağlamda yeşil tedarik zinciri yönetimi ve uygulamaları, çevreyi koruma düşüncelerini bütünleştiren modern bir yönetim şeklidir. Bu bağlamda hükümetler, işletmeler, tedarikçiler ve müşteriler çevresel sorunları önlemek ve hâlihazırda bulunan çevresel sorunları çözebilmek amacıyla bilgi paylaşımında bulunmalı ve işbirliği içinde olmalıdır.
Son yıllarda çevreci uygulamalar dünya çapında gelişimini sürdürmesine rağmen doğal kaynakların hızla tüketilmesi, çevre bilincinin yeteri kadar gelişmemiş olması, fosil yakıtların çevreye verdiği zararlar gibi pek çok etmen canlı yaşamını tehdit etmektedir. Bu nedenle düzenlemeler, çevreci kuruluşların baskıları, müşterilerin talepleri doğrultusunda işletmeler yeşil tedarik zincirini geliştirme sürecini başlatmaya ve sürdürmeye önem vermeye başlamıştır. Ayrıca bu konuyla bağlantılı olarak yenilikçilik, işletmelerin sürdürülebilirlik için tedarikçilerilerinin
talep ve gereksinimlerini önceden tahmin etmelerinde yardımcı olan önemli bir faktör olmuştur. Bu nedenle yeşil tedarik zinciri uygulamaları işletmeler için avantaj sağlamada önemli bir etmen olmuştur.
Bu araştırmanın temel amacı; Konya Ticaret Odası üyesi otomotiv yan sanayi alanında faaliyet gösteren işletmelerin yeşil tedarik zinciri uygulamaları ile tedarik zinciri ve işletme performansı arasındaki ilişkilerinin incelenmesidir. Araştırmanın birinci bölümünde tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları incelenmiştir. İkinci bölümde, yeşil tedarik zinciri yönetiminin gelişimi ve uygulamaları araştırılmıştır. Araştırmanın üçüncü bölümünde ise, yeşil tedarik zinciri uygulamalarının tedarik zinciri ve işletme performansı üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla bir araştırma yürütülmüştür. Bu bağlamda nicel veri toplama yöntemleri kullanılarak 250 işletme ile anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Araştırma sonucunda elde edilen veriler analiz edilerek değerlendirilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM
TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Tedarik zincirinin yıllar içerisinde geliştirilmesi yavaş olmuştur. İşletmeler öncelikle taşıma bileşenleriyle birlikte tedarik zincirinin ayrı parçalarını geliştirmiş ve depo, mamul stokları, malzeme işleme, paketleme, müşteri hizmetleri, satınalma ve son olarak hammadde envanterlerini tedarik zinciri içerisine almaya başlamıştır. Mevcut tedarik zincirindeki iletişim ve bilgi bağlantıları, tüm önemli veri tabanlarını bir araya getirmediğinden, 1960, 1970 ve 1980’li yıllar boyunca işletmelerin bu hedeflere ulaşma olasılıkları düşük olmuştur. Ayrıca tedarik zinciri içerisinde yer alan işletmelerin birbirleri ile veri paylaşımı konusunda isteksizlikleri de söz konusu olmuştur. Günümüzde ise, tam zamanında (just-in-time) programlar, elektronik veri değişimi gibi faktörler sayesinde bu isteksizlik yok olmaktadır (Lancioni vd., 2000: 45).
Küreselleşme ile artan rekabet koşulları nedeniyle işletmeler, taklit edilmesi zor olan ve pazar girişine karşı engel oluşturmayacak tedarik zinciri kaynaklarına sahip olmak için kendilerine stratejiler belirlemektedir. Rekabet için zayıf tedarik zincirleri ağına sahip olmak, işletmelerin uzun vadede üstün performans sağlamalarını engellemektedir. Bu nedenle işletmeler, kendilerine en uygun tedarik zinciri ağını oluşturmalı ve tedarikçileri ile olan iletişimini geliştirerek mevcut pazarda avantaj elde etmelidir (Cox, 1999: 170).
Çalışmanın bu bölümünde, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramlarına yer verilmiştir. Tedarik zincirinin yapısı incelenmiştir. Ayrıca tedarik zinciri yönetiminin önemi ve süreçleri açıklanmıştır. Son olarak tedarik zinciri yönetiminin uygulanmasında karşılaşılan engeller ve tedarik zincirinin sağladığı avantajlar ve dezavantajlar belirtilmiştir.
1.1. Tedarik Zinciri
1.1.1.Tedarik Zinciri Kavramı
Tedarik Zinciri (Supply Chain), literatürde birçok yazar tarafından tanımlanmıştır. Bu tanımlar temel olarak birbiriyle bağlantılı olarak ifade edilmektedir. Literatürde yer alan tanımlardan bazıları şu şekildedir:
Tedarik zinciri; tedarikçi, üretici, dağıtımcı ve perakendeci gibi çeşitli işletmelerin birlikte çalışarak hammaddenin tedarik edilmesi, bu hammaddelerin nihai ürünlere dönüştürülmesi ve bu nihai ürünlerin perakendecilere ulaştırılması faaliyetlerinden oluşan bütünleşik bir süreçtir (Beamon, 1998: 283).
Tedarik zinciri, üç veya daha fazla işletmenin tedarik kaynağından müşteriye doğru mal, hizmet, finans ve bilgi yolu ile birbirine direkt olarak bağlı olması şeklinde ifade edilmektedir (Mentzer, 2001, 5).
Tedarik zinciri, malzeme tedariki işlemlerini yerine getiren, bunları yarı mamul ve mamullere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekeyi ifade etmektedir (Ataman, 2002, 35).
Tedarik zinciri; malzemenin tedariki, yarı bitmiş veya bitmiş ürünlerin üretimi, montaj, nakliye, ürünün kullanımı ve ömrünü tamamlayan ürünün elden çıkarılmasına kadar servis hizmetinin verilmesini kapsayan, ürün yaşam dönemi boyunca faaliyet gösteren işletmelerden ve bölümlerden oluşan bir malzeme ve bilgi ağıdır (Wang vd., 2005: 942).
Tedarik zinciri, iş ortakları, tedarikçiler, imalatçılar, perakendeciler ve müşteriler arasında; iletişim ve projeleri ortak bir alan üzerinden takip etme ve yönetme, müşteri isteklerinin en etkin ve verimli bir şekilde karşılanabilmesi, kaynakları en etkin bir biçimde kullanmak, verimliliği artırmak, maliyetleri azaltmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim ve dağıtım zincirini ortaya çıkarabilmek ve gerçekleştirmek temelleri üzerine ortaya çıkmış bir kavramdır (Cesur, 2010: 10-11).
Tedarik zincirinin tanımı, organizasyondan organizasyona ya da organizasyonlar içinde yer alan birimlere göre de farklılık göstermektedir. Buna rağmen bütün tanımların ortak noktası olarak, mal ya da hizmetlerin ürün yaşam eğrisi sürecini kapsayan, hammadde olarak başlayan üretim sürecinin son müşterinin
eline ulaşana kadar gerçekleşen aşamaları, bilgi akışını, fiziksel dağıtımı ve alışverişin bütün evrelerini içeren bir sistemi oluşturmaktadır (Erdal, 2014: 232).
Temel olarak tedarik zinciri kavramı, işletme faaliyetlerinin diğer işletmeler ile bir bütün oluşturarak nihai tüketiciye ulaşması evrelerini kapsamaktadır. Hammaddelerin temin edilmesiyle başlayan bu süreç ürünlerin tüketiciye ulaşması ile son bulmaktadır.
Tedarik zincirinde üç geleneksel aşama vardır. Bunlar; tedarik, üretim ve dağıtım şeklindedir. Bu aşamalardan her biri, dünyanın farklı yerlerinde bulunan çeşitli tesislerden oluşabilir. Sıklıkla, belirli bir ürün için tedarik zincirinin fonksiyonel veya kurumsal sınırları geçeceği unutulmamalıdır. Bu, koordineli tedarik zinciri modellemesine yönelik kurumsal bir engel sunmaktadır (Thomas ve Griffen, 1996: 2). Şekil 1.1 bir tedarik zinciri ağının genel yapısını göstermektedir.
Şekil 1. 1. Tedarik Zinciri Şeması
Kaynak: Thomas ve Griffen, 1996: 2.
Şekilde görüldüğü üzere tedarik zinciri yönetimi; müşteri siparişlerinin alınması ile hammadde bulunması, tedarik etme, üretim ve ürünlerin müşterilere dağıtımına kadar ürünlerin hareketleri ile ilgili sürecin akışından meydana gelmektedir.
Tedarik zinciri, kavram olarak hem operasyonel hem de stratejik bir öneme sahiptir. Bu nedenle tedarik zinciri operasyonel ve stratejik olarak iki boyutta ele alınmaktadır. Operasyonel tedarik zinciri, herhangi bir işletmenin müşterilerine mal
Hammadde Hammadde Üretici İşletme Üretici İşletme Üretici İşletme Üretim Üretim Depo Müşteri Müşteri
ve hizmet sunmak için girdi ve çıktılar sağlamak üzere yapılması gereken birincil faaliyetleri ifade etmektedir. Bütün işletmeler operasyonel tedarik zincirine sahiptir. Diğer yandan işletmeler, taklit edilmesi zor olan ve pazar girişine karşı savunmasız engeller oluşturabilecek tedarik zinciri kaynaklarına sahip olmak için kendilerini stratejik bir konuma getirmelidir (Cox, 1999: 170). Bir tedarik zinciri stratejisinin geliştirilmesi, kaynak stratejisinin unsurlarını, bilgi akışlarını (iç ve dış), yeni ürün koordinasyonunu, eşzamanlı satınalma, ekip oluşturma düzenlemeleri, emtia/bileşen stratejileri, uzun vadeli ihtiyaç planlaması, endüstri işbirliği ve personel geliştirme anlayışına dayanmaktadır (Speakman vd., 1998: 54).
1.1.2.Tedarik Zincirinin Kapsamı
Tedarik zinciri, hammaddelerin temin edilmesi ile başlayan ve tüketim noktasında sona eren bir süreçtir. Tedarik zinciri, malzemenin nakliye ve fiziksel dağıtımı yanında tedarikçi yönetimi, satınalma, tesis planlaması, malzeme yönetimi, imalat yönetimi, müşteri hizmetleri ve bilgi akışı ile yakından ilgilenmektedir (Stevens, 1989: 3).
Tedarik zinciri genel olarak yukarı/aşağı yönde kurumsal faaliyetler olarak tanımlanmaktadır. Yukarı akış aktiviteleri satınalma ve tedarik fonksiyonlarını içermektedir. Bu konular arasında dış kaynak kullanımı, tedarikçi seçimi ve denetimi, tedarikçi işbirliği ve tedarikçi geliştirme bulunmaktadır (Sarkis, 2012: 203).
Nihai müşterilere dağıtılmak üzere hammaddeleri tamamlanmış ürünlere dönüştüren tedarik zinciri, çok safhalı, kapsamında birden fazla görevi olan ve birçok işletmeyi içeren bir süreçtir (Elagöz, 2006: 54). Tedarik zinciri, imalatçıdan ve dağıtım zincirlerinden son kullanıcıya kadar malların akışını kapsamaktadır. Şekil 1.2’de bu akış gösterilmiştir.
Şekil 1. 2. Tedarik Zinciri Kapsamı
Kaynak: Houlihan, 1985: 26.
Şekil 1.2’de tedarik zinciri yönetiminin klasik malzemelerden ve üretim kontrolünden dört açıdan önemli ölçüde farklılık gösterdiği görülmektedir. Birincisi, tedarik zinciri, satın alma, üretim, dağıtım ve satış gibi çeşitli bölümler için parçalanmış sorumluluktan ziyade tek bir varlık olarak görülmesi gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetiminin ikinci ayırt edici özelliği doğrudan bir akış içinde olduğunu göstermektedir. Tedarik zincirdeki hemen hemen her fonksiyonun ortak bir hedefi vardır ve genel maliyetler ve pazar payı üzerindeki etkisi nedeniyle özel stratejik öneme sahiptir. Üçüncüsü, tedarik zinciri kullanılan stoklara farklı bir bakış açısı sağlamaktadır. Son olarak, tedarik zinciri yönetimi sistemlere yeni bir entegrasyon yaklaşımı getirmektedir (Houlihan, 1985: 27).
1.1.3.Tedarik Zincirinin Yapısı
Hammaddelerin ve parçalarının tedariki, imalat ve montaj, stoklama ve envanter takibi, sipariş girişi ve hammadde temini dahil olmak üzere bir ürünün hammaddeden müşteriye teslim edilmesine ilişkin tüm faaliyetler; sipariş yönetimi, bütün kanallardaki dağıtım, müşteriye teslimat ve bu faaliyetlerin tamamını izlemek için gerekli olan bilgi sistemleri tedarik zincirinin yapısını oluşturmaktadır (Cox vd., 1995: 5). Tedarik zinciri yapısı, işletmeye giriş ve çıkış işlemleri yapılan ürünlerin bir akış zinciri olarak görülmektedir.
Tedarik zinciri ağ yapısının nasıl yapılandırıldığına ilişkin açık bilgi ve anlayışa sahip olmak önemlidir. Bir işletmenin ağ yapısının üç ana özelliği olarak;
Müşteri Siparişler i Dağıtım Siparişleri İşletme siparişleri İmalat siparişler i TEDARİKÇİ SON KULLANICI Tedarik siparişler i
tedarik zincirinin üyeleri, ağın yapısal boyutları ve tedarik zinciri boyunca farklı süreç bağlantıları belirlenmiştir (Lambert ve Cooper, 2000: 69).
Şekil 1. 3. Basit ve Genişletilmiş Tedarik Zinciri Yapısı
Kaynak: Mentzer, 2001: 7.
Tedarik zinciri yapısının örnekleri Şekil 1.3’de gösterilmiştir. Şekle göre tedarik zincirleri, bir veya daha fazla katılımcının tekrarlayan setlerinden oluşmaktadır. Zamanla, tedarik zincirinin bir bütün olarak ihtiyaçları oldukça sabit
Tedarikçi İşletme Müşteri
Nihai
Tedarikçi Tedarikçi işletme Müşteri
Nihai Müşteri
Nihai
Tedarikçi Tedarikçi işletme Müşteri
Nihai Müşteri
FİNANS SAĞLAYICI
Basit Tedarik Zinciri Yapısı
Genişletilmiş Tedarik Zinciri Yapısı
İşletme Müşteri
Çok Aşamalı Tedarik Zinciri Yapısı Tek Aşamalı Tedarik Zinciri Yapısı
PAZAR ARAŞTIRMASI
kalmaktadır. Tedarik zinciri yapısı, tedarik zincirindeki katılımcıların ve her bir katılımcının oynadığı rollerin karışımıdır. Bazı tedarik zincirlerinde, az sayıda hizmet sağlayıcı vardır, çünkü diğer katılımcılar bu hizmetleri kendi başlarına gerçekleştirmektedir. Diğer tedarik zincirlerinde, uzman hizmetlerin çok verimli sağlayıcıları gelişmiştir ve diğer katılımcılar işi kendileri yapmak yerine bu servis sağlayıcıları dış kaynak olarak çalıştırmaktadırlar (Hugos, 2006: 27).
1.1.4. Tedarik Zincirinin Gelişimi
Tedarik zinciri yönetimi kavramı yeni ortaya çıkmış olmasına rağmen, bu kavramın temelini lojistik faaliyetlerinde bulmak mümkündür. Lojistik faaliyetlerinde meydana gelen değişimler tedarik zinciri yönetiminin gelişimini yakından ve önemli ölçüde etkilemiştir (Güleş vd., 2010: 1). İnsanoğlunun avcı ve toplayıcı toplum yapısından günümüz bilgi toplumuna geçiş sürecine kadar olan faaliyetlerinde, değişen ve gelişen üretim biçimlerini Huberman (1991: 17) dört ana aşamada toplamaktadır:
• Orta Çağ’ın başlarında; satış amacı taşımayan, bireysel ihtiyaçlar dikkate alınarak ev veya aile içinde yapılan üretim aşaması,
• Orta Çağ boyunca; küçük ölçekli bir pazar için, çırak, kalfa, usta ilişkisi içinde emek yerine mal satmak için yapılan üretim aşaması, • 16-18. yüzyıllarda; eve iş verilerek ücretli ve parça başına yapılan
üretim aşaması,
• Endüstri sonrası (19. yüzyıldan sonra); ev dışında büyük fabrikalarda yapılan üretim aşamasıdır. Bu son dönemde sermaye emekten ayrılmış ve önem kazanmıştır.
1880’lerde Fredrick Winslow Taylor’un öncülüğünde mikro nitelikli bilimsel yönetim yaklaşımı olan ve Henry Ford’un fabrikalarında kullandığı Taylorizm ile 1900’lü yılların başında en bilinen değişimlerden birisi olan kitle üretim sistemleri geliştirilmiş ve yeni bir süreç başlamıştır. Sanayi toplumuna geçiş ile başlayan bu sürecin, bant sistemi ile seri üretimin yapıldığı, üretenlerin makine gibi görüldüğü, ekonomik olayların tüketici isteklerinin dikkate alınmadan planlandığı, kapalı
ekonomik sistemlerin gereği olan arz yönlü bir üretim sistemine sahip olduğu görülmektedir (Keskin, 2011: 10).
Birinci ve ikinci dünya savaşı arasında en çok etkisi olan olayın 1929 Ekonomik Buhranı olduğu kabul edilmektedir. Birinci dünya savaşının tetiklediği birçok unsura ek olarak, özellikle sanayileşmiş ülkelerin üretim fazlasına karşılık talep bulamaması nedeniyle başta Amerika Birleşik Devletleri olmak üzere, endüstriyel ekonomiye sahip merkezlerde borsalar çökmüş ve işsizlik oranları oldukça artmıştır. Büyük dünya bunalımı olarak anılan bu küresel krizde, dünyada üretim ve ticaret neredeyse yarıya inmiştir. Küresel buhran yalnızca ekonomiyi değil lojistiği de önemli derecede etkilemiştir (Keskin, 2011: 11). Dünya savaşları sırasında askeri anlamda lojistik kavramı ortaya çıkmış ve taşıma, stoklama ve dağıtım faaliyetlerinin kontrolü ve optimizasyonu önem kazanmıştır. Ürünlerin daha hızlı taşınması, gereken miktarda depolanması, ihtiyaç anında hazır bulunması, geri dönüşlerin sağlanması gibi lojistik yönetiminin temek esasları bu dönemde gelişmeye başlamıştır. Özellikle ikinci dünya savaşı sonrasında küreselleşme ile üretimin artması ve denizaşırı ülkelerde ticaretin gelişmesi ile birlikte taşımanın önemi artmıştır. Daha büyük gemiler, uçaklar yapılarak taşıma maliyetleri azaltılmaya, üretim maliyetleri düşürülmeye ve rekabette maliyet avantajı sağlanmaya başlanmıştır (Güleş vd., 2010: 2).
1950 öncesinde lojistik sadece askeri bir terim olarak düşünülmüş, askeri materyallerin satın alımı, bakımı ve taşınması faaliyetleri için kullanılmıştır. Fiziksel dağıtım ve lojistik hakkındaki çalışmalar 1960’lar ve 1970’ler gibi ortaya çıkmıştır. Bu çalışmaların temelinde lojistik maliyetlerin yüksekliği yer almaktadır. Ulusal düzeyde bakıldığında, Amerika Birleşik Devletlerinin lojistik maliyetlerinin, gayri safi milli hasılasının yüzde 15’i kadar olduğu tahmin edilmektedir. Benzer olarak, Birleşik Krallığın fiziksel dağıtım maliyetleri satış gelirlerinin yüzde 16’sı kadarken, Japonya’da bu oran yüzde 26,5’a kadar yükselmiştir. İşletme düzeyinde bakıldığında ise, bu oran satış gelirlerinin yüzde 30’u kadarına tekabül etmektedir. 1970’li yıllarda, maliyetler üzerine yoğunlaşan toplam maliyet yönetimi anlayışı ortaya çıkmıştır. Bu süreçte işletmeler maliyetleri düşürmenin ve rekabetçi avantajdan yararlanmanın önemini anlamıştır. Bu dönemde işletmeler, fiziksel dağıtım yönetimi anlayışına geçerek tedarik zinciri yönetiminin ilk aşamasını gerçekleştirmiştir. Bu
dönem literatürde fiziksel dağıtım ve malzeme yönetimi dönemi olarak da adlandırılmıştır (Cengiz, 2016: 13).
1980’lerde küresel rekabet ortamının artması, maliyetleri düşürmeyi ve kaliteyi yükseltmeyi zorunlu hale getirmiştir. 1980’li yılların başında dağıtımda ilerlemeler kaydedilmiştir. Merkezden dağıtımın yaygınlaşması, stok bulundurmanın azalması ve veri kayıtları için bilgisayar teknolojisinin kullanılması bu dönemde görülmüştür. Lojistik alanında yaşanan bu hızlı değişim tedarik zinciri yönetimi teriminin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Bu terim ilk olarak Oliver ve Webber (1982) tarafından kullanılmıştır (Yıldız, 2015: 16).
1990’larda ise işletme kararlarının tam merkezinde artık müşterinin olduğu ve işletmelerin müşterilerini tatmin edebilmek için yer aldıkları değer zincirindeki bütün üyelerle (tedarikçi, üretici, perakendeci vb.) işbirliği yollarını geliştirmeye çalıştıkları görülmektedir. İşbirliğinin ön plana çıktığı bu süreç “Tedarik Zinciri Yönetimi” olarak adlandırılmaktadır. 1990’ların ikinci yarısında ise işletme yöneticileri müşteri memnuniyetinin sağlanmasında tedarikçilerden alınan mal ve hizmetlerin önemli bir etkisinin olduğunu ve kaliteli mal üretmenin de müşteri memnuniyetinin sağlanmasında tek başına yeterli olmadığını fark etmiştir. Mal ve hizmetlerin müşterinin istediği zamanda, istediği yerde, istenilen nitelikte ve miktarda, maliyet-etkin bir yöntemle ulaştırılmasının gerekliliği anlaşılmıştır. Bütün bu gelişmeler sonucunda işletmelerin sadece kendi işletmelerini yönetmenin yeterli olmayacağı aynı zamanda kendilerine girdi temin eden bütün işletmelerin ve son müşteriye ürünleri ulaştıran ve satış sonrası hizmetleri veren bütün işletmelerin yer aldığı ağın bütününün yönetiminde yer alma gereklilikleri de ortaya çıkmıştır (Çağlıyan, 2009: 69).
2000 yılından sonra özellikle ulusal ve uluslararası işletmelerin bünyelerinde tedarik zinciri departmanları kurulmuş ve tedarik zinciri yönetimine gereken önem verilmeye başlanmıştır. Özellikle internet tabanlı bilişim sistemlerinde yaşanan gelişmeler tedarik zinciri yönetiminin daha önce görülmemiş şekilde güçlenmesine sebep olmuştur. İnternet aracılığıyla elektronik ağlar kuran ve tedarik zinciri senkronizasyonunu sağlayan işletmeler rakiplerine kıyasla rekabet yarışında daha önde pozisyon almışlardır (Yıldız, 2015: 16).
1.2.Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri, hammaddelerin nihai ürünlere dönüştürüldüğü, daha sonra müşterilere (dağıtım, perakende veya her ikisi yoluyla) teslim edildiği entegre bir üretim süreci olarak tanımlanmaktadır.
Tedarik zincirini yönetmek; yüksek müşteri hizmeti, düşük envanter yatırımı ve düşük birim maliyet arasında bir denge kurmak için müşterilerin gereksinimlerini tedarikçilerden gelen malzeme akışı ile senkronize etmektir. Etkili bir tedarik zincirinin tasarımı ve işletilmesi, her işletme için büyük önem taşımaktadır (Stevens, 1989:3).
Tedarik zinciri yönetimi, son kullanıcıya bitmiş bir ürünün teslim edilmesinde yer alan faaliyet ağının koordinasyon ve yönetimidir. Bu hayati bir iş fonksiyonudur ve bu süreç, hammadde ve parçaların tedariki, üretim ve montaj işlemleri, depolama, siparişlerin alınması, girişi ve takibi, çeşitli dağıtım kanallarının kullanılarak son müşteriye teslim edilmesidir. İşletmeler aynı zamanda birden fazla tedarik zincirinin üyeleri olabilmektedir. Tedarik zincirinin başarılı yönetimi, müşteri beklentileri, bilgi teknolojisi, rekabet, hükümet düzenlemeleri, küreselleşme ve çevresel durumlardan da etkilenmektedir (Hervani vd., 2005: 331).
Tedarik zinciri yönetimi, hammadde ve parçaların tedariki, imalat, montaj ve stoklama, sipariş girişi gibi bir ürünün hammaddeden müşteriye teslim edilmesine kadar olan tüm faaliyetleri kapsamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi, tüm bu faaliyetleri sorunsuz bir süreç içerisinde koordine ederek bütünleştirir. Bir organizasyon içinde bulunan departmanlar, tedarikçiler, taşıyıcılar ve bilgi sistemleri sağlayıcıları birbirine bağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde en önemli nokta, tüm sürecin tek bir sistem olarak görülebilmesidir. Bu nedenle tedarik zinciri sürecinde gerçekleşen herhangi bir verimsizlik, sürecin değerlendirilmesinde etkili olmaktadır (Lummus ve Vakurka, 1999: 11-12).
1.2.1.Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı ve Kapsamı
Tedarik zinciri yönetimi (Supply Chain Management-SCM) ile ilgili literatürde birçok tanım yer almaktadır. Bu tanımlardan bazıları şu şekildedir:
Tedarik zinciri yönetimi, satınalma, talep yönetimi, yeni ürün tasarımı ve geliştirme ve üretim planlamasının entegrasyonu da dâhil olmak üzere, tüm
varlıklarını ve operasyonlarını verimli bir şekilde yönetmeyi ve kontrol etmeyi ortak hedefi olarak benimseyen birkaç bağımsız kuruluştan oluşan sanal bir organizasyondur (Tan, 2001: 42).
Tedarik zinciri yönetimi, örgütsel birimleri tedarik zincirine entegre ederek nihai müşteriye malzeme, bilgi ve finansal akışları koordine etmek olarak tanımlanmaktadır (Stadtler, 2005: 576).
Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirinde yer alan işletmelerin stratejik pozisyonlarını güçlendirmek ve işletme etkinliklerini geliştirmek için işbirliği yapmalarıdır (Bowersox vd., 2007: 4).
Tedarik zinciri yönetimi, malların, hizmetlerin ve ilgili bilgilerin tedarikçiden müşteriye teslimini optimize etme disiplinidir (Bigliardi ve Bottani, 2010: 249).
Tedarik zinciri yönetimi, hammaddelerin tedarik edilmesini, ürünlerin üretilmesini ve birleştirilmesini, depo ve envanterin yönetilmesini, arz ve talebin izlenmesini, bitmiş ürünlerin müşteriye dağıtılmasını ve teslim edilmesini içeren bir dizi yönetim uygulamasıdır (Agus, 2011: 135).
Klasik stratejik yönetim yaklaşımında odak noktası olarak göze çarpan bütçe çalışmaları, metrik ve sayısal hedeflemelerin üzerine kurulu olan stratejik planlama, küresel rekabet ve yeni teknolojilerin ortaya çıkmasıyla beraber değişime uğramaktadır. Modern stratejik yönetim ilkeleri, tamamen yeni ürünler ve yeni pazarlara yönelik buluşların ortaya konması ile artık bir anlayışı (vizyon) temsil eder hale gelmektedir. Tedarik zinciri yönetimi, yeni stratejik yönetim anlayışına lojistik operasyonlar açısından yaratılabilecek fırsatların ortaya konması ve satış, satın alma, stok yönetimi, taşıma, satış ve servis işlemleri için yeni ürün yaklaşımına uygun çözümlemeler getirmektedir. Tedarik zinciri yönetimi bu süreçte geliştirdiği yeni iş modelleri ile yakından ilgilenir ve oluşan enformasyonun zincirdeki tüm üretim ve lojistik yapılar tarafından paylaşılmasını sağlamaktadır (Elagöz, 2006: 69-70).
Yıllar boyunca birçok işletme dikkatini birbirinden bağımsız işletme fonksiyonlarının verimliliğini ve etkinliğini artırmaya yoğunlaştırmıştır. Fakat artık yeni bir işletme stratejisi olarak, artan sayıdaki işletme tedarik zinciri yönetimi ile bir bütün olarak organize olmanın ve ortak davranmanın stratejik önemini kavramıştır (Min ve Zhou, 2002, 231). Tedarik zinciri yönetiminin en önemli faydası; tedarikçileri, üreticileri, dağıtıcıları ve müşterileri de içeren tüm zincir üyelerinin,
sanki tek bir işletmenin parçasıymış gibi davranarak aynı oranda performanslarını arttırabilmelerini sağlamasıdır (Copacino, 1997, 17).
Tedarik zinciri yönetiminin bazı özellikleri aşağıdaki gibi özetlenmektedir (Erdal, 2014: 242-243):
• Mal ve hizmet oluşumunda tedarikçiler ile müşteriler arasında oluşan tüm süreçleri kapsamaktadır.
• Müşteri talep ve isteklerinin karşılanabilmesi için doğrudan ve/veya dolaylı olarak tarafların katılımını gerektirmektedir.
• Tedarik zinciri içerisinde üretici-tedarikçi etkileşimi ile lojistik hizmet üreten perakendeci ve müşterilerin de katkısı bulunmaktadır.
• Ürünün hazırlanması süreci dâhil bilgi ve para akışı birbirine bağlı bir sistemdir.
• Bütün işletme işlevlerinin entegrasyonunu (ürün tasarımı, pazarlama vb.) içermektedir.
1.2.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi
Tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi kavramları, son yirmi yıl içerisinde en önemli yönetim stratejilerinden biri haline gelmiştir. Bu öneme katkıda bulunan temel sebeplerden biri, nihai ürün maliyetlerinde lojistik maliyetinin büyük bir payının olmasıdır. Müşteri odaklılık, ürün yaşam döngülerini daraltma, yoğun rekabet ve kurumlar arası iletişim araçlarının iyileştirilmesi, tedarik zinciri yönetiminin önemine katkıda bulunan pek çok etmenden birkaç tanesidir (Nikbakhsh, 2009: 196).
Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçilerden son kullanıcılara kadar olan materyallerin toplam akışını ele almaktadır. Bir tedarik zincirinin verimli bir biçimde yönetilmesi için faaliyetleri bütünleşik tek bir varlık olarak planlamak ve kontrol etmek oldukça önemlidir. Bu nedenle işletmelerde tedarik zincirinin etkili bir şekilde çalışması için önemli olan bazı unsurlar bulunmaktadır. Bunlar (Jones ve Riley, 1985: 20):
• Stokların tedarik zinciri boyunca nereye konumlandırılacağı ve her noktada ne kadar stoklanacağını belirlemek,
• Tedarik zincirinin tek bir varlık olarak yönetilmesi için uygun politika ve prosedürlerin geliştirilmesidir.
Tedarik zinciri yönetimi, içinde iyi tasarlanmış bir pazar stratejisinin uygulanacağı bir çerçeve sağlamaktadır. Ancak, iyi tasarlanmamış bir pazar stratejisinin etkilerini geri alamamaktadır. Bu nedenle, yöneticilerin kalite ve satın alma stratejileri, taktikleri ve ölçümlerinin finans, operasyonlar, pazarlama, yeni ürün geliştirme ve satış alanlarındaki stratejilerle doğru şekilde uyumlu olmasını sağlamaları zorunlu olmaktadır (Tan vd., 1999: 1047).
Tedarik zinciri yönetimi, satınalma ve lojistik işlevlerini işletmenin diğer önemli işlevleri ile bütünleştirerek, birbirine bağlı üretim ve dağıtım süreçleri oluşturmasını sağlamaktadır. Bunun yanı sıra işletmelerin iç ve dış müşterilere mal ve hizmetleri zamanında ve etkin bir şekilde sunmalarını sağlamaktadır (Tan, 2001: 46).
1.2.3. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri
Tedarik zinciri yönetimi süreçleri, katılımcıların tedarik zinciri etkileşimlerinde ne yaptıklarını araştırmaktadır. Bu araştırmalar, katılımcıların tedarikçilerle/ müşterilerle olan ilişkilerini nasıl tanımladığını keşfetmekte ve alıcılar ile satıcılar arasındaki yakın ilişkileri destekleyen davranış şekillerini yansıtmaktadır. (Speakman vd., 1998: 61-62).
Günümüz rekabet ortamında tedarik zinciri bir zorunluluktur. Tedarik zinciri yönetimi, nihai müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla tedarik zinciri süreçlerinin tasarımı, planlanması, operasyonu ve sürdürülmesini sağlamaktadır (Erdal, 2014: 242). Şekil 1.4 bu süreci genel anlamda göstermektedir.
Entegre bir tedarik zincirinin işletilmesi, sürekli bilgi akışını gerektirmektedir. Böylece ürün akışının en iyi şekilde yaratılmasına yardımcı olmaktadır. Müşteri, sürecin odak noktası olmayı sürdürmektedir. İyi bir müşteri odaklı sisteme ulaşmak, müşteri talebindeki dalgalanmalara yanıt olarak sık değişimler yapılması gereken hızlı yanıt sistemleri için bilgileri doğru ve zamanında işlemeyi gerektirmektedir. Müşteri talep üretim süreçleri ve tedarikçi
performansındaki belirsizliklerin kontrolü etkili bir tedarik zinciri yönetimi için kritik öneme sahiptir (Lambert ve Cooper, 2000: 72).
Şekil 1. 4. Tedarik Zinciri Yönetimi Süreçleri
Kaynak: Chopra ve Meindl, 2007: 12
Şekil 1.4’de yer alan süreçler; müşteri talebi oluşturmak, almak ve yerine getirmek için gerekli bilgi, ürün ve fon akışını yönetmektedir. Müşteri ilişkileri yönetimi süreci, müşteri talebini oluşturmayı ve siparişlerin yerleşimini ve takibini kolaylaştırmayı amaçlamaktadır. Pazarlama, fiyatlandırma, satış, sipariş yönetimi ve çağrı merkezi yönetimi gibi süreçleri içermektedir. İşletme içi tedarik zinciri yönetimi süreci, müşteri ilişkileri yönetimi süreci tarafından oluşturulan talebi zamanında ve mümkün olan en düşük maliyetle yerine getirmeyi amaçlamaktadır. İşletme içi tedarik zinciri yönetimi süreçleri; iç üretim ve depolama kapasitesinin planlanmasını, talep ve arz planlarının hazırlanmasını ve gerçek siparişlerin yerine getirilmesini içerir. Tedarikçi ilişkileri yönetimi süreci, çeşitli mal ve hizmetler için tedarik kaynaklarını düzenlemeyi ve yönetmeyi amaçlamaktadır. Tedarikçi ilişkileri yönetim süreçleri, tedarikçilerin değerlendirilmesini ve seçimini, tedarik şartlarının müzakere edilmesini ve yeni ürünlere ilişkin tedarikçilerin ve tedarikçilerin siparişlerini içermektedir (Chopra ve Meindl, 2007: 13).
İşletme İçi Tedarik Zinciri Yönetimi Tedarikçi İlişkileri
Yönetimi
Müşteri İlişkileri Yönetimi
Tedarikçi İşletme Müşteri
• Kaynak • Pazarlık • Satınalma • Tasarım İşbirliği • Tedarik İşbirliği • Stratejik Planlama • Talep planlaması • Arz Planlaması • Üretim • Sipariş Gerçekleştirme • Pazar • Fiyat • Satış • Sipariş Yönetimi • Arama-Çağrı Merkezi
Tedarik zinciri yönetimi sürecini oluşturan tedarikçi ilişkileri yönetimi, işletme içi tedarik zinciri yönetimi, müşteri ilişkileri yönetimi, talep yönetimi, iade yönetimi, ürün geliştirme ve ticarileştirme, sipariş işleme ve üretim akış yönetimi süreçleri aşağıda ayrıntılı bir biçimde açıklanmıştır.
1.2.3.1.Tedarikçi İlişkileri Yönetimi
Tedarikçi ilişkileri yönetimi, işletmenin tedarikçileri ile nasıl ilişkiler geliştireceğini tanımlayan bir süreçtir. İsminden de anlaşılacağı üzere bu süreç müşteri ilişkileri yönetiminin bir yansımasıdır. İşletmelerin müşterileri ile olan ilişkilerini geliştirmeleri gibi tedarikçileri ile olan ilişkilerini de geliştirmesi gerekir. Bu süreçte işletme, tedarikçilerinden önemli gördüğü bir alt grup ile ileri derecede yakın bir ilişki içine girmeli ve diğerleri ile daha sıradan bir ilişki sürdürmelidir. Her bir tedarikçi ile ilişkinin kurallarının tanımlandığı bir mal ve hizmet anlaşması yapılmalıdır. Tedarikçilerin yapılan bu anlaşmaya uymaları zorunlu olmalıdır. Bu süreci yöneten tedarikçi ilişkileri yönetimi bu mal ve hizmet anlaşmasının tanımlanması ve yürütülmesinden sorumludur (Özdemir, 2004: 92).
Genellikle tek bir müşteri talebini yerine getirmek amacıyla en azından orta vadede, bir sektörde tedarik zinciri iş birliği oluşturulmaktadır. Tedarik zinciri içerisinde yer alan işletmeler arasındaki iş birliği, her bir işletmenin en azından orta vadede fayda sağlayacağı biçimde oluşturulmaktadır. Finansal olarak bu durum, tedarik zinciri içerisinde belirlenen fiyatlara uyum sağlamayı ve tedarik zincirine bir bütün olarak en uygun kararları vermeyi sağlamaktadır (Stadtler, 2005: 577).
Yeni rekabet ortamında, alıcı ve tedarikçi arasındaki yoğunluk seviyesinde değişiklik meydana gelmeye başlamıştır. İşbirliği, işletmelerin önemli bilgi alışverişinde bulunmaları ve bazı tedarikçileri/müşterileri ile uzun vadeli sözleşmeler yapmaları için etkileşimin eşik seviyesini oluşturmaktadır (Speakman vd., 1998: 54).
Tedarik zinciri politikasının etkin bir şekilde ilerlemesi için işletme, tedarikçilerine yardımcı olmak konusunda sorunlarla karşılaşmaktadır. Çünkü çoğu tedarikçi nihai pazarın taleplerine ve nihai ürünlerle ilgili düzenlemelere uymak için yeterli bilgi, kaynak ve teknolojiye sahip değildir. İşletmelerin tedarikçileri için sağladığı yardımlar; seminerlerle bilgi tedarik etme ve eğitme, tedarikçileri ziyaret etme, tedarikçiler ile yapılan davetler, çevrimiçi veya telefon iletişimi ve teknolojik
yardımları içermektedir. Tedarikçi destek programı, tedarik zinciri politikası ve işbirliklerinin gelişmesi sürecinde yürütülmektedir (An vd., 2008: 7).
Literatürde tedarikçi ilişkileri yönetimi geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkileri ve işbirlikçi alıcı-tedarikçi ilişkileri olarak iki temel yapıda incelenmektedir.
1.2.3.1.1. Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkileri
Alıcı ve tedarikçi konumundaki işletmeler birlikte çalışarak birbirleri ile ortak amaçları doğrultusunda faaliyet gösterdikçe, birbirlerinin kaynaklarından ve yeteneklerinden artan oranda faydalanmaktadır. Bu süreç sonucunda işletmeler, karşılıklı istek ve ihtiyaçlarına göre donanım, süreç veya yöntemlerini değiştirmeye başlamaktadır. Bunun bir sonucu olarak işletmelerin işlem maliyetleri ve yaptıkları fedakârlıklar azalmakta ve tedarikçileri ile olan ilişkiden elde ettikleri faydalar artmaya başlamaktadır. Dolayısıyla, alıcı işletme ile tedarikçisi arasında kurulan ilişkiler, çeşitli fayda ve fedakârlıkları da beraberinde getirmektedir (Tektaş ve Kavak, 2010: 54).
Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinde amaç, satın alınan mal ve/veya hizmetin fiyatının en aza indirgenmesidir. Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinde tedarikçiler arasında mal ve/veya hizmet haricinde herhangi bir farklılık olmamasıdır. Bu ilişki türünde fiyat önemli bir faktör olmakla birlikte mal ve hizmetin kalitesi, müşteri memnuniyeti, zamanında teslimat gibi kavramlar da ilişkiler açısından önemlidir (Güleş vd. 2010: 20). Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişki modeli Şekil 1.5’de yer almaktadır.
Şekil 1.5. Geleneksel Alıcı- Tedarikçi İlişki Yapısı Geleneksel Alıcı-Tedarikçi İlişkisi
Kaynak: Gordon, 1999: 12. Alıcı Tedarikçi Mallar/Hizmetler Ücret Satınalma Personeli Satış personeli
Alıcı-tedarikçi ilişkisine geleneksel yaklaşım, fiyata dayalı işlem odaklı bir satın alma yaklaşımı ile karakterize edilmektedir. Genellikle, her bir mal veya bileşen için öncelikle fiyat üzerinden seçilen birden fazla tedarikçi vardır. Bir tedarikçinin alıcısı ile olan ilişkisinin ömrü yalnızca son fiyatı kadar iyidir, daha iyi bir fiyat sunan başka bir tedarikçi orijinal tedarikçinin yerine geçecektir. Alıcılar, satın alma fiyatı farkıyla ölçülmektedir. Her mal için standart bir alım fiyatı belirlenmektedir. İş tekrarı beklentisi bulunmamaktadır. Tedarikçiler tasarımlarını, maliyet açısından uygun veya güncel olup olmadıklarına bakılmaksızın, alıcılarının ürünlerine ait çizim veya teknik özelliklerine uygun parça üretmekten sorumlu tutulmaktadır. “Müşteri her zaman haklıdır” görüşü benimsenmektedir. Alıcı, tedarikçiden en az ücret karşılığında en iyi şekilde yararlanmaktadır. İlişki büyük ölçüde bir satış elemanı ile alıcı arasındadır. Her iki işletmede, birden fazla temas noktasının iç koordinasyonu bulunmamaktadır. Bu nedenle, geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkisi tipik olarak zayıftır ve güven eksikliği içindedir (Gordon, 1999: 12).
Geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkilerinde alıcı birçok tedarikçiye güvenmek zorundadır ve tedarikçilerin anlaşmalardaki pozisyonlarını iyileştirmelerine izin vermemektedir. Bu şartlar altında alıcılar, tedarikçilerin teknoloji kullanımı, süreç yeniliği, değer ekleme hizmeti ve rekabetçi avantaj sağlayacak diğer yetenekleri arasında bir fark olmadığını düşünerek tedarikçilerin yeteneklerini yok saymaktadır. Birçok işletmede satınalma kararlarının değerlendirilebilmesi için, fiyat tabanlı kriterlerden kalite, dağıtım ve diğer performans artırıcı kriterlere doğru geçiş yapılması gerekmektedir. Yine de bu kriterler hâlâ alıcı ve tedarikçi arasındaki geleneksel satınalma ilişkilerinde odak noktası durumundadır (Çağlıyan, 2009: 88).
1.2.3.1.2. İşbirlikçi Alıcı-Tedarikçi İlişkileri
İşbirlikçi alıcı tedarikçi ilişkilerinde daha çok alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişkinin kalitesi, işbirliği, güven gibi faktörler ön plana çıkmaktadır. Bu ilişki türünde geleneksel alıcı-tedarikçi ilişkisinden farklı olarak fiyat ikinci planda yer almaktadır.
Tedarikçiler ile ilişkiler geliştirmek, alıcı işletmeler için kritik bir kaynak durumundadır. Tedarikçi ile kurulan kaliteli bir ilişki, alıcı işletmenin algıladığı
belirsizliği ve kontrolleri azaltarak verimliliği ve performansı arttırabilecektir. İlişkinin devam etmesi ile kısa vadeli ilişkilerde kurulması daha zor olan, indirim, danışmanlık vb. bir takım faydalar da sağlanabilecektir. Bunun yanı sıra, müşterinin ihtiyaçlarının daha iyi anlaşılması, algılanan riski azaltma, tedarikçi işletmenin deneyim ve itibarından yararlanma ve müşterinin hayat boyu değerinin artması gibi faydaları da söz konusu olacaktır. Alıcı ve tedarikçiler arasındaki ilişki kalitesinin boyutları aşağıdaki gibidir (Tektaş ve Kavak, 2010: 54-56):
• İlişki Tatmini: Alıcı işletmenin, tedarikçi ile olan ilişkisindeki geçmiş performansa dayalı olarak tüm ilişki süreci aşamalarını kapsayacak şekilde bir ilişkiye atfettiği duygusal ve bilişsel değerlendirmeler bütünüdür.
• Güven, taraflardan birinin alıcı-tedarikçi ilişkisinde diğerinin güvenilir olduğuna ve sorumluluklarını yerine getireceğine dair oluşan inançtır. • Bağlılık, istikrarlı bir ilişki geliştirmeye olan istek, ilişkiyi sürdürebilmek
için kısa dönemli fedakârlıklara katlanmaya razı olmak ve ilişkinin sürdürülebilir ve sağlam olduğuna ilişkin inançtır.
• Bilgi Paylaşımı, tarafların stratejik konuları tartışma sıklığı; gizli bilgilerin paylaşılması ve karşı taraf ile iş stratejileri hakkında konuşma sıklığı veya bilginin daha açık bir şekilde paylaşılması, her iki tarafın, önemli, hatta özel, bilgileri paylaşmaya hazır olmalarıdır.
• İletişim, iki ya da daha fazla tarafın iletişim kurmasını sağlayan bilgi, veri ve anlayış aktarımı veya kısaca bir mesaj alışverişidir.
Genel olarak işbirlikçi alıcı-tedarikçi ilişkilerinde, taraflar arasında ileri-geri akan bilgi sistemleri, hizmetler, malların türleri ve yoğunluğu gibi faktörler geleneksel ilişkilerin sürdürebileceğinden daha karmaşık ve önemlidir. İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişki modeli Şekil 1.6’da yer almaktadır.
Şekil 1.6. İşbirliği Modelinde Tedarik Zinciri Yapısı
Kaynak: Gordon, 1999: 13.
İşbirlikçi alıcı-tedarikçi ilişkilerinde alıcılar üretim kontrolü ve kaliteye daha fazla önem vermektedir. Başka bir ifadeyle birden fazla kaynaktan düşük fiyatlı girdi almak yerine kaliteli mamulleri üretebilen ve tedarik edebilen güvenilir tedarikçiler ile çalışmaya ağırlık vermektedir. Ayrıca işbirlikçi ortaklıklar güven ve uzun dönemde geliştirilen ortaklığın bir sonucu olarak risk paylaşımı ve bağlılık gerektirir. İşbirliğinin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için bütün düzeylerde etkili iletişim, açık bilgi paylaşımı ve işletme içi ve dışı geliştirme faaliyetlerinin yapılmasını gerektirmektedir (Çağlıyan, 2009: 92-93).
İşbirliği esasına dayalı alıcı-tedarikçi ilişkilerinde işletmeler, tedarikçilerinin verimliliklerini arttırmak için, hem teknik hem de ticari konularda destek ve işbirliğine ihtiyaçları olduğu göz önünde bulundurmalıdır. Alıcı-tedarikçi ilişkileri, satın alınan malzemelerin fiyatından çok işletmeler arasında işbirliği, geliştirilmiş kalite güvencesi ve esnek üretim esasları üzerine konumlandırılmıştır. Bu nedenle doğrudan çalışılan tedarikçilerin sayısını azaltabilmek amacıyla belirli bir malzemenin satın alındığı tedarikçi sayısı azaltılmakta ve parça bazında malzeme yerine alt montajı tamamlanmış sistem alma yoluna gidilmektedir. İşbirliği modelinde tedarikçinin rolü, basit bir parça üreticisinden farklı olup genellikle
Alıcı Ücret Teknoloji Tedarikçi • Satışlar • Müşteri -Sipariş İşleme -Sipariş Konfigürasyonu • Üretim Kontrol • Kalite • Mühendislik • Muhasebe • Satınalma • Malzeme • Üretim Kontrol • Kalite • Muhasebe • Üretim Müh. • Tasarım
Mühendisliği İşletme Değeri Mallar/Hizmetler/Bilgi
Tasarım Talep
tedarikçinin ürün tasarımına eş zamanlı katılımı söz konusu olmaktadır. Kimi durumlarda da müşteri sadece ürünle ilgili genel bilgileri vermekte ve ürün tasarımından doğrudan tedarikçi sorumlu olmaktadır. Ortak yaşamda; ana işletme, gerçek uzmanlık alanında yoğunlaşabilmek amacıyla, ürettiği son ürüne ait montaj ve alt montaj parçalarının üretimlerini, tasarımlarını ve bazı süreçleri belirli koşullar altında yan sanayi işletmelerine aktarmaktadır. (White, 2000, 7-8)
1.2.3.2.İşletme İçi Tedarik Zinciri Yönetimi
İşletme içi tedarik zinciri yönetimi, ürün hattı içerisinde yer alan ürünlerin işlenmesi ile ilgili faaliyetleri içermektedir. İşletme içi tedarik zinciri, herhangi bir işletmenin müşterilerine mal ve hizmet sunmak için girdi ve çıktılar sağlamak üzere koordine edilmesi gereken birincil tedarik zincirlerini ifade etmektedir. Bütün işletmelerde, işletme içi tedarik zinciri yönetimi bulunmaktadır ve bu tedarik zincirleri her işletmeye göre farklılık göstermektedir. Çünkü operasyonel olarak oluşturulan bu girdi ve çıktılar tedarik zincirleri konusunda işletme için stratejik olarak konumlandıklarında kendi içinde belirli bir mal ve hizmet sunacak biçimde olmaktadır (Cox, 1999: 169).
İşletme içi tedarik zinciri öğelerinden biri olan talep yönetimi sürecinin, müşterinin gereksinimlerini işletmenin tedarik yetenekleri ile dengelemesi gerekmektedir. Talebi yönetmenin bir bölümü müşterinin ne zaman ve ne alacağını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca etkin akışlar sağlamak için temel müşteri verileri kullanılmaktadır. Pazarlama gereksinimleri ve üretim planları, işletmenin bütün bölümlerinde koordine olarak ilerlemelidir. Bu nedenle, birden fazla tedarik ve yönlendirme seçeneği, piyasa gereksinimleri ve üretim planlarının bir organizasyon çapında koordine edilmesine imkân tanımaktadır (Lambert ve Cooper, 2000: 73).
İşletme içi tedarik zinciri yönetiminde tedarik zincirinin, bitmiş mal tedarikinin ve işletmenin kendi zinciri boyunca arz ve talebin entegrasyonu da dâhil olmak üzere işletmenin doğrudan kontrolü altındaki unsurların koordinasyonunu içermektedir. İşletmeler planlama ve kontrol sistemleri için genellikle malzemelere ve imalat alanlarında aşamalı planlama yapabilmek için malzeme ihtiyaç planlama tekniklerini kullanmaktadır (Stevens, 1990: 29).
1.2.3.3.Müşteri İlişkileri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimi nihai müşteriye odaklanmaktadır. Talebi oluşturan müşteri, müşteriye mal ve hizmet sağlamak için tedarik zincirinin varlığını da desteklemektedir. Satış, teslimat, satış sonrası destek, tedarik zinciri ilişkileri ve tedarik zinciri yönetimine kadar pek çok temel müşteri hizmetlerini sağlayan tedarikçilere işletmenin bağımlılığı göz önüne alındığında, işletmeler için müşteri ilişkileri yönetimi artan bir öneme sahip olmaktadır (Ellram, 1991: 13). İşletmelerin müşteri memnuniyetini sağlamak amacıyla, müşteri değerinin benzersiz ve kişiselleştirilmiş kaynakları yaratmak için müşteri odaklı olması gerekmektedir (Mentzer vd., 2001:7).
Müşteri hizmeti teslimat, satış öncesi ve sonrası hizmetleri, teknik destek ve finansal paketler dâhil olmak üzere müşteri ile tedarikçi arasındaki tüm irtibat noktalarını kapsamaktadır. Müşteri hizmetleri tedarik sisteminin çıktısı olarak görülmektedir ve tedarik zinciri boyunca tüm fonksiyonların bütünleşmiş olmasından kaynaklanmaktadır. İstenilen seviyede bir müşteri hizmetinin oluşturulmasında bütün fonksiyonlar tarafından gerçekleştirilen faaliyetler önemlidir. Aynı zamanda tedarik zinciri birbirine bağımlı olmak zorundadır. Tedarik zinciri içerisinde bir faaliyet başarısız olursa zincir bozularak performans düşmekte ve diğer alanlardaki iş yükünün istikrarı bozulmaktadır. Bu sebeple tedarik zincirinin etkinliği bozulabilmektedir (Stevens, 1990: 25).
Müşteri ilişkileri yönetimi işletmenin müşteri ile yüz yüze olduğu bir süreçtir. Bu süreç ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu gibi konularda müşterileri bilgilendirmede birincil bilgi kaynağı olma hizmetini sağlar. Müşteriye sağlanan tam zamanlı gerçek bilgiler, işletmenin imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak bağlantılarla oluşturulan ara yüzler sayesinde sağlanır. Aynı zamanda müşteri ilişkileri yönetimi müşterilerle yapılan mal ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden sorumludur (Özdemir, 2004: 92).
Başarılı tedarik zincirinin unsurlarından biri müşterilerin ve tedarikçilerin entegrasyonunu kapsamaktadır. Tedarik zincirindeki her varlık bir tedarikçinin yanı sıra bir müşteridir. Müşteri odaklı kurumsal vizyon, etkin bir toplam kalite yönetimi ve tedarik yönetimi uygulamaları ile aynı anda uygulandığında, çeşitli yollarla rekabet avantajı sağlamaktadır. Bunlar verimlilik artışı, stok ve devir sürelerinin
azaltılması, müşteri memnuniyetinin arttırılması, pazar payı ve kazançları içermektedir (Tan vd., 1999: 1039).
1.2.3.4. Talep Yönetimi
İşletmeler, üretim yaparken verimlilik ve kârlılık ölçütlerini temel almaktadır. Bu bağlamda, işletmeler satabileceğinden fazla mal üretmek istememekte ve aynı zamanda satabileceğinin altında mal üretmek de istememektedir. Satabileceğinden daha fazla mal üreten işletmeler, hem aşırı stok maliyetlerine katlanmak hem de depoda kalan ürünleri fahiş fiyatlara satmak zorunda kalmaktadır. Bu durumun bir sonucu olarak işletmeler zarar etmektedir. Satabileceğinden daha az mal üreten işletmeler ise, hem daha fazla kâr elde etme şansını kaçıracak hem de itibar kayıpları yaşayacaklardır. Bu nedenle, ne kadar üretim yapılacağı çok önemli bir konudur ve doğru bir talep yönetimi uygulanmalıdır (Yalçın, 2013: 10).
Müşteri talebi, süreç, arz ve talebin varyansı açısından değişkenlik göstermesi sebebiyle tedarik zinciri yönetimi önemli bir kavramdır. Talep yönetimi süreci, müşterinin gereksinimlerini işletmenin tedarik yetenekleri ile dengelemelidir. Talebi yönetmenin bir bölümü müşterilerin ne zaman ürün satın alacağını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca etkin akışlar sağlamak için müşteri verilerini kullanarak, pazarlama gereksinimleri ve üretim planlarını işletme çapında koordine etmelidir. Bu nedenle, birden fazla tedarik ve yönlendirme seçeneği, piyasa gereksinimlerinin ve üretim planlarının bir organizasyon çapında koordine edilmesine olanak tanımaktadır. Gelişmiş uygulamalarda, müşteri talebi ve üretim oranları küresel olarak envanterleri yönetmek için senkronize edilmektedir (Lambert ve Cooper, 2000: 73).
Talep yönetiminde kararlar alınırken, pazar gereksinimleri ve üretim planlaması tedarik zincirini kapsayan tüm işletmeler göz önüne alınarak yapılmalıdır. Bu sayede, tedarik kaynakları ve güzergâh belirleme faaliyetleri daha iyi işleyecektir (Şen, 2010: 68).
1.2.3.5. İade Yönetimi
Süreç yönetimi, verimlilik geliştirme fırsatları ve atılım projelerini tanımlamayı mümkün kılmaktadır. Bir ögeyi faydalı bir duruma dönüştürmek için
gereken döngü süresinin, mevcut duruma geri dönüştürülmesi gerekecektir. Bu ölçüm, özellikle ürün hatasının olması durumunda yenilenmesi gereken ürünlerin anında yenilenmesi açısından önemlidir. Ayrıca imalat işletmelerindeki hurda ve atıklara yönelik teçhizat ve nakit alınana kadar geçen sürenin ölçümü açısından da önemlidir (Lambert ve Cooper, 2000: 74).
İade yönetimi içinde ters lojistik ve ürün iadeleri ile ilgili süreçler ne kadar iyi işlerse, işletmeler ve tedarik zincirlerine ters ürün akışının verimliliğinin sağlanması, ürün iadelerinin azaltılması ve de geri dönüşüm imkânından yararlanma konularında o kadar avantaj sağlanmış olacaktır (Şen, 2010: 74).
1.2.3.6. Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme
Yeni ürünler bir işletmenin en önemli varlıkları ise, ürün geliştirme işletme faaliyetlerinin en önemli faaliyetidir. Bu nedenle ürün geliştirme sürecinde müşteri ve tedarikçilerin sürece dahil edilerek piyasaya sürülecek ürünün ürün geliştirme sürecine entegre edilmesi sağlanmalıdır. Ürün yaşam döngüleri kısaltıldığında, işletmelerin rekabet edebilmeleri için doğru ürünlerin geliştirilmesi ve geliştirilen bu ürünlerin doğru zamanda ve kısa sürede başarılı bir şekilde başlatılması gerekmektedir. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sürecinde müşteri ilişkileri yönetimi koordine edilmeli, satınalma ile bağlantılı olarak malzeme ve tedarikçi seçimi yapılmalı ve ürün/pazar kombinasyonu için en iyi tedarik zinciri akışını üreterek üretim akışında üretim teknolojisi geliştirilmelidir (Lambert ve Cooper, 2000: 74).
Yeni ürün geliştirme, tedarik edilen malzeme ve bilgi akışının yönetilmesi için tedarik zincirinin bir unsurudur. Yeni ürün geliştirme süreci dört aşamada gerçekleşmektedir (Yalçın, 2013: 31).
• Tasarım: En önemli aşamadır. İşletme, amaçları doğrultusunda rekabet etmek istediği pazarı belirlemektedir. Bu aşamada yeni ürünün yaratacağı tedarik zinciri gereksinimleri araştırılmaktadır.
• Analiz: Hedef pazara bağlı olarak müşteri ihtiyaçları tespit edilerek kaynak gereksinimi, işletmenin kapasitesi gibi faktörler belirlenmektedir.
• Geliştirme: Önerilen tasarımları gerçekleştirilmeye dönüştüğü aşamadır. Tedarik, üretim ve pazarlama süreçleri tamamıyla gözden geçirilerek
çalışanlara ürün hakkında bilgi verilir. Ürünler test edilerek herhangi bir hata olmaması gözden geçirilmektedir.
• Lansman: Ürün geliştirme sürecinin son aşamasıdır, tedarik zinciri içinde yer alan süreçler kontrol edilerek satış ve dağıtım kanalları etkinleştirilmektedir. Eski ürünler pazardan çekilerek yeni ürüne olan talep karşılanmaya çalışılmaktadır.
1.2.3.7. Sipariş İşleme
Etkili bir tedarik zinciri yönetiminin anahtarı müşteri ihtiyaçları doğrultusunda siparişleri karşılamaktır. Bu nedenle sipariş bazında yüksek sipariş oranlarının elde edilmesi işletmeler açısından önemlidir. Sipariş yerine getirme sürecini etkin bir şekilde gerçekleştirmek için işletmenin üretim, dağıtım ve taşıma planlarının entegre edilmesi gerekmektedir. Müşteri gereksinimlerini karşılamak ve toplam teslim maliyetini en az indirgemek için tedarik zinciri üyeleri ve taşıyıcılar arasında olumlu ilişkiler geliştirilmelidir. Burada amaç, tedarikçiden işletmeye ve daha sonra da çeşitli müşterilere kesintisiz bir süreç geliştirmektir (Lambert ve Cooper, 2000: 73).
Etkin bir tedarik zincirinde siparişler karşılanırken müşteri ihtiyaçlarının da karşılanmış olması gerekmektedir. Siparişler yerine getirilirken tüm zincir içerisinde bulunan faaliyetler bir bütünlük içinde birleştirilmelidir. Ayrıca müşteri ihtiyaçları karşılanırken bir diğer önemli unsur da maliyet avantajının da kurulacak bir sistem aracılığıyla sağlanmasıdır. Bunları sağlamak için karşılıklı fonksiyonel bir yapı ve tedarikçi-müşteri koordinasyonu gerekmektedir (Tek, 1999:655; Şen, 2010: 68).
1.2.3.8. Üretim Akış Yönetimi
Tedarik zincirinde üretim-dağıtım bağlantısı farklı şekillerde olabilir. Ürünler imal edilerek dağıtım merkezleri, perakendeciler ya da fabrikalara gönderilebilir. Hem üretim planlaması hem de dağıtım planlaması tedarik zinciri yönetimi hususunda önemlidir (Thomas ve Griffen, 1996: 4).
Tedarikçilerle birlikte üretim akış yönetimi sürecini ve yeni ürünlerin geliştirilmesini desteklemek için stratejik planlar geliştirilmelidir. Tedarikçiler, işletmeye yaptıkları katkı ve kritiklik gibi çeşitli boyutlara göre kategorize
edilmelidir. Böylece uzun vadeli stratejik ittifaklar, küçük bir tedarikçi grubuyla geliştirilerek her iki tarafın da yararlandığı bir kazan-kazan ilişkisi gerçekleştirmektedir (Lambert ve Cooper, 2000: 73). Bu çerçeve, tedarik bazında azalma, uzun vadeli ilişkiler, iletişim, çapraz işlevsel ekipler ve tedarikçi katılımı gibi alıcı-tedarikçi ilişkisinin bazı önemli yönlerini içermektedir (Chen ve Paulraj, 2004: 122). Pazarlama, satış, araştırma ve geliştirme, üretim, tedarik, lojistik gibi geleneksel ticaret fonksiyonları da tedarikçiler ve müşteriler aracılığıyla yöneterek değer sağlamakta ve müşteriyi tatmin etmektedir (Mentzer vd., 2001: 18).
Üretim akışı yönetiminde, üretim akış süreci, üretim faaliyetleri ve esneklik uygulamalarının yönetilmesini sağlayacak 7 farklı sistem kullanılmaktadır. Şu şekilde sıralanmaktadır (Şen, 2010: 68-72):
• MRP (Manufacturing Requirement Planning): Malzeme ihtiyaç planlama sistemi olarak ifade edilen bağımlı stok kalemlerini ilgilendiren ne zaman ve ne kadar sipariş edilmeli sorularına en ekonomik cevabı bulmaya çalışan bir yöntemdir
• MRPII (Manufacturing Resource Planning): İmalat kaynakları planlaması olarak ifade edilen işletmenin temel fonksiyonları olan üretim, pazarlama, ve finansman fonksiyonlarını personel, mühendislik ve satın alma gibi diğer fonksiyonlarıyla bütünleştiren bir yapıdır.
• ERP: Kurumsal kaynak planlaması (Enterprise Resource Planning) internet teknolojisinin sağlamış olduğu önemli çalışmalardandır.
• DRP (Distribution Resource Planning): Dağıtım gereksinimleri planlaması
olarak ifade edilen dağıtım merkezlerindeki envanter taleplerinin belirlenmesi, bu talep bilgisinin geriye doğru konsolidasyonu, bilginin üretim ve materyal sisteminde bir girdi olarak kullanılmasını sağlamaya yönelik sistemdir.
• QR (Quick Response): Hızlı yanıt olarak ifade edilen süreç, üretici ve perakendecilerin aralarında bilgileri paylaşarak, müşterilerinin gereksinimlerine en hızlı şekilde cevap verebilmek amacını taşımaktadır.
