Ücret Politikaları

Đnsan kaynakları yönetiminin bütün diğer işlevlerinin olduğu gibi ücretlendirme işlevinin de gerçekleştirmeye çalıştığı birtakım amaçları vardır. Bir ücret planının amaçları aynı zamanda organizasyonun tüm diğer amaçlarını desteklemeli ve tamamlamalıdır. Bu nedenle bir ücret planı kurmak için geliştirilen programlar, stratejiler, politikalar ve prosedürler, örgütsel amaçlar, hedefler ile birlikte örgütün ve personelin spesifik gereksinimlerini karşılayacak şekilde biçimlendirilmelidir.164

Ücret politikaları; ücret felsefesi, amaçları ve stratejilerine uygun olarak ücretlendirme süreçlerinin nasıl tasarlanması ve yönetilmesi gerektiğini göstermektedir. ĐK yöneticileri ve diğer yöneticiler için rehber vazifesi görürler. Politikalar, belirli bir esneklik içinde, farklı durumlarda, farklı kişilerce tutarlı kararlar verilmesini sağlamaktadır.165

Bir ücret politikası geliştirmek için aşağıdakilerin yapılması gerekmektedir166;

− Genel işletme politikasının geliştirilmesi ve belgelenmesi,

− Farklı gruplar için spesifik politikaların geliştirilmesi ve belgelenmesi,

− Parasal teşviklerin yanı sıra dolaylı parasal teşvikler gibi diğer ücret ödemeleri için bir strateji geliştirilmesi ve belgelenmesi,

− Politikaları uygulamaya koymak için prosedürlerin geliştirilmesi ve belgelenmesi (Örneğin; performansa dayalı ücret sistemi uygulanacaksa performans değerlendirme formlarının, performans primi artış takvimlerinin v.b.),

164

Benligiray, a.g.e., s. 27. 165

Michael Armstrong, Employee Reward, 2nd Edition, Institute of Personnel and Development, London, 1997, p. 54’ten Aktaran Acar, a.g.e., s. 43.

166

− Son değerlendirmenin yapılması, gerekli düzenlemelerin bitirilmesi ve onaya sunulması,

Đyi bir ücret sisteminin bazı amaçları; aranan iyi niteliklere sahip işgücünü cezbetmek ve elinde tutmak, istenmeyen işgücü devir hızını düşürmek, işçilik maliyetlerini kontrol etmek, şikâyet oranını azaltmak, kıdemi ve örgütsel performansa yapılan katkıyı ödüllendirmektir. Bu amaçlardan yola çıkarak yönetim, önemli insan kaynakları yönetimi kararlarını verirken onlara rehberlik edecek politikaları kurabilmektedir.

Ücret konusunda belirlenecek politikalar aşağıdakilerle ilgili olabilir167;

− Ücret oranlarının nasıl belirleneceği,

− Ücret düzeylerinin piyasa ortalama ücret düzeyleriyle aynı, ortalamanın altında ya da üstünde mi olacağı,

− Başlangıç düzeyindeki ücretlerin ve yeni işe giren personel ile daha kıdemli personel arasındaki ücret farkının ne olacağı,

− Ücret artışlarının neye göre ve nasıl yapılacağı,

− Artışları etkileyecek performansın, bilginin ve becerinin, yetkinliklerin ve/veya kıdemin kapsamının ne olacağı,

− Fazla mesai ve çeşitli nedenlerle alınan izinlerle ilgili ücret ödemelerinin ya da kesintilerin nasıl belirleneceği,

− Transfer ve yükseltme durumunda ücret artışının nasıl yapılacağı,

− Sosyal yararlar olarak ifade edilen dolaylı ve ücret dışı ödemelerin yapılıp yapılmayacağı ya da bu ödemelerin hangi işgören grupları için hangi kapsamda olacağı.

Çağdaş bir ücret politikası ile ücretin yönetimi sırasında başlıca üç konuya önem verilmelidir. Bu konulardan birincisi; enflasyondan sakınma veya enflasyona karşı koymadır. Đyi bir ücret politikası izlendiği takdirde, ücret ve fiyat artışları arasındaki denge korunarak enflasyon önlenebilmektedir. Đkinci önemli konu; ücret politikasının işletme faaliyetini arttırmaya yönelik olmasıdır. Ücret artışları, düzgün ve uygun biçimde yapılırsa, çalışan daha verimli çalışmaya yöneltilir. Verimli bir çalışma

167

sonucunda ise, işletme faaliyetleri düzenli ve kârlı olarak sürdürülür. Ücret politikasında önemli üçüncü konu ise; ulusal gelirin adil biçimde dağılımına hizmet etmesine dikkat edilmesi gerektiğidir. Ücret politikalarının ağır basan toplumsal yönü, bu politikaları, ulusal gelirin dağılımında rol almaya da yöneltmektedir.168

Ücret politikaları ile insan kaynakları yönetiminin diğer işlevleri arasında önemli bir etkileşim olduğu gözden uzak tutulmamalıdır. Örneğin, yeni personelin işe alınmasında işler için ödenen başlangıç ücretleri başvuran adayların sayısını artırabilir ya da azaltabilir. Başlangıçta düzeyi düşük ücretlerle personel arandığı zaman az sayıda aday başvurması kaçınılmaz bir sonuçtur. Bu nedenle bazı işletmeler çok sayıda adayın başvuru yapmasını sağlamak için başlangıç ücret düzeylerini yükseltmeye ihtiyaç duymaktadır. Bu durum, sonuçta işverenin eğitim maliyetlerini de düşürebilir. Tersi durumda, işini yeterli düzeyde yapmaları için yoğun eğitim gerektiren niteliksiz adayların işletmeye çekilmesi söz konusu olacaktır.

168

Mustafa Atay, “Ücret Yönetimi”, http://www.sitetky.com/frameset/iky/ikymain14.html, (11.12.2006), par. 25.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

3. ĐŞLETMELERDE ÜCRET SĐSTEMĐNĐN KURULMASI

Ücret yönetimi, farklı çıkar gruplarının beklentilerini ortak bir noktada kesiştiren faaliyetlerin bir sentezi olarak tanımlanabilir. Ücret yönetiminde, işletmenin ekonomik koşullarını pek zorlamadan, fakat işgören tatmin ve motivasyonunu sağlayacak ve sonuçta verimlilik ve kaliteli üretimi gerçekleştirecek ortak bir nokta yakalamak amaçlanır. Ücretlemede belirli ilkelere uymaya, belirli hedefleri gerçekleştirmeye özen gösterilmesi gerekmektedir. Burada temel amaç, uygun ücret sistem ve uygulamaları yoluyla işgörenlerin daha verimli olma konusunda motive edilmesi ve böylece örgütün performansının iyileştirilmesidir.169

Ücret sistemleri esas olarak, bireysel ücretlerin bileşimi, hesaplanması ve ödenmesine yönelik düzenlemeler ve yöntemler olarak tanımlanabilir. Ücretlemenin etkinliği açısından, ücret yönetimi sisteminin temel bileşenini oluşturan “ücret sistemleri” ile diğer bileşenler, yani ücret yapıları ve stratejileri de uyumlu ve birbirini destekler olmalıdır170.

Ücret sistemi, ücret yapısı ve düzeyi kavramları zaman zaman birbirleri yerine kullanılsalar da aslında farklı ve birbirleriyle ilişkili kavramlardır. Ücret yapıları, kişilerden bağımsız olarak iş içeriği ve gereklerindeki farklılıklara dayalı olarak ücret hadlerindeki farklılaşmayı ifade etmektedir. Ücret düzeyleri ise, sistem ve yapılardan farklı olarak, örgüt içi değil örgütler arası bir kavram olup işletmedeki iş ve işgörenlerin ücret düzeylerinin, piyasadaki eşdeğer iş ve işgörenlerin ücret düzeyleri ile karşılaştırmasını yansıtır. Ücret sistem ve yapıları, daha çok işgören tatmin ve motivasyonu açısından; ücret düzeyleri ise, işgörenlerin işletmeye cezbedilmesi ve elde tutulması yani bağlılıklarının sağlanması açısından önemli olgulardır171.

169

Gizem Akalp, “Đnsan Kaynakları Yönetiminde Ücret Sistemine Bir Bakış”,

http://www.isgucdergi.org/index.php?p=arc_view&ex=33&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=2003, Đş Güç Endüstri Đlişkileri ve Đnsan Kaynakları Dergisi, C:5, S:1, 2003, s. 2.

170

Acar, a.g.e., s. 49. 171

1999 yılında Amerika’da 750 şirketi kapsayan bir araştırma bulguları, şirketlerin rekabet güçleri ile kullandıkları ücretleme sistemleri arasında ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Rekabet gücünü elinde tutan başarılı şirketlerin ücret ve performans yönetimi konusunda genel olarak benzer modelleri kullandıkları tespit edilmiştir. Bu şirketlerde yüksek performans gösteren çalışanlar için tutarlı ve anlamlı bir ücret farklılaştırmasına gidildiği, performans yönetim sisteminin gösterilen çabaların ödüllendirilmesinin çekirdeğini oluşturduğu, çalışanların performans düzeyi ile işletmenin başarısı arasındaki ilişki ve bunlara bağlı ücretleme ve ödüllendirme uygulamalarının tüm çalışanlara daha sık, açık ve detaylı şekilde iletildiği saptanmıştır.172

Ücret yapısının oluşturulması, iş kademeleri, beceri veya yetkinlik düzeylerine göre temel ücretlerin farklılaştırılmasını içermektedir. Đşe dayalı ücretlendirmede, örgütün ücret yapısının geliştirilmesi için gerçekleştirilen iş değerlendirme ile elde edilen veriler temel alınmaktadır. Đş değerlemesiyle elde edilen iş sırası, iş sınıfları ve puanlara uygun olarak ücret hadleri ve aralıkları belirlenerek yapı oluşturulur.

Kişiye dayalı yapılarda ise, gerekli yetkinlik ve beceriler tanımlanıp beceri ve yetkinlik düzeyleri hiyerarşik olarak düzenlendikten sonra bu düzeylere göre ücret farklılaştırılması yoluna gidilmektedir. Đş kademeleri/hiyerarşisine göre ücret farklılaştırılması, her iki farklı yapıda da ortak özellik olarak ortaya çıkmaktadır. Đki yapıyı farklılaştıran özellik, işlerin nasıl tanımlandığı ve iş hiyerarşisinin hangi değer ölçütüne dayalı olarak oluşturulduğu ile ilgilidir. Đş hiyerarşisi oluşturulurken de işe dayalı yapılar işin önem ve zorluk seviyesini, kişiye dayalı yapılar ise işin gerektirdiği beceri ve yetkinlik düzeylerini ölçüt olarak almaktadır173.

Ücret sistemlerinin, işletmenin iş ve işgören özellikleri göz önünde tutularak yapılacak olan ücretlendirmeye dair amaç ve politikaları ile ücret yapılarına uygun olması, ücret yönetimi sisteminin başarısı açısından büyük önem taşımaktadır.

172

Yürürdurmaz, a.g.e., s. 29. 173

Ücretlendirme sistemi oluşturma metodolojisi 7 ana adımdan oluşmaktadır;174

− Ücret politikasının belirlenmesi

− Sisteme dâhil edilecek işlerin tanımlanması (iş/rol tanımları) − Đş değerlemenin gerçekleştirilmesi

− Piyasa ücret verilerinin temin edilmesi − Ücret yapısının oluşturulması

− Çalışanların bilgilendirilmesi − Sistemin işletimi.

Belgede Ücret yönetimi sorunları ve çözüm önerileri üzerine bir örnek olay incelemesi (sayfa 66-71)