Yetkinliğe Dayalı Ücret Sistemi

Günümüzde değişimle beraber işgücü beklentileri ve standartlarında gerekli görülen netleşmeler, yetkinlik kavramının işletmeler içerisinde daha fazla kullanılmaya başlanmasına neden olmaktadır. Yetkinlikler, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır.272 Bu nedenle, yetkinlik kavramı çerçevesinde, bilgi değil de, bilginin başarı yaratacak şekilde uygulanmasını sağlayan davranışlar ele alınır.

Bir yetkinlik modeli, belirli bir rolde mükemmel performans için gerekli olan temel davranışları içeren ve genellikle yetkinlik olarak tanımlanan bir dizi başarı faktörüdür. Bu davranışlar, söz konusu görevde başarılı olan çalışanların, ortalama ya da başarısız çalışanlara oranla, daha istikrarlı bir şekilde sergiledikleri davranışlardır.273

Stratejik yönetimin önem kazandığı günümüz koşullarında, stratejik insan kaynakları yönetimi ve stratejik ücretlendirme kavramlarıyla beraber yetkinlik kavramı da işletmeler tarafından benimsenmeye başlamıştır. Đşletmeler, rakiplerinin sahip olmadıkları özel yeterlilik, kaynak ve temel rekabet üstünlüklerini ön plana çıkararak rekabet etmeye yönelmişlerdir. Bu nedenle de sahip oldukları kurumsal ve kişisel yetkinlikler üzerine odaklanmaktadırlar. Yetkinliklere dayalı ücretlendirme, ücret artışlarını yetenek skalalarına ve puanlamalara bağlayan ve işgücünün yeteneklerini geliştirici ve derinleştirici bir ücret sistemi olarak karşımıza çıkmaktadır.274

Bir işin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ve yüksek düzeyde verimlilik elde edilmesi için işi yapan bireyde bulunması gerekli yetenek, özellik ve bilgi birikimi

271

Benligiray, a.g.e., s. 81. 272

Tuğba Çörtelekoğlu, “Yetkinlikler”, http://kalite.goksel.com/performans/yetkinlikler.htm, (12.10.2007), par. 1.

273

Akalp, a.g.e., s. 9. 274

“What Is Skill-Based Pay?”,

yetkinliklerin içerik olarak geçerliliğini; bu yetkinliklerin de ölçülebilir ve değerlendirilebilir oluşu da deneysel geçerliliği göstermektedir. Yetkinliklerin değerlendirilmesinde bu tip sağlam temellere dayandırılması önemlidir. Ancak bu şekilde yapılan değerleme ve analizler sonucu yetkinlikler ücret sistemleri ile bütünleştirilebilmektedirler.275

Çoğu organizasyon uzun yıllardan beri yetkinlikleri, personel bulma, seçme ve yerleştirme, iş tasarımı ve atamaları yapma, başarı planlama ve terfi ettirme, performans değerlendirme, eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, ödüllendirme ve tanıma, işten çıkarma gibi pek çok insan kaynakları işlevleri içerisinde kullanmaktadır. Yetkinlik bazlı ücret kavramı ise, yeni oturmaya başlamış bir kavramdır. Đşletmelerin yetkinlik kavramını diğer sistemler içerisinde kullanıyor olması kaçınılmaz olarak ücret sisteminde de kullanması gerektiği anlamını taşımamaktadır. Burada işletmelerin dikkat etmesi gereken, ücret sisteminde yetkinliklerin kullanılmasının mutlaka geçerli ve ekonomik bir nedeninin bulunması gerekliliğidir.276

Đngiltere’de yapılan 1996 yılındaki yetkinlik anketi sonucunda en çok kullanılan 12 temel yetkinlik aşağıdaki gibi tanımlanmıştır. Bunlar;277

− Đletişim

− Başarma

− Müşteri Odaklılık

− Takım Çalışması

− Liderlik

− Planlama ve Organize Etme

− Ticari Farkındalık

275

Richard H. Beatty, “Using Competency Models to Assess Employment Candidates and Employees”, http://www.hrcompass.com/valid_and_consistent.html, (04.03.2008), par. 3–5. 276

“Yetkinliklere Dayalı Ücret Sistemi”,

http://www.donusumkonagi.com/makale.asp?id=69&baslik=yetkinliklere_dayali_ucret_sistemi_, (08.09.2007).

277

Erkan Tozluyurt, “Bir Üretim Đşletmesinde Đletişim Yetkinliğinin Değerlendirilmesi”, http://www.isgucdergi.org/index.php?p=arc_view&ex=34&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=2003, (28.01.2008), par. 10.

− Esneklik

− Başkalarını Geliştirme

− Problem Çözme

− Analitik Düşünme

− Yeni Đlişkiler Kurma

Yetkinliğe dayalı ücretlendirme, bireye odaklı bir sistemdir, işe odaklanmaz. Kişiyi yetenekleri değerinde ödüllendirmektedir. Kişinin sahip olduğu yeteneklerden de ziyade edindiği yetenekler ücret artışında büyük rol oynamaktadır. Dolayısıyla olumlu yönde yetenek gelişimini teşvik etmektedir. Yetkinliğe dayalı ücretlendirme yetkinliğin ne derece iyi kullanıldığını ölçmez, bu performansa dayalı sistemlerin işidir. Sistem içine performans kriterleri de dahil edildiğinde yetkinliklere dayalı değişik oranlarda ücret ödemesine olanak tanımaktadır. Ayrıca sistem, organizasyon başarısı için kritik olan eğitim fırsatlarının arka planda desteğine ihtiyaç duymaktadır.278

Yetkinliğe dayalı ücret sistemi kullanan işletmelerde yapılan araştırmalara göre beş ayrı yaklaşım izlendiği görülmüştür. Bunlar, iş değerlemesi, kişisel yetkinliklerin sınıflanması, hedef oranların belirlenmesi, yetkinliğe dayalı davranışsal hedeflerin başarılmasına göre ücret artışı yapılması ve değerlendirilen yetkinlik düzeyindeki değişime bağlı olarak ücret artışı yapılmasıdır.279

Yetkinliğe dayalı ücret sistemlerinin kurulması için gerekli olan, işletme içerisinde başarılı bir yetkinliğe dayalı performans değerlendirme sisteminin yürütülüyor oluşudur. Yetkinlikler performans potansiyelini göstermektedir. Organizasyonlar, işgörenlerini motive edici olan ücret sistemini belirlerken, performansa dayalı ücret ile yetkinlik bazlı ücreti birlikte değerlendirebilirler.

Günümüzde bazı organizasyonlar beceriye dayalı ücret yerine yetkinlik bazlı ücreti kullanmaya başlamışlardır. Beceriye dayalı ücret ile karşılaştırıldığında bazı

278

“What Is Skill-Based Pay?”, a.g.e., par. 10. 279

üstünlükleri olduğu açıktır. Ancak bilgi çalışanları için beceriye dayalı ücreti anlamak daha kolaydır ve beceriye dayalı ücret, üretim işçilerini muaf tutmamaktadır.280

Uzay araştırmaları yapan bir şirket, öğrenmeye dayalı yetkinlik bazlı ücret ile işgören istihdam etmektedir. Yetkinlikler, performans değerleme kriterleri çerçevesinde 6 ayda bir öğrenme hedeflerine yönelik olarak, öğrenme performansları ile birlikte değerlendirilmektedir. Đmalat sektöründe yer alan bir firma, yetkinlik tanımlarını planlama üzerine yapmaktadır. Çalışanlar, arasında en iyi, en uygulanabilir planı gerçekleştiren en yüksek ücreti almaktadır. Bir elektrik şirketi ise, çalışanlarını 30’dan fazla yetkinliğe tabi tutmaktadır. Ancak burada, her departman listede yer alan yetkinlik tanımlarından kendisine uygun olanı seçmektedir. Ödeme planı ise görülen başarıya bağlı olarak performans değerleme sonrası ilişkilendirilmektedir281.

Yetkinliğe dayalı ücret sisteminin en önemli özelliği, işin önemini azaltarak işi yapan birey üzerine odaklanılmasıdır. Sistem, personelin geçen bir yıl içerisindeki performansından daha çok gelecekteki değeri ve kariyer ilerlemesi için beklentiler üzerine odaklanmaktadır. Personeli kişisel gelişim ve kariyer ilerlemesine hazırlıklı olmak konusunda sorumlu tutmaktadır. Bunu yaparken de yönetici ve astlar arasında pozitif yönde gelişecek koçluğu kolaylaştırmakta ve çalışanın yeteneklerinden tam olarak yararlanmak için ihtiyaç duyulan bilgiyi sağlamaktadır.282

Yetkinliğe dayalı ücret sistemi kurulurken öncelikle yetkinliklerin tanımlanması ve kapsamının belirlenmesi gerekmektedir. Kapsama ilişkin olarak çekirdek, fonksiyonel, rol ve iş olmak üzere dört çeşit yetkinlik modelinden bahsedilmesi mümkündür. Çekirdek yetkinlik modelinde, organizasyona bir bütün olarak gerekli olan yetkinlikler kullanılır. Bunlar genellikle organizasyonun vizyonu, misyonu ve değerleriyle yakından ilgilidir. Fonksiyonel yetkinlik modeli, finans, pazarlama, bilgi yönetimi, üretim v.b. kilit iş fonksiyonları için kurulur. Rol yetkinlik modeli, bireyin fonksiyondan çok oynadığı rol için (örneğin, teknisyen, yönetici v.b.) uygulanır. Đş yetkinlik modeli ise, tek bir işe uygulanması açısından diğerleri arasında en dar

280

Akalp, a.g.e., s. 10. 281

Jr. Gerald E. Ledfort, Paying for Skills, Knowledge and Compentencies of Knowledge Workers, Compensation & Benefits Review, Jul-Aug, 1995’ ten Aktaran Akalp, a.g.e., s. 10.

282

kapsamlı olanıdır. Ancak tek bir işe uygulanması yanı sıra çok sayıda personeli kapsamaktadır. Dolayısıyla, ücret sistemleri içerisinde kullanılma olasılığı zayıftır.283

Yetkinliklerin organizasyon içerisinde sağladığı yararlara göz atıldığında aşağıda yer alan unsurların öne çıktığı görülmektedir;284

− Organizasyonda iletişimin güçlenmesini sağlayacak ortak bir dil oluşturmak,

− Karar vermeyi kolaylaştıracak standart ve kriterleri belirlemek,

− Çalışanlardan hangi başarı standartlarının ve ne tür davranışların beklendiğini net olarak ortaya koymak,

− Kişisel gelişim için bir yön belirlemeye yardımcı olmak,

− Gözlemlenebilir kriterler doğrultusunda daha âdil ve doğru değerlendirme yapılmasını sağlamak,

− Tüm ĐK süreç, uygulama ve çıktılarının entegrasyonunu sağlamak.

Bir şirketin “Yetkinlik Modeli”nin olması ya da olmaması, yetkinliklerin insan kaynakları sistemlerinde kullanılması ya da kullanılmaması işletmeler arasında fark yaratan bir unsur olmaktadır. Hızla değişen iş dünyasında, tanımlanmış ve üst yönetim tarafından desteklenen bir yetkinlik modelinin olması, şirketlerin ve insan kaynakları uzmanlarının, özellikle günümüzün belirsiz koşullarında, insan kaynağını yönetirken, içinde bulundukları organizasyona daha kolay yön vermelerine yardımcı olmaktadır. Dolayısıyla, başarılı organizasyonların liderlerinin zamanlarının %50’sini şirketin insan kaynağını değerlendirmek, geliştirmek ve seçmek için harcadığı ve bunu yaparken de yetkinlikleri kullandığını söylemek yerinde olacaktır.285

Yetkinliğe dayalı ücret sistemlerini uygulamak isteyen işletmeler için yardımcı nitelikte olabilecek araştırma, makale ve örnek olay sayıları sınırlı sayıdadır. Var olan çalışmalarda gözlenmektedir ki, bu sistemi uygulan işletmelerin çoğu başarısız sonuçlarla karşılaşmıştır. Ayrıca uygulamadaki örneklerle sistemin kapsamına giren pek çok çeşit mevcuttur. Çeşitlilik, yetkinlik tanımlamalarında, ücretle yetkinlikler

283

Benligiray, a.g.e., s. 85. 284

Çörtelekoğlu, a.g.e., par. 5. 285

Richard H. Beatty, “Increasing Return on Human Capital”, http://www.hrcompass.com/return.html, (14.01.2008), par. 2-3.

arası bağlantı kurulmasında ve kapsama alınacak personel grubunda ortaya çıkmaktadır.

4.4. PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SĐSTEMĐ

Performansa dayalı ücret sistemi, performans ile ücret düzeyi arasında ilişki kurularak oluşturulan bir sistemdir. Sistemin objektif ve anlaşılabilir olması, performansı doğru şekilde ölçebilecek bir performans değerleme sistemiyle desteklenmesi önemlidir. Performansa dayalı ücret sisteminin, sadece işletme yönetimi tarafından değil tüm çalışanlar tarafından anlaşılması ve benimsenmesi için çaba harcanması gerekmektedir. Süreklilik ve etkinlik buna bağlıdır.

Genellikle performans yönetim sisteminin bir parçası olan performansa dayalı ücretlendirmede, ikramiyeler ve ücret seviyeleri, çalışan performansının daha önce konulmuş olan hedeflere göre değerlendirilmesiyle belirlenmektedir. Đşle ilgili hedeflere bağlı olan performanslar doğrultusunda ücreti farklılaştırmak, performansa göre ücretlendirmenin mantığını oluşturmaktadır.286

Günümüzde işletmeler, yetenekli personeller için tercih edilen bir firma olmak, işgücü maliyetlerini arttırmaksızın yüksek performans gösteren personeli ödüllendirmek ve işletmenin verimlilik, kalite ve kârlılık konularında daha yüksek bir performans seviyesine yönelmesini sağlamak amacıyla performansa dayalı ücret sistemini tercih etmektedirler.287

Asya bölgesinde yapılan araştırmalarda, yüksek teknolojinin kullanılıp yoğun üretimin yapıldığı işletmelerde düşük ücretlerde işgören çalıştırmanın mümkün olmadığı tespit edilmiştir. Pek çok Asyalı işgören görevlerini yaparken performans parametrelerine dayalı olarak yapılan ücret artışlarına göre birbirleriyle rekabet

286

Doğan Kestane, “Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği”, http://portal1.sgb.gov.tr/calismalar/yayinlar/md/md142/performansadayali.pdf, (12.01.2008), (126– 144), s. 132.

287

etmekte ve bu şekilde elde ettikleri artış onların motive olmasına ve ödüllendirilmesine olanak tanımaktadır.288

Performansa dayalı ücret sisteminde temel amaç, örgüt için değerli olan personeli cezbedecek, teşvik edecek, motive olmasını ve örgüt içinde kalmasını sağlayacak ve ayrıca işgörenlerin tümü tarafından adil ve eşit algılanacak, işletme için kabul edilebilir olan maliyet sınırları içerisinde yer alacak bir ödeme paketi tasarlamaktır. Bununla beraber performansa dayalı sistemin kullanılmasının amaçları arasında, ücret artışları sırasında yaşanan problemlerin çözümlenmesi, kültürel değişimin ve örgüt gelişiminin desteklenmesi, işgören ve yönetim arasındaki ilişkilerin iyileştirilmesi ve endüstriyel ilişkilerin geliştirilmesi yer almaktadır.289

Performansa dayalı ücret sisteminde başarılı olan kişi, ödüllendirilmekte ve kendisinden daha düşük performans sergilemiş olanlardan daha yüksek bir kazanç elde ederek eşitsizlik duygusundan kurtulmakta, motive olmuş bir şekilde çalışmalarına devam etmektedir. Ücret sistemi, performans değerlendirme ile desteklendiğinde düşük performansın arttırılması yönünde teşvik sağlamaktadır.

Đşgören performansının şirket verimliliği ve karlılığını da önemli ölçüde etkilediği göz önüne alındığında insan kaynakları departmanları kadar bölüm yöneticilerinin de işgörenin performansının değerlendirilmesi, ölçülmesi ve geliştirilmesi konusunda hassas olmaları gerekmektedir. Yapılmış olan bir çalışmada, ortalama bir çalışan ile yüksek performanslı bir çalışanın arasındaki verimlilik farkları ölçülmüş ve bu farkın üst yönetim seviyesinde +%48, orta kademe yönetici ve uzmanlar arasında +%32 ve diğer çalışanlarda da +%19 olduğu tespit edilmiştir.290

Performansa dayalı ücretlendirmenin bazı sakıncaları da söz konusudur;291

−−−− Eğer performans değerleme sistemi yetersiz ve subjektif ise, ücretlendirme sistemi ile bağdaştırılması olumsuz sonuçlara yol açabilmektedir,

288

“Pay Reform: The Move to Performance Pay”, (01.01.2008). 289

Benligiray, a.g.e., s. 58. 290

Çörtelekoğlu, a.g.e., par. 15. 291

“Ücret Sistemleri”, http://www.donusumkonagi.com/makale.asp?id=57&baslik=ucret_sistemleri, (30.10.2007), par. 7.

−−−− Maliyeti yüksek bir ücretlendirme sistemidir,

−−−− Bireysel performans düzeyindeki artışın ne ölçüde işletme performansında etkili olduğu çoğu kez cevaplandırılması mümkün olmayan bir tartışma konusu olabilir,

−−−− Dikkat niteliğe değil, hacim ve hıza yönelebilir,

−−−− Performansın sürekli ve yakından izlenmesi ve denetlenmesi işgörenler üzerinde olumsuz duygular oluşturmakta ve motivasyonu düşürmektedir,292