Ücret yönetimi sorunları ve çözüm önerileri üzerine bir örnek olay incelemesi

Tam metin

(1)T.C. KOCAELĐ ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ. ÜCRET YÖNETĐMĐ SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERĐLERĐ ÜZERĐNE BĐR ÖRNEK OLAY ĐNCELEMESĐ. YÜKSEK LĐSANS TEZĐ. GÜLŞEN AKA. ANABĐLĐM DALI : ĐŞLETME PROGRAMI : YÖNETĐM VE ORGANĐZASYON. KOCAELĐ - 2008.

(2) T.C. KOCAELĐ ÜNĐVERSĐTESĐ SOSYAL BĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ. ÜCRET YÖNETĐMĐ SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERĐLERĐ ÜZERĐNE BĐR ÖRNEK OLAY ĐNCELEMESĐ. YÜKSEK LĐSANS TEZĐ. GÜLŞEN AKA. ANABĐLĐM DALI : ĐŞLETME PROGRAMI : YÖNETĐM VE ORGANĐZASYON. DANIŞMAN: PROF. DR. NĐHAT ERDOĞMUŞ. KOCAELĐ - 2008.

(3)

(4) ÖNSÖZ Đnsan kaynakları yönetimi, geçmişten günümüze pek çok gelişme kaydetmiş ancak halen firmalar içerisinde gerektiği değeri alamamıştır. Oysaki ihtiyaçları değişen ve farklılaşan insan unsurunu işletmede tutabilmek, hem işgörenin hem de işverenin memnun olmasını sağlamak, verimlilik artışı ve karlılığı sağlayabilmek adına en önemli araç insan kaynağının etkin yönetilmesidir. Đnsan kaynakları yönetimi, insan kaynağının işletmeye çekilmesinden istihdam edilmesine, uygun çalışma koşullarının sağlanmasından memnuniyetinin sağlanmasına, performansının ölçümünden yaptığı işin ve performansın ücretlendirilmesine kadar pek çok süreci içerisinde barındırmaktadır. Tüm bu süreçler içerisinde kuşkusuz, çalışanlara ödenecek ücretin belirlenmesi, hem işletme yönetimi hem de çalışanlar açısından yaşamsal önemdeki konuların başında gelmektedir.. Đşletmeler, kalifiye işgücünü işletmeye çekmek, maliyetleri kontrol altında tutmak, çalışanları elinde tutmak, çalışanları motive etmek ve kurum değer ve stratejilerine uygun davranışları vurgulayarak çalışanları teşvik etmek amaçlarıyla ücret yönetimine değer vermektedirler. Benzer ortak amaçlar etrafında toplanıyor olunsa da her işletmenin kendine özgü ücret politikaları ve sistemleri vardır. Đşletmeler benimsemiş oldukları ücret sistemleri sonucu belirli yöntemlerle, çalışanları yapmış oldukları işin ve gösterdikleri performansın hatta sahip oldukları yetkinliklerin neticesinde ücretlendirmektedir.. Bu kadar önem arz eden ücret yönetimi konusu, sahip olduğu hassasiyetle beraber pek çok sorunun da ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Đşletmelerin bu konuda önem vermesi gereken, çıkması olası sorunları önceden tespit etmek ve sistemi sürekli denetim altında tutarak sonuçlarını iyileştirmektir.. Bu çalışmada insan kaynakları yönetimi içerisinde ücret yönetimi konuları irdelenmiş ve bileşenleri incelenmiştir. Birbirleriyle olan etkileşimleri ve hassasiyetleri üzerinde durularak ücret yönetimi konusunda rastlanan sorunlarla ilgili bir araştırma. i.

(5) yapılmıştır. Çalışmanın ücret yönetimi alanında sınırlı sayıdaki araştırmalar arasında kaynak teşkil etmesi ve daha sonraki araştırmalara yol göstermesi amaçlanmaktadır.. Çalışma süresince bana yardımcı olan danışman hocama, tüm hocalarıma, görüştüğüm firma yetkililerine ve bana destek olan tüm yakınlarıma teşekkürü bir borç bilirim. Araştırmamın benden sonra bu konu ile ilgilenecek tüm araştırmacılara ve ilgili alan öğrencilerine yararlı olmasını dilerim.. Gülşen AKA. Kocaeli, 2008. ii.

(6) ĐÇĐNDEKĐLER ÖNSÖZ ..................................................................................................................... Đ ĐÇĐNDEKĐLER....................................................................................................... ĐĐĐ ÖZET ...................................................................................................................... VĐ ABSTRACT ............................................................................................................ VĐ KISALTMALAR.................................................................................................... VĐ ŞEKĐLLER LĐSTESĐ ........................................................................................ VĐĐĐĐX TABLOLAR LĐSTESĐ ............................................................................................ X BĐRĐNCĐ BÖLÜM 1.ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ VE ĐŞLEVLERĐ......................................1 1.1. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN TANIMI VE AMAÇLARI..........1 1.1.1. Đnsan Kaynakları Yönetiminin Tanımı....................................................1 1.1.2. Đnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları.................................................2 1.2. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN ÖNEMĐ VE YERĐ ......................3 1.3. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN TEMEL ĐLKELERĐ ....................4 1.4. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ĐŞLEVLERĐ ......................................5 1.4.1. Đş Analizi................................................................................................6 1.4.2. Đnsan Kaynakları Planlaması ..................................................................8 1.4.3. Personel Tedariki .................................................................................10 1.4.4. Eğitim ve Geliştirme ............................................................................................... 12 1.4.5. Performans Değerleme ........................................................................................... 15 1.4.6. Đş Değerleme ........................................................................................18 1.4.7. Ücret Yönetimi.....................................................................................19 1.4.8. Kariyer Yönetimi .................................................................................21 1.4.9. Çalışma Đlişkileri..................................................................................22 1.5. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ĐŞLEVLERĐ VE ÜCRET ĐLĐŞKĐSĐ .24 ĐKĐNCĐ BÖLÜM 2.ÜCRET, ÜCRET YÖNETĐMĐ VE ĐŞLEVLERĐ............................................... 28 2.1. ÜCRET VE ÜCRETLE ĐLGĐLĐ KAVRAMLAR ........................................28 2.1.1. Ücret Kavramı......................................................................................28 2.1.2. Ücretle Đlgili Kavramlar........................................................................29 2.2. ÜCRETĐN ĐLGĐLĐLERĐ AÇISINDAN ÖNEMĐ ..........................................32 2.2.1. Çalışanlar Açısından Ücretin Önemi.....................................................33 2.2.2. Đşverenler Açısından Ücretin Önemi.....................................................34 2.2.3. Sendikalar Açısından Ücretin Önemi....................................................34 2.2.4. Devlet ve Toplum Açısından Ücretin Önemi ........................................35 2.3. ÜCRET YÖNETĐMĐNĐN ÖNEMĐ VE AMAÇLARI...................................37 2.3.1. Ücret Yönetiminin Önemi ....................................................................38 2.3.2. Ücret Yönetiminin Amaçları ................................................................40 2.4. ÜCRET YÖNETĐMĐ ĐŞLEVLERĐ VE ĐLKELERĐ......................................41 iii.

(7) 2.4.1. Ücret Yönetimi Đşlevleri .......................................................................41 2.4.2. Ücret Yönetimi Đlkeleri.........................................................................41 2.5. ÜCRET YÖNETĐMĐNĐ ETKĐLEYEN TEMEL UNSURLAR.....................43 2.5.1. Ücret Yapısını Etkileyen Unsurlar ........................................................43 2.5.2. Ücret Düzeyini Etkileyen Unsurlar .......................................................45 2.5.3. Yasal Düzenlemeler .............................................................................48 2.5.4. Ücret Stratejileri...................................................................................51 2.5.5. Ücret Politikaları ..................................................................................53 ÜÇÜNCÜ BÖLÜM 3.ĐŞLETMELERDE ÜCRET SĐSTEMĐNĐN KURULMASI............................... 56 3.1. ÜCRET POLĐTĐKASININ BELĐRLENMESĐ.............................................58 3.2. ÜCRET SĐSTEMLERĐNĐN TEMELĐ OLARAK ĐŞ DEĞERLEMESĐ ........60 3.2.1. Đş Değerlemesinin Tanımı ve Đlkeleri....................................................60 3.2.1.1. Đş Değerlemesinin Tanımı ...............................................................60 3.2.1.2. Đş Değerlemesinin Đlkeleri ...............................................................62 3.2.2. Đş Değerlemesinin Yararları ve Eleştirilen Yönleri................................63 3.2.2.1. Đş Değerlemesinin Yararları.............................................................63 3.2.2.2. Đş Değerlemesinin Eleştirilen Yönleri ..............................................65 3.2.3. Đş Değerleme Sürecinde Kullanılan Yöntemler .....................................66 3.2.3.1. Sayısal Olmayan Đş Değerleme Yöntemleri .....................................67 3.2.3.1.1. Sıralama Yöntemi ......................................................................67 3.2.3.1.2. Sınıflama Yöntemi .....................................................................69 3.2.3.2. Sayısal Đş Değerleme Yöntemleri ....................................................70 3.2.3.2.1. Puan Yöntemi ............................................................................71 3.2.3.2.2. Faktör Karşılaştırma Yöntemi ....................................................74 3.2.4. Đş Değerleme Sürecinin Aşamaları........................................................77 3.2.4.1. Sisteme Olan Đhtiyacın Ortaya Konması ..........................................77 3.2.4.2. Sistemin Amacının Saptanması .......................................................78 3.2.4.3. Đzlenecek Yaklaşımın Belirlenmesi..................................................79 3.2.4.4. Đş Analizinin Yapılması...................................................................79 3.2.4.5. Đş Tanımları ve Đş Gereklerinin Hazırlanması ..................................81 3.2.4.6. Değerlenecek Đşlerin Saptanması.....................................................84 3.2.4.7. Đşlerin Değerlenmesi ve Ücret Eğrisinin Çizilmesi...........................85 3.3. PĐYASA ÜCRET ARAŞTIRMASI.............................................................87 3.3.1. Ücret Araştırmasının Amacı .................................................................87 3.3.2. Ücret Araştırmasının Planlanması.........................................................88 3.3.2.1. Ücret Araştırmasının Amacının ve Döneminin Belirlenmesi............88 3.3.2.2. Ücret Araştırmasının Kapsamının Belirlenmesi ...............................89 3.3.3. Ücret Araştırmasının Yürütülmesi ........................................................90 3.3.4. Ücret Araştırması Verilerinin Analiz Edilmesi......................................92 3.3.5. Ücret Araştırmasının Sonuçlandırılması ............................................................93 3.4. ÜCRET YAPISININ KURULMASI VE ÜCRETLEME ............................95 3.4.1. Đşlerin Ücret Değerinin Belirlenmesi ....................................................96 3.4.1.1. Tekli Ücretlendirme ........................................................................96 3.4.1.1.1. Nokta Ücretlendirme...................................................................96 3.4.1.1.2. Bireysel Đş-Ücret Aralığı .............................................................97. iv.

(8) 3.4.1.2. Toplu Ücretlendirme .......................................................................98 3.4.1.2.1. Basamak Tipi Ücret Yapısı ..........................................................99 3.4.1.2.2. Braket Tipi Ücret Yapısı ............................................................ 100 3.4.2. Ücretlerin Yapı Đçindeki Yerinin Belirlenmesi.................................... 103 3.4.3. Ücret Yapısının Uygulanması............................................................. 104 3.4.4. Ücret Yapısının Personele Tanıtılması................................................ 105 3.4.5. Ücret Yapısının Đzlenmesi ve Denetimi .............................................. 105 DÖRDÜNCÜ BÖLÜM 4.ÜCRET SĐSTEMLERĐ VE ÖZELLĐKLERĐ .................................................. 107 4.1. ÜCRET SĐSTEMLERĐNĐN GENEL ÖZELLĐKLERĐ ............................... 107 4.2. ĐŞE DAYALI ÜCRET SĐSTEMLERĐ ....................................................... 109 4.2.1. Zamana Dayalı Ücret Sistemi ............................................................. 109 4.2.2. Miktara Dayalı Ücret Sistemi ............................................................. 111 4.2.2.1. Parça Başı Ücret Sistemi ............................................................... 111 4.2.2.2. Götürü Ücret Sistemi..................................................................... 112 4.3. BĐREYE DAYALI ÜCRET SĐSTEMLERĐ .............................................. 113 4.3.1. Beceriye Dayalı Ücret Sistemi............................................................ 113 4.3.2. Yetkinliğe Dayalı Ücret Sistemi ......................................................... 117 4.4. PERFORMANSA DAYALI ÜCRET SĐSTEMĐ...................................... 122 4.4.1. Bireysel, Örgüt ve Grup Performansına Dayalı Ücret Sistemleri......... 124 4.4.1.1. Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemleri ............................... 124 4.4.1.2. Grup Performansına Dayalı Ücret Sistemleri ................................. 125 4.4.1.3. Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemleri................................ 127 4.4.2. Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinde Kullanılan Teşvik Araçları... 128 4.4.3. Performansa Dayalı Sistemin Kurulması............................................. 129 BEŞĐNCĐ BÖLÜM 5.ÜCRET YÖNETĐMĐ SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERĐLERĐ ÜZERĐNE BĐR ÖRNEK OLAY ĐNCELEMESĐ .................................................................. 134 5.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE KAPSAMI ............................................. 134 5.2. ARAŞTIRMANIN PROBLEMĐ VE ALT PROBLEMLERĐ ..................... 134 5.3. ARAŞTIRMANIN ALANI VE SINIRLILIKLARI................................... 136 5.4. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMĐ…………………………………………….136 5.5. BULGULAR VE ANALĐZ .…….……………………………….……….. 139 5.5.1. A Đşletmesi Đle Đlgili Bilgiler ............................................................... 139 5.5.2. A Đşletmesinin Đnsan Kaynakları Uygulamaları..................................... 143 5.5.3. A Đşletmesinde Ücret Yönetimi ............................................................ 147 5.5.4. A Đşletmesinin Ücret Yönetimi Sorunlarıyla Đlgili Değerlendirmeler..... 158 5.6. ÇÖZÜM ÖNERĐLERĐ ............................................................................. 136 SONUÇ ................................................................................................................ 170 EKLER ................................................................................................................ 174 EK-1 : GÖRÜŞME FORMU .............................................................................. 174 YARARLANILAN YAYINLAR ........................................................................ 177 v.

(9) ÖZET Đnsan kaynakları yönetimi, ihtiyaçları her geçen gün daha fazla artmakta olan insan kaynağının örgüt içerisinde istihdam edilmesi ve örgütle uyumlaştırılmasının sağlanması amacıyla yürütülen birtakım faaliyetleri kapsayan bir süreçtir. Bu süreç içerisinde en önemli parçalardan biri olan ücret yönetimi, insan kaynağının beklentilerinin karşılaması ve iş tatmininin sağlanarak motivasyonun arttırılması konusunda rol oynamaktadır. Ayrıca, bu faaliyetler gerçekleştirilirken diğer insan kaynakları işlevleriyle sürekli etkileşim halinde olunması gerekmektedir.. Bu çalışma içerisinde ücret yönetimi konusu işlenmiş ve ücret yönetimiyle ilgili ortaya çıkabilecek sorunlar irdelenmiştir. Teorik kısımda “Đnsan Kaynakları Yönetimi”, “Đnsan Kaynakları ve Ücret Yönetimi Etkileşimi”, “Ücret Yönetimi Unsurları”, “Ücret Sistemlerinin Kurulması” ve “Ücret Sistemleri Özellikleri” konuları irdelenmiştir.. Araştırma kısmında ise, bir işletmede ücret yönetimi konusunda yaşanan sorunlar incelenmiştir. Araştırmanın amacı, bir işletmede yaşanan ücret yönetimi sorunlarını ortaya koymak, yaşanan sorunlarla teorideki benzerlikleri vurgulamak ve çözüm önerileri sunmaktır. Çalışmaya hızlı büyüme gösteren bir işletme konu alınmıştır. Bunun nedeni, işletmenin hızlı büyümesi sırasında insan kaynağı yönetimine ve ücret yönetimine olan ihtiyacın hızla ortaya çıkması ve bu konuda yaşanan sorunların belirgin hale gelmesidir.. Araştırmada, görüşme yöntemi kullanılarak hazırlanan görüşme formu aracılığıyla ücret sorunları incelenen işletmeden bilgiler alınmıştır. Ardından veriler derlenerek sorunlar ortaya koyulmuş ve çözüm önerileri getirilmiştir.. vi.

(10) ABSTRACT Human resources management (HRM) is a process that involves some activities which aim that HR whose requirements grows day by day, is employed and gotten adaptation. One of the most important parts in this process is wage administration which plays a part in meeting expectations and obtaining job satisfaction for increasing motivation. Also, when HRM activities are materialized, wage administration requires obtaining interaction with HR functions continuously.. In this study, wage administration analyzed and the problems that might happen of wage administration was examined. In the theoretical part of the study, “HRM”, “Relationship between HRM and Wage”, “Concepts of Wage and Wage Administration”, “Being Established of Wage Systems in Organizations” and “Wage Systems’ Features” has been studied.. In the last part, an application about the matters of wage administration in an organization has been dealt with. The purpose of this application is to investigate the matters of wage administration in an organization and to emphasize similarities between the approaches of these matters and the theory and to make suggestions for the solution. A fast-growing organization has been chosen for this study. The reasons of that are coming out the needs of HRM and wage administration fast and becoming evident the problems during the fast growing.. In the study, information has been collected from the organization are being analyzed by using the interview method through an interview form which is prepared beforehand. Then, the datums are collacted, the problems are put forward and the suggestions are made.. vii.

(11) KISALTMALAR. DĐE. : Devlet Đstatistik Enstitüsü. DPT. : Devlet Planlama Teşkilatı. ENS. : Enstitü. HR. : Human Resources. HRM. : Human Resources Management. ILO. : (International Labour Organization) Uluslararası Çalışma Örgütü. ĐTO. : Đstanbul Ticaret Odası. ĐK. : Đnsan Kaynakları. ĐKY. : Đnsan Kaynakları Yönetimi. MESS. : Türkiye Metal Sanayi Đşçileri Sendikası. TÜFE. : Tüketici Fiyat Endeksleri. TÜTSĐS. : Türkiye Tekstil Sanayi Đşverenleri Sendikası. viii.

(12) ŞEKĐLLER LĐSTESĐ. Şekil 3.1. Sınıflama Yöntemi Örnek Sınıf Tanımları……………………………….95 Şekil 3.2. Derece Tanımları ve Puanlamaları…………………………………….....97 Şekil 3.3. Puanlama Yöntemiyle Değerleme Sonucunda Đşlerin Değerleri Đle Ücretleri Arasında Đlişki Kurulması………………………………………………………….114 Şekil 3.4. Đşletmenin Ücret Eğrisi Đle Piyasa Ücret Eğrisinin Karşılaştırılması-1..123 Şekil 3.5. Đşletmenin Ücret Eğrisi Đle Piyasa Ücret Eğrisinin Karşılaştırılması-2...124 Şekil 3.6. Nokta Ücretleme………………………………………………………..127 Şekil 3.7. Her Đş Đçin Ücret Aralıkları Đçeren Yapı ...……………………………..128 Şekil 3.8. Basamak Tipi Ücret Yapısı ………………..…………………………...130 Şekil 3.9. Ücret Braketleri Yapısı………………………………………………….131 Şekil 4.1. Dereceleme Yöntemi Đle Belirlenen Ücret Artışı……………………….152 Şekil 5.1. A Đşletmesinin Genel Organizasyon Şeması…………………………....144 Şekil 5.2. A Đşletmesi Yetki ve Sorumluluk Dağılımı……………………………..171. ix.

(13) TABLOLAR LĐSTESĐ. Tablo 3.1. Đkili Karşılaştırma Matrisi Örneği………………………………………..93 Tablo 3.2. Đş Değerleme Sistemi Faktör Puan Planı…...…………………..………..98 Tablo 3.3. Đşleri Kıyaslama Ölçeği……………………………..…………………..100 Tablo 5.1. Tesislere Göre Personel Dağılımı………………………………………157 Tablo 5.2. Personel Sayısının Yıllara Göre Kümülatif Dağılımı…………………..157 Tablo 5.3. Yıl ve Bölgelere Göre Personel Giriş ve Çıkış Sayıları………………...159 Tablo 5.4. Personel Kök Ücret Değerleri…………………………………………..165 Tablo 5.5. Tesislere Göre Mikser Operatörü (Taşıma) Maaş Bileşenleri Değişimi.167 Tablo 5.6. Düzce Bölgesi Üretim Personeli Maaş Bileşenleri……………………..168 Tablo 5.7. Bölgelere Göre Pompa Operatörü (Pompalama) Maaş Bileşenleri…….169. x.

(14) BĐRĐNCĐ BÖLÜM 1. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ KAVRAMI VE ÜCRETLE ĐLĐŞKĐSĐ 1.1. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ TANIMI VE AMAÇLARI 1.1.1. Đnsan Kaynakları Yönetimi Tanımı Örgütler çeşitli girdileri kullanarak faydaya dönüştürmeye ve bundan kâr elde etmeye odaklı sistemlerdir. Örgütlerin hedefleri doğrultusunda faydalandıkları girdiler makine ve teçhizat, malzeme, kapital, yönetim ve insan olarak sıralanabilir. Bu girdiler arasında diğerlerinin etkin kullanımını sağlayacak ve kâra doğrudan etkide bulunacak en önemli girdi “insan faktörü”dür.. “Đnsanlar, örgütler için yaratılmamıştır ancak örgütler insanlar tarafından ve insanlar için yaratılmışlardır.”1. Đnsan, üretim süreci içerisinde olmazsa olmaz bir parçadır. Đnsan kaynağı, örgütler içerisinde en üst seviyedeki yöneticiden en alt seviyedeki niteliksiz işgücüne kadar çalışanların tümünü kapsamaktadır. Genel olarak, insan kaynakları yönetimini, “örgüt içinde yüksek performanslı işgücünün kazanılması, geliştirilmesi, motivasyonunun sağlanması ve elde tutulması için yerine getirilen tüm etkinliklerin yönetimidir”2 şeklinde tanımlamak yerinde olacaktır.. Đnsan kaynakları yönetimi, örgüt ile çalışanları (insan kaynakları) arasındaki ilişkileri etkileyen tüm yönetim kararları ve uygulamalarıdır. Đnsan kaynağının seçiminden eğitim ve geliştirilmesine, çalışanlar arasındaki ilişkilerden ücretlendirme ve ödüllendirmeye kadar uzanan bir dizi yönetim konusu ve uygulamasını kapsamaktadır.3 Đnsan kaynakları yönetimini, herhangi bir örgütsel ve çevresel ortamda insan kaynaklarının örgüte, bireye ve çevreye yararlı olacak şekilde, yasalar çerçevesinde, 1. Zeyyat Sabuncuoğlu, Đnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000, s. 2. Đsmet Barutçugil, Stratejik Đnsan Kaynakları Yönetimi, 1. Baskı, Kariyer Yayınları, Đstanbul, 2004, s. 32. 3 Barutçugil, a.g.e., s. 33. 2. 1.

(15) etkin ve verimli bir şekilde yönetilmesini sağlayan işlev ve çalışmaların tümü olarak da tanımlayabiliriz.4 Bu anlamda insan kaynakları yönetimi örgütsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayrı ve birbirini dışlayıcı görmek yerine, bu iki kavramı da birbirini destekleyici şekilde ele almakta ve bu da insan kaynakları yaklaşımının çıkış noktasını oluşturmaktadır.. 1.1.2. Đnsan Kaynakları Yönetiminin Amaçları Đnsanlar, çeşitli amaçları gerçekleştirmek üzere örgütler kurarlar ya da kurulmuş olan örgütler içerisine dâhil olurlar. Bu anlamda örgütlerin var oluş amaçları ve bununla beraber örgütler içerisindeki bireylerin de kişisel ve örgütsel boyutta çeşitli amaçları mevcuttur. Đnsan kaynakları yönetimi, örgütler içerisinde belirlenmiş genel amaçlara ulaşmada insan kaynağını etkin şekilde kullanmayı hedefler. Dolayısıyla çalışanların kişisel amaçlarıyla örgüt amaçlarını etkin şekilde uyumlaştırmak ve insan kaynakları işlevlerinin başından sonuna kadar örgüt ve çalışanların menfaatini gözetmek suretiyle çalışmalarını sürdürür.. Đnsan kaynakları yönetimi iki temel felsefe üzerine kurulmuştur. Bunlardan birincisi, “örgüt hedefleri doğrultusunda insan kaynağının verimli kullanılması”, ikincisi ise, “çalışanların gereksinimlerinin karşılanması ve gelişmelerinin sağlanması” şeklinde ifade edilebilir.5 Bu ifadeden hareketle, insan kaynakları yönetiminin temel amaçlarının örgüt içerisinde yer alan çalışanların sahip oldukları bilgi, beceri ve yeteneklerin en etkin ve verimli şekilde kullanılarak örgüte olan katkılarının en üst düzeye çıkarılması ve çalışanların gereksinim ve ihtiyaçlarının karşılanarak gelişimlerinin sağlanması şeklinde ifade edilebileceğini söylemek yerinde olacaktır.. Đnsan kaynakları yönetimi örgüt gelişimi ve verimliliği açısından çalışanların mesleki gelişimine ve gereksinimlerinin karşılanmasına önem vermektedir. Bu anlamda “çalışana uygun ve verimli çalışma ortamlarının hazırlanması”6 ve “iş yaşamı. 4. Tuğray Kaynak ve Diğerleri, Đnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Đ.Ü.Đşletme Đktisadı Ens. Yay. No:406, Đstanbul, 2000, s. 16. 5 Margaret Palmer and Kenneth T. Winters, Đnsan Kaynakları, Çev. Doğan Şahiner, Rota Yayınları, Đstanbul, 1993, s. 25. 6 Đlhami Fındıkçı, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Alfa Yayınevi, Đstanbul, 1999, s. 14.. 2.

(16) kalitesinin arttırılarak devamlı çalışmanın arzu edilir hale getirilmesi”7 de insan kaynakları amaçları arasında belirtilmesi gereken hususlardır.. 1.2. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN ÖNEMĐ VE YERĐ Đşletmelerin gelişimleri incelendiğinde, genellikle aynı sermaye ve teknoloji ile işe başlıyor olsalar da rakiplerini kısa zamanda geride bırakan işletmelerin var olduğu görülmektedir. Bu farkı yaratan şüphesiz insan faktörüdür.. Teknolojinin gelişimi çalışan sayısını nicel olarak azaltırken nitelik olarak daha yüksek seviyede çalışan ihtiyacına yol açmıştır. Niteliği yüksek çalışan istihdamı, pahalı olmasının yanı sıra devletin çalışanlardan dolayı işverene yükledikleri yüksek maliyetlerle birlikte (prim, vergi v.b. giderler) işgücü maliyetlerinin üretim maliyetleri içerisindeki payının artmasına neden olmaktadır. Đnsan kaynakları yönetimi, doğru işe doğru elemanı yerleştirmesiyle işgücü maliyetlerinin dengelenmesi açısından önem arz etmektedir.. Nitelikli çalışanı işletmeye kazandırmış olmanın ardından onu elde tutma konusu gündeme gelmektedir. Đşletme içerisinde ve dış çevresinde meydana gelecek birtakım değişiklikler çalışanları doğrudan etkilemektedir. Bu etkiler de beraberinde işe devamsızlık, işten ayrılma, kişi veya gruplar arası çatışma, motivasyon düşüklüğü, iş kazaları ve monotonluk sonuçlarını ortaya çıkarmaktadır. Đnsan kaynakları yönetimi, işletme içinde ve dışında meydana gelecek değişiklikleri iyi analiz etmesi ve çalışana yansıyacak olumsuz etkileri ortadan kaldırmayı amaçlaması açısından önemlidir. Bunun için de çalışanı bilgilendirerek eğitme ve motive etme yönünde bir yaklaşım izlenmektedir.. Đnsan kaynakları yönetimi, işletmelerin maddi varlıkların ötesinde, maddi olmayan varlıklarla daha fazla değer yaratabileceklerini vurgulayan, çalışanlar arasındaki ilişkilerin, yaratıcılığın, yenilikçiliğin geliştirilmesi ile de işletmelerin değer. 7. Hüseyin Özgen ve Diğerleri, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Nobel Yayınevi, Adana, 2002, s. 8.. 3.

(17) yaratabileceğini öngören bir yaklaşımdır.8 Bu anlamda, işletmelerin yeniliklere ve değişimlere açık olabilmesi ve fırsatları zamanında yakalayabilmesi için etkin insan kaynakları sisteminin kurulmuş olması önemlidir.. ĐKY’nin, işletmenin değişiminde liderlik rolü oynayacak şekilde konumlandırılması, değişimin çalışana yansıyacak olan olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılması ve zorlaşan rekabet koşullarında rakiplere üstünlük sağlanması açısından önemi büyüktür.9. 1.3. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐNĐN TEMEL ĐLKELERĐ Đnsan kaynakları yönetimi, örgütten örgüte farklılık göstermesi ve zamana göre değişmesi dolayısıyla olmazsa olmaz birtakım temel ilkeler üzerine oturtulmuştur. “Đlkeler, belirli zaman süreci içerisinde çeşitli deneyimler sonucu benimsenen ve uygulanan kurallardır.”10. Genel kapsamlı bir sınıflandırma ile insan kaynakları yönetimi ilkelerine değinilecek olursa;. Yeterlik Đlkesi: Uygulamada liyakat ilkesi olarak da bilinmektedir. Bu ilke, bir görevi 11. başarı ile yapabilme gücünü belirtir.. Kısaca bir göreve en uygun işgörenin. getirilmesini ifade etmektedir. Kariyer Đlkesi: Kariyer, bir kişinin iş yaşamında sahip olmak ve ulaşmak isteyeceği uzmanlık ve iş başarısıdır. Kariyer ilkesinin amacı, yetenekli kişileri işletmeye çekmek ve işletmede tutmaktır. Yetenekli kişilere örgütte kariyer yapma fırsatı tanınırsa, yetenekli kişileri örgütte sürekli tutabilmek ve etkinliği arttırabilmek mümkün olmaktadır.12. 8. Seçil Taştan, “Đnsan Kaynaklarında En Đyi Yaklaşımlar”, http://euspk.ege.edu.tr/makale/eniyiyaklasim.doc, (25.12.2007), par. 8. 9 Mehmet Đnce, “Değişim Olgusu ve Örgütlerde Đnsan Kaynakları Yönetiminin Değişen Yüzü”, Selçuk Ünv. Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S:14, 2005, (319–339), s. 329. 10 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 17. 11 Halil Can ve Şahin Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde Đnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2005, s. 16. 12 Hasan Akkoç, Ö. Yavuz Karagöz ve Mevlüt Balta, “Đnsan Kaynakları Yönetimi Đlkeleri ve Đşlevleri”, http://www.2.aku.edu.tr/~hozutku/sayfalar/ikaynak.ppt, (20.08.2007).. 4.

(18) Eşitlik Đlkesi: Đşletme personelinin tamamının insan kaynakları yönetimi tarafından sağlanan imkânlardan herhangi bir engellemeyle karşılaşmadan yararlanabilmesini ifade eden bir ilkedir.13 Đşe girişte ve terfi sırasında din, dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce ve inanç gözetilmeksizin hiçbir kişi, grup ya da topluluğa ayrıcalık tanınmamasını öngörür. Buradaki eşitlik, yasalar karşısındaki eşitlikten ziyade fırsat eşitliğini ifade etmektedir.14. Güvence Đlkesi: Kariyer ilkesi ile yakından ilişkilidir. Çünkü, bir işte kariyer yapılabilmesi için o işte uzun süre kalabilme imkanının tanınmış olması gerekmektedir.15 Çalışanlar, çalıştıkları kurumlardan güvence beklemektedirler. Ancak güvence ilkesi, çalışanın örgüte bağlılığını arttırmasının yanı sıra örgütün giderek kapalı bir sistem haline gelmesini beraberinde getirmektedir.. Açıklık Đlkesi: Đnsan kaynakları politikasının başarısı büyük oranda açıklık ilkesine bağlıdır denebilir. Başta üst yönetim kademesi olmak üzere, orta kademe ve alt kademe çalışanlarına da izlenen politikalar konusunda bilgi verilmesi gerekmektedir.16 Ancak bu çalışmalar sırasında açıklanacak olan bilgilerin açık, tam ve doğru olmasına dikkat edilmelidir.. 1.4.. ĐNSAN KAYNAKLARI YÖNETĐMĐ ĐŞLEVLERĐ. Đnsan kaynakları yönetimi işlevleri; “Đnsan kaynağının ve dolayısıyla örgütün etkinliğini arttırmaya yönelik faaliyetlerin tümüdür.”17 Đnsan kaynakları işlevlerini insana yönelik ve örgüte yönelik işlevler olarak ikiye ayırmak mümkündür. Đnsana yönelik işlevler, başlıca dört grup altında toplanabilir; insan kaynağının temin ve seçimi, insan kaynağının yönlendirilmesi, insan kaynağının eğitimi ve geliştirilmesi ve insan kaynağının emeğinin karşılığının ödenmesi. “Sendikalarla olan ilişkiler” ise insan. 13. Enver Aydoğan ve Mehmet Altuğ, “Küçük ve Orta Ölçekli Đşletmelerin (KOBĐ) Rekabet Gücünün Artırılmasında Đleri Yönetim Teknolojilerinin Rolü, Makine Đmalat Sektörüne Yönelik Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S:16, 2006, (87–110), s. 93. 14 Yüksel , a.g.e., s. 26. 15 Akkoç, a.g.e., (20.08.2007). 16 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 19. 17 Öznur Yüksel, Đnsan Kaynakları Yönetimi, 3. Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 2000, s. 31.. 5.

(19) kaynaklarının örgüte yönelik işlevleri arasında yer alır. Bu işlevler bir bakıma adım adım birbirlerinin izleyicisi ve tamamlayıcısı niteliğindedirler.18. Çeşitli kaynaklarda insan kaynakları işlevleri farklı kategoriler halinde verilmektedir. Bu çalışma içerisinde insan kaynakları işlevleri kapsamında; iş analizi, insan kaynakları planlaması, personel tedariki, eğitim ve geliştirme, performans değerleme, iş değerlemesi, ücret yönetimi, kariyer yönetimi ve çalışma ilişkileri konuları ele alınacaktır.. 1.4.1. Đş Analizi Đş, bir kişinin faaliyetlerini oluşturan görevlerin toplamı olarak tanımlanabilir. Đş analizi, işgörenler tarafından tek tek ya da toplu olarak yerine getirilen işin ayrıntılı biçimde incelenmesini amaçlamaktadır19. Đş analizi, insan kaynakları bölümünün insan unsurunu ilgilendiren tüm konularda yaptığı çalışmalardan birisi olup diğer insan kaynakları işlevlerinin yerine getirilmesinde de önemli bir araç konumundadır.20. Đş analizinin başlıca kullanım alanları şunlardır; − Đş analizi ile elde edilen bilgiler, iş değerlemesinde kullanılmaktadır. Bunun yanı sıra, eğitim ve geliştirme ihtiyaçlarının da bir göstergesidir.21 − Đşgören seçimi ve yerleştirilmesi, kariyer planlaması ve terfi konularında iş ile ilgili gerekleri belirlemek; iş yapılırken karşılaşılacak olan tehlikeleri önleyecek tedbirlerin alınmasına yardımcı olmak; işgören kayıt ve istatistiğine yardımcı olmak; üretim standartlarını düzenlemeye yardım etmek ve çalışma koşullarını iyileştirmek için kullanılır.22. 18. “Đnsan Kaynakları Yönetimi Ders Notları”, Karaelmas Üniversitesi Meslek Yüksek Okulu, http://smyo.karaelmas.edu.tr/smyo/akademik_personel/Ders_icerikleri/SIL202_INSAN_KAY_YON.doc, (10.01.2008). 19 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 54. 20 Meryem A. Kozak ve Oya Yazıcılar, “Đş Analizinin Yönetim Yaklaşımları Đçindeki Önemi”, http://www.isgucdergi.org/index.php?p=arc_view&ex=25&inc=arc&cilt=5&sayi=1&year=2003, Đş Güç Endüstri Đlişkileri ve Đnsan Kaynakları Dergisi, C:5, S: 1, 2003. 21 Dursun Bingöl, Personel Yönetimi, 3. Baskı, Beta Yayınları, Đstanbul, 1997, s. 47. 22 Đnal Cem Aşkun, Đşgören Eğitsel Yapıt, Bayteş Yayıncılık, Eskişehir, 1982, s. 105.. 6.

(20) − Personel değerlemesinde objektifliği sağlayacak başarı standartlarını oluşturmada ve çalışanların iş yaşam kalitesini engelleyen veya arttıran unsurları belirleyerek gereken önlemlerin alınmasında kullanılır.23 − Đş tanımlarının oluşturulmasında, etkin ve adil bir ücret sisteminin kurulmasında kullanılır.. Đş analizine girdi olan bilgiler şunları içermektedir; işin kimliği ve yeri, kişilik gerekleri, iş görevleri, sorumluluklar, öğrenim gerekleri, fiziksel gerek ve beceriler, deneyim, çalışma koşulları, özel bilgi gerekleri ve iş yapılırken ortaya çıkabilecek tehlikeler.24 Bu bilgileri derlemek ve sınıflandırmak için mülakatlar, kişisel raporlar, derlemeler, uzman gözlemcilerin derleme cetvelleri v.b. yöntemler kullanılmaktadır.. Đş analizleri yardımı ile iş için gerekli bilgiler toplandıktan sonra bunların daha kısa ve özet halinde iş tanımlarına dönüştürülmesi gerekmektedir. Đş tanımları da iş analizleri gibi pek çok işletme uygulamasında kullanılmaktadır.25 Đş tanımları hazırlanırken hassasiyet gösterilmesi gereken husus; iş tanımını hazırlayan ve kontrol eden kişilerin kendi düşünce ve beklentilerini yansıtmaması, daha öz bir anlatım içerisinde ifade edilmesinin sağlanmasıdır.. Đş analizi, “işletmenin örgüt yapısının incelenerek yapılmakta olan işlerin tespiti, iş analiziyle elde edilen bilgilerin nasıl kullanılacağının tespiti, analiz edilecek işlerin seçilmesi, uygun iş analiz teknikleri ile gerekli verilerin toplanması, iş tanımlarının hazırlanması, iş gereklerinin hazırlanması, iş standartlarının belirlenmesi, iş analiziyle elde edilen bilgilerin ĐKY sürecinde kullanılması”26 süreçlerinden oluşmaktadır.. 23. Özgen, a.g.e., s. 56. Bingöl, a.g.e., ss. 48-49. 25 Đsmail Durak Ataay, Đş Değerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, 1. Cilt, Đ.Ü. Đşletme Fakültesi Yayın No: 235, Đstanbul, 1990, s.148. 26 Özgen, a.g.e., s. 59. 24. 7.

(21) Đş analizlerinin önünde genellikle iki önemli engel bulunmaktadır. Birincisi, pek çok organizasyonda iş analizi bilgilerinin düzenli güncellenmemesi; ikincisi ise, analiz bilgilerinin çok net olmayan genel bilgiler vermesi ya da çok dar kapsamlı kalmasıdır.27. Đş analizi, insan kaynakları yönetiminin temelini oluşturduğu için bu süreçte yapılacak en ufak yanlış; işe alımdan iş değerlemeye, ücret yönetiminden performans değerlemeye kadar birçok alanda yanlışlık yapılmasına sebep olacaktır. Bu nedenle, iş analizi sürecine büyük önem verilmesi gerekmektedir.. 1.4.2. Đnsan Kaynakları Planlaması Đnsan kaynakları planlaması, organizasyonun gelecekteki insan kaynakları ihtiyaçlarını karşılamak için kapsamlı bir stratejinin geliştirilmesidir. Đhtiyaç duyulan zamanda ve doğru yerde uygun becerilere sahip doğru sayıda kişinin bulundurulması için yönetimin yapmış olduğu bir çalışmadır.28. Başarılı bir insan kaynakları planlaması; geçmişin değerlendirilmesi, mevcut durumun anlaşılması. ve. geleceğin. öngörülmesini. gerektirmektedir.29. Đnsan. kaynakları. planlamasında hedef; işletme için uygun yeterlilik, yetkinlik ve deneyime sahip uygun sayıda işgöreni, tatmin olacakları ücretlerle istihdam etmek ve doğru işlere yerleştirmektir.30 Đnsan kaynakları planlaması, dört temel aşamadan oluşmaktadır;31. 1. Đşletmenin faaliyet gösterdiği çevrenin incelenerek durum analizinin yapılması; Đşletme bu aşamada iç ve dış çevresini inceleyerek durum analizi yapmaktadır. Đşletmenin dış çevresi olarak, “uluslararası gelişen olaylar, işgücü yapısı, sosyal değerlerdeki değişiklikler, işçilerin öğrenim düzeyi, coğrafi koşullar ve rekabet 27. Emler H. Burack and Nicholas J. Mathys, Human Resource Planning A Pragmatic Approach to Manpower Staffing and Development, Brace Park Press, USA, 1987, s. 73’ ten Aktaran Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 54. 28 Barutçugil, a.g.e., s. 240. 29 Jack Halloran, Personnel and Human Resource Management, Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 1986, p.32. 30 “What is HR Planning?”, http://www.work911.com/planningmaster/faq/hrdefinition.htm, (23.11.2007). 31 Özgen, a.g.e., s. 75.. 8.

(22) koşulları, ekonomik koşullar, değişen iş kalıpları, iş alışkanlığı etmenleri ve yasal düzenlemeler” unsurlarını sayabiliriz. Đç çevre analizinde ise, iç kaynaklar açısından örgütün güçlü ve zayıf yönleri ele alınmaktadır. Bunun için de önce işlerin analizi, daha sonra da işgörenle ilgili beceri envanterinin yapılması gerekir. Bu çalışmalardan elde edilen verilerle mevcut işgücünün profili ortaya çıkarılır.32. 2. Đnsan kaynaklarının talebi veya ihtiyacının tahmin edilmesi; Talebin tahmin edilmesi iki aşamadan oluşmaktadır. Birincisi hali hazırda örgütteki eleman ihtiyacıdır. Bir önceki süreçte iş analizleri, iş tanımları ve iş gerekleri ile örgütte yapılan işler için hangi nitelikte, hangi sayıda eleman gerekliliği tespit edilmektedir. Đkinci olarak da geleceğe yönelik tahminler yapılmaktadır. Çevredeki değişimler iyi izlenip; işletmenin işgücü ihtiyacını nasıl etkilediği tespit edilmektedir.. 3. Đnsan kaynakları arzının analiz edilmesi; Đnsan kaynakları arzının içsel ve dışsal olarak iki boyutu vardır. Bu aşamada işletme için önemli olan iç arzdır. Đç arz sadece işletmede nicel olarak kaç çalışanın olduğunu tespit eden bir yöntem değildir. Bunun yanı sıra, çalışanların yetenek, tecrübe, eğitim gibi niteliklerinin tespiti de gerekmektedir. 33. 4. Eylem. planlarının. hazırlanarak. uygulanmaya. konulması;. Đşgücü. arzı. tahminleriyle talep tahminlerini karşılaştırarak ortaya çıkan bir fazlalık ya da doldurulması gereken bir açık varsa tespit edilir. Personel eksikliği de fazlalığı da farklı açılardan olumsuz sonuçlar doğurmaktadır.. Fazlalığı eritmek için şu yollara başvurulabilir; rotasyona tabi tutarak başka işlerde istihdam etmek; işgören fazlalığı geçici ise, yeteri kadar çalışanı ücretsiz izine çıkarmak. Đşgücü açığı söz konusu ise, bu açığı kapatmak için; başka bölümlerdeki işgören fazlalığını nakil, terfi ya da tenzil yoluyla boş görevlere aktarmak veya görevden vazgeçmek söz konusu olabilir.. 32 33. Bingöl, a.g.e., ss. 77–81. Özgen, a.g.e., s. 79.. 9.

(23) 1.4.3. Personel Tedariki Personel tedariki konusu, yapılacak iş ile o işi yapacak olanın uyumlaştırılmasını esas alır. Dikkatli bir planlama ve başarılı bir tedarik süreci gerektirmektedir. Yeni oluşan bir pozisyona eleman alımı yapıldığında ya da boş bir pozisyon doldurulduğunda, yapılacak iş gözden geçirilmekte ve işle ilgili gereklilikler ile değişim gösteren hususlar dikkate alınmaktadır.34. Personel tedariki faaliyetlerinin amacı, eleman alınacak görevin gerektirdiği niteliklere uygun özellikler ve yetenekler taşıyan işgörenlerin saptanmasıdır. Başka bir deyişle, iş ile işgören arasında bir uyumun sağlanmasıdır. Buna göre öncelikle işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin neler olduğunu belirlemek gerekmektedir.35. Personel tedarikinin bir hazırlık çalışması olmalıdır. Daha sonra seçilecek elemanın yapacağı işin çok iyi tanımlanması ve bu tanıma uygun olarak da işgören özelliklerinin belirlenmesi ve adayların bu özelliklere göre saptanması uygun olacaktır.36. Personel tedarik süreci, aynı zamanda aday ve adaylar hakkında bilgiler elde edilmesine yardımcı olacak yöntemler serisidir.37 Đşle ilgili tanımların ve gerekliliklerin önceden incelenerek adaylarda aranması gereken özelliklerin liste halinde tedarik sürecinde kullanılması da sürecin etkinliğini desteklemektedir.38. Günümüzde işverenler kadar iş arayan adaylar da diğer seçeneklere göre her yıl artan oranlarda işe başvuru süreçlerinde internet yolunu kullanmaktadırlar. Personel seçim sürecinde internet yolunu tercih etmek her iki taraf için daha etkili, daha kolay ulaşılır olmakta; özgeçmiş veri tabanı sayesinde farklı pozisyon ve zamanlarda da. 34 University of Technology Sydney, “Planning to Recruit”, http://www.hru.uts.edu.au/recruitment/planning/index.html, (23.11.2007). 35 Đhsan Kaya ve Şerife Gezen, “Personel Seçim Sürecinde Uzman Sistem Yaklaşımı ve Konya Büyükşehir Belediyesi’nde Bir Uygulama”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S:14, Konya, 2005, (355–376), s. 361. 36 Đlhan Erdoğan, Đşletmelerde Personel Seçimi ve Başarı Değerleme Teknikleri, Đ.Ü.Đşletme Fakültesi Yayın No: 248, Đstanbul, 1991, s. 11. 37 Kaya, a.g.e., s. 361. 38 Susan M. Heathfield, “Recruiting Stars: Top Ten Ideas for Recruiting Great Candidates”, http://humanresources.about.com/cs/recruiting/a/candidatepool.htm, (12.11.2007).. 10.

(24) değerlendirmeye olanak sağlamaktadır.39. Personel tedarik sürecinin aşamaları işletmeden işletmeye farklılık göstermekle birlikte genel olarak aşağıda belirtilen şekilde bir personel seçim süreci karşımıza çıkmaktadır;. Başvuruların Đncelenmesi; Đlk inceleme ile beraber uygunsuzlukları belli olan adayların elenmesinden ibaret olan bir ön seçim aşamasıdır. Buradaki elemenin amacı; emek, zaman ve para kaybının baştan önlenmesidir.. Đşe Başvuru Formu; Başvuran adayların eğitimi, iş deneyimi ve aranan diğer özellikleri hakkında ayrıntılı bilgi toplamak ve başvuruyu belgelemek için kullanılan bir seçim aracıdır.40. Ön Görüşme; Ön görüşme genellikle ĐK bölümünden bir görevli ile iş için başvuruda bulunan kişi arasında yapılmaktadır. Ön görüşmenin amacı, söz konusu görev için müracaat eden kişiler arasında iş için uygun nitelikte olmayan elemanların elenmesidir.. Psikoteknik Test Uygulaması; Psikoteknik ölçüm ve değerleme, belirli özellikleri taşıyan ve özel bir sistem içerisinde toplanan testlerle kişilerin değişik yönlerini saptamaya yarayan davranışsal ölçüm tekniğidir. Kişi değerleme ve bazı bireysel özellikleri analiz etmek amacı ile geliştirilen psikoteknik yöntemin ölçü birimi özel olarak hazırlanan testlerdir.41. Geçmişteki Görevlerin Araştırılması; Bu aşamaya gelen adaylar eğer daha önceden bir işte çalıştıysa, eski işyerindeki yöneticisine, iş arkadaşlarına ya da ĐK yöneticilerine adayın eğitimi, yetenekleri, beşeri ilişkileri, olumlu ve olumsuz yanları, işten ayrılma sebepleri sorulabilir. Böylelikle, aday hakkında hem detaylı bilgiler elde edilebilmekte, hem de adayın verdiği bilgilerin doğruluğunu kontrol etme imkânı sağlanmaktadır.. 39. Gary Dessler, Essential of Human Resource Management, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 1999, p. 83. 40 Kaynak, a.g.e., s.147. 41 Đlhan Erdoğan, Đşletmelerde Kişi Değerlemede Psikoteknik, Đ. Ü. Đşletme Fakültesi Yayın No. 243, Đstanbul, 1990, s. 49.. 11.

(25) Referans Araştırması; Đşletmeler, iş başvuru formlarında, adaylardan haklarında daha detaylı bilgiler elde edinilmesi suretiyle başvurulan iş ilk işi olduğunda, eski işyerinden yeterli bilgi alınamaması durumunda, aday tarafından verilen bilgilerin doğruluğunu kontrol etmek amacıyla başvurulmak üzere kendileri hakkında bilgi verecek kişileri (referans) yazmalarını isteyebilirler.. Sağlık Kontrolü; Özellikle fiziksel çalışmayı gerektiren bir görev için işgörenin aranan sağlık koşullarına sahip olup olmadığı mutlaka araştırılmalıdır. Öte yandan adayın fiziksel yapısı kadar ruhsal ve düşünsel açıdan da sağlıklı olup olmadığını anlamak için ciddi bir denetimden geçirilmesi gerekmektedir.42 Adayın içinde bulundugu psikolojik durum da çok önemlidir. Örneğin; yeni evli ya da ailesinde ciddi rahatsızlıklara sahip yakınları olan yöneticilerin çalışma ortamlarında başarılı olmaları oldukça zordur.43. Đşe Yerleştirme Görüşmesi (Mülakat); Đşgören seçiminde mülakat; bir işletme veya kurumun işgören gereksinmesi duyulan iş ya da mevkilerine atanmak isteğinde bulunan kimselere, örgütçe görevlendirilen bir veya birden fazla kişinin karşılıklı konuşup; adayların örgütte çalışıp çalışamayacaklarına ilişkin değerlemenin yapılmasında yararlanılacak izlenimlerin sağlanması eylemidir. Başarılı bir eleman seçim süreci büyük. ölçüde. mülakat. gerçekleştirilmesine bağlıdır.. aşamasının. yeterli. derecede. hazırlıklı. ve. etkin. 44. Đşe Alma Kararı ve Đşe Alma; Seçim kararının daha objektif olması için bir kurul düzenlenebilir ve elde edilen bilgilere göre adaylar arasında bir karşılaştırma ve değerleme yapılabilir. Kuşkusuz bu kararın alınmasında en önemli rol, ĐK yetkilileri ile adayın alınacağı bölüm yetkililerine düşer.45. 1.4.4. Eğitim ve Geliştirme Gerek üretim ve gerekse hizmet sektöründe ve hatta hayatın her safhasında yenilikleri takip etmek, kalite ve verimliliği arttırmak için eğitim kaçınılmaz bir ihtiyaçtır. 42. Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 120. Beliz Dereli, “Çokuluslu Đşletmelerde Đnsan Kaynakları Yönetimi”, Đstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Yıl:4, S:7, Bahar 2005/1, (59–81), s. 70. 44 “Job Interviews”, http://www.businessballs.com/interviews.htm, (19.11.2007). 45 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 116. 43. 12.

(26) Dolayısıyla işletmelerin tüm seviyelerdeki personelini belli bir program dâhilinde eğitim sürecine dâhil etmesi gerekmektedir.46 Eğitime, beşikten mezara kadar uzanan yaşam sürecinin doğal bir parçası gözüyle bakmak gerekmektedir.47. Eğitimin kurumlar için olan pek çok yararı arasında; öğrenme süresini kısaltması, iş verimliliğinde artış sağlaması, işgörenlerde işletmeye karşı olumlu tutum yaratması, gözetimin azaltılması, örgüte süreklilik ve esneklik sağlaması48, çalışanların kapasitelerinden tam olarak faydalanmaya olanak vermesi, değişmelere duyarlılık sağlaması sayılabilir.. Đnsan yönetiminde önemli bir basamak oluşturan eğitim yönetimi, genel hatlarıyla aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir;49. Eğitim politikası belirlenmesi Eğitim gereksinimlerinin tanımlanması Eğitim amaçlarının belirlenmesi Eğitim kaynağının planlanması Eğitim etkinliğinin sürdürülmesi Eğitim sürecinin değerlendirilmesi Feedback (Geri besleme yapılması). Eğitim ve geliştirme faaliyetlerinin başlangıcında işletmeler kendilerine ait eğitim politikaları oluşturmak durumundadırlar. Bu anlamda eğitimin işletme vizyonuna yönelik, işbaşı eğitimi daha olasılıklı değerlendirecek şekilde ve düzenli aralıklarla. 46. Hafizullah Bek, “Đnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme Etkinliği (Örnek Bir Uygulama)”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S:17, Konya, 2007, (107–120), s. 110. 47 Sabuncuoğlu, a.g.e., 116. 48 Bingöl, a.g.e., ss. 179-181. 49 Trevor Bolton, Human Resource Management, Blackwell Business, USA, 1997, s. 122’ den Aktaran Meral Atılgan, “Đnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Bir Đnceleme: Kaymakam Adaylarının Eğitimi”, http://www.icisleri.gov.tr/_icisleri/TurkIdareDergisi/UpLoadedFiles/M.At%FDlgan%20131148.doc, (11.01.2008), par. 14.. 13.

(27) planlanmasına dikkat etmek gerekmektedir.50. Eğitime hangi bölümlerde, hangi konularda gereksinim duyulduğunun incelenmesi üzerine işletme genelinde eğitim ihtiyacı analizi çalışmalarına yer vermek gerekmektedir. Eğitim ihtiyaç analizinde örgütsel analiz, iş analizi ve işgören analizi çalışmalarının bütünleştirilmesi gerekmektedir.. Genel olarak eğitimin amaçları; ekonomik, sosyal ve bireysel olmak üzere üçe ayrılır. Eğitim sadece üretimi arttırıcı bir etken olmaktan çıkmakta, işletmede çalışan bireylere hizmet eden bir araç durumuna dönüşmektedir. Aynı zamanda eğitim bireylerin anlayış, tavır ve davranışlarını da etkilemektedir.51. Eğitimin öncelikli amaçlarının belirlenmesinin ardından, eğitimin planlanması ve kaynakların belirlenmesi önem kazanmaktadır. Eğitim maliyetli bir faaliyet olduğu için gereken zamanda, gereken kişilere, gereken konularda verilmesi gerekmektedir. Bu anlamda eğitime ayrılacak bütçenin iyi ayarlanması ve eğitim yönteminin de doğru seçilmesi gerekmektedir.. Personel eğitimi; yönetici ve çalışan eğitimi olarak ikiye ayrılmaktadır. Yönetici geliştirme programları tipik olarak, yönetim teorisi, organizasyon teori ve pratiği, hedef planlama ve görevlendirme, liderlik becerileri gibi konuları kapsamaktadır. Çalışan eğitimi de işbaşı eğitim yöntemleri ve işdışı eğitim yöntemleri olarak iki şekilde ortaya çıkmaktadır;52. Đşbaşı Eğitim Yöntemleri: Đşbaşında uygulanan yöntemler, çalışanın işinden ve işletmeden uzaklaştırılmadan eğitilmesine dayanmaktadır. Çalışan bir yandan işini yaparken, bir yandan da eğitime tabi tutulur. Dolayısıyla çalışan öğrendiklerini uygulama sırasında ciddi adaptasyon problemleri ile karşılaşmamaktadır.53. 50. Meral Atılgan, a.g.e., par. 17-18. Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 130. 52 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 130; Kaynak, a.g.e., s. 192; Bingöl, a.g.e., s. 194. 53 Nurdan Özdemir, “Đnsan Kaynakları Geliştirmede Kullanılan Eğitim Yöntemleri 1: Đşbaşı Eğitim Yöntemleri”, http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/OkyanusEgitimYontemleri-1Isbasi.pdf, (13.01.2008), par. 2. 51. 14.

(28) Đşbaşı eğitim yöntemleri arasında; dört safha yöntemi, çıraklık eğitimi, kilit işlerin kullanılması, yönetici gözetiminde eğitim, yetki göçerimi yoluyla eğitim, monitör yoluyla eğitim, staj yoluyla eğitim, iş değiştirme (rotasyon) yoluyla eğitim, komiteler aracılığıyla eğitim, işe alıştırma (oryantasyon) eğitimi, coaching (yönlendirme) eğitimi sayılabilir.. Đşdışı Eğitim Yöntemleri : Đşdışı eğitim yöntemleri, genellikle teorik bilgiler vermeye yönelik hazırlanan, uygulama yönü daha az olan, çalışanı işbaşından uzaklaştırarak işletmenin içinde ya da dışında eğitim faaliyetlerinin yürütüldüğü yöntemlerdir.54. Đşdışı eğitim yöntemlerinden bazıları; örnek olay yöntemi, işletme oyunları yöntemi, rol oynama yöntemi, T (Training: eğitim) grubu yöntemi, in-basket yöntemi, anlatma (konferans) yöntemi, tartışmalı konferanslar, seminerler, kurslar, gezi-gözlem yöntemi, görsel-işitsel eğitim yöntemi, sınıf eğitimi yöntemi, programlanmış öğretimdir.. Değişim sürekli olduğuna göre eğitimin de sürekli olması gerekmektedir. Bunun için eğitimin sonuçları değerlendirilerek bir sonraki eğitim çalışmalarında girdi olarak kullanılması sağlanmalıdır. Bu eğitim çalışmalarının etkinliğinin ve eğitime olan beklentinin boşa çıkmadığının göstergesini oluşturmaktadır.. 1.4.5. Performans Değerleme Performans; kişinin kendisi için tanımlanan özellik ve yeteneklerine uygun olan işi, kabul edilebilir sınırlar içinde gerçekleştirilmesi olarak tanımlanabilir55. Performans değerlemesi, bireyin görevindeki başarısını, işteki tutum ve davranışlarını, ahlak durumunu ve özelliklerini bütünleyen ve çalışanın organizasyonun başarısına olan katkılarını değerlendiren planlı bir araç olarak da tanımlanmaktadır.56. Performans değerlemesinin iki ana amacı vardır. Bu amaçlardan birincisi; iş. 54. Nurdan Özdemir, “Đnsan Kaynakları Geliştirmede Kullanılan Eğitim Yöntemleri 2: Đşdışı Eğitim Yöntemleri”, http://www.okyanusbilgiambari.com/InsanKaynaklari/egitim/OkyanusEgitimYontemleri-2Isdisi.pdf, (13.01.2008), par. 1. 55 Erdoğan (1990), a.g.e., s. 154. 56 Đsmet Barutçugil, “Performans Değerlendirme: Tanımı, Amaçları ve Yararları”, http://www.rcbadoor.com/makalevekitaplar/makaleler/ik/PerfYon.htm, (25.12.2007).. 15.

(29) performansı hakkında bilgi edinmektir. Edinilen bu bilgi yönetsel kararlar alırken gerekli olacaktır. Diğer amacı ise; çalışanların görev tanımlarında ve iş analizlerinde saptanan standartlara ne ölçüde yaklaştığına ilişkin geri besleme sağlamaktır. Eleman seçiminin doğru yapılıp yapılmadığından ücret yönetimine, işletme içi hareketlerden (terfi, rotasyon v.b.) eğitime kadar çoğu ĐK fonksiyonunda ölçüt olarak kullanılması performans değerlemenin önemini artırmaktadır. Faaliyetlerini adalet ve eşitlik çerçevesinde gerçekleştirmek isteyen işletmeler için performans değerlemesi önemli bir kriter olmaktadır.57. Performans değerlemesi birçok alanda kullanılmaktadır. Bunlardan bazıları; − Stratejik planlama, ücret yönetimi, kariyer geliştirme sistemi, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, işten ayırma kararı, kontrol amacı, performans geliştirmeyi desteklemek, yönetime destek hizmeti vermek58, − Yönetici ile işgören arasındaki iletişimi arttırmak ve işin amacı bakımından belli bir anlayış düzeyine ulaşmalarını sağlamak, işgörenin iş hakkında ilgi duyduğu konuları saptamak ve işgörenin ilgileri ile örgütün amaçları arasında uyum sağlamak, işgöreni yaptığı işte ne ölçüde başarılı olduğu konusunda bilgilendirmek59, − Đşgöreni, gözetimciyi ve işletmeyi kayırıcılık, peşin yargıyla hareket etme şeklindeki haksız uygulamalardan korumak için, işgörenin disiplin kayıtlarının bir bölümü olarak kullanılmaktadır.. Performans değerlendirme dönemleri, genellikle altı aylık veya bir yıllık dönemler olarak belirlenir. Yapılan işe bağlı olarak, o işi yapan kişinin performansını değerlendirmek için ihtiyaç duyulan süre farklılaşabilir. Dolayısıyla insan kaynakları departmanları, bu faktörleri dikkate alarak değerlendirme dönemlerini belirlerler.60 Değerleme dönemi belirlenmesinde “değerlemenin ne çok sık, ne de çok seyrek. 57. Said Kıngır ve Erkan Taşkıran, “Performans Değerlendirme Çalışmalarına Đlişkin Đşgören Görüşlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”, Afyon Kocatepe Üniversitesi Đ.Đ.B.F. Dergisi, C:VIII, S:1, 2006, (195–217), s. 198. 58 Cavide Uyargil, Đşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, Đ.Ü.Đşletme Fakültesi Yayın No: 262, Đstanbul, 1994, ss. 4-8. 59 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 166. 60 Başak Bayar, “Performans Değerleme Sisteminin Kurulması”, http://www.turkcebilgi.net/cesitli/insankaynaklari/performans-degerlendirme-sisteminin-kurulmasi-3081.html, (29.12.2006).. 16.

(30) yapılmaması” kuralının da bu hususta göz önünde bulundurulması gerekmektedir.61. Performans. değerlendirmesi,. değerlendirme. kriterlerinin. ve. standartlarının. belirlenmesi, işgören performansının değerlendirilmesi ve gözden geçirilmesi, değerlendirmenin kaydedilmesi ve işgörene geri beslemenin yapılması adımlarını içerir. Ayrıca geliştirilmesi gereken performans alanlarını da tanımlamaktadır. Đşgören bu bilgiyi, iş performansını değiştirmede kullanabilmektedir.62. Performans değerlendirmesine ilişkin yöntemler, örgütlerin yapısına, yönetimin amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre değişebilmektedir.63 Değerleyici bu yöntemler arasından işgöreni ve işletmesi için en uygun yöntem ya da yöntemleri belirlemek durumundadır. "Grafik Değerleme Tekniği, Derecelendirme Tekniği, Đş Boyutu Ölçeği, Davranış Değerleme Ölçeği, Kontrol Listesi Yöntemi, Sıralama Ölçeği, Güçlendirilmiş Dağılım Yöntemi, Çiftleri Karşılaştırma Yöntemi, Psikoteknik Test ve Psikolojik Analiz Yöntemi" bunlara örnek olarak verilebilir.64. Son yıllarda, "360 Derece Geri Bildirim" denilen bir sistem ortaya çıkmıştır. 360 Derece Geri Bildirim Sistemi, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, parçası olduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, müşterilerden ve tedarikçilerden bilgi toplanmasını esas alan bir sistemdir. 360 derece geri bildirim süreci ile işgören, daha güvenilir ve daha kapsamlı değerlendirilirken, güçlü ve zayıf yönlerinin objektif şekilde farkına varabilmektedir.65. Performans değerlendirme sistemi uygulamaya alındıktan sonra, sistemin nasıl işlediği ve amacına ulaşmakta ne ölçüde başarılı olduğu, insan kaynakları departmanı 61. Hüseyin Özgen, Azim Öztürk ve Azmi Yalçın, Đnsan Kaynakları Yönetimi, Geliştirilmiş 2. Baskı, Nobel Yayınevi, Adana, 2005, s. 238. 62 Ufuk Durna, “Đşletmelerde Performans Değerlemesine Stratejik Bir Yaklaşım”, Standard Dergisi, S:482, Şubat, 2002, (85–90), s. 86. 63 Recep Yücel, “Đnsan Kaynakları Yönetiminde Başarı Değerlendirme”, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, S:1, No:3, 1999, s. 112. 64 Erdoğan (1991), a.g.e., ss. 78–209. 65 Ferit Ölçer, “360 Derece Performans Değerlendirme ve Geribildirim: Bireysel ve Örgütsel Performans Gelişimi Đçin Yeni Bir Araç”, Atatürk Üniversitesi Đ.Đ.B.F. Dergisi, C:18, S:3–4, 2004, (223–229), s. 215.. 17.

(31) tarafından takip edilmeli ve gerektiğinde, sistemi geliştirmek amacıyla gerekli revizyonlar yapılmalıdır. 66. 1.4.6. Đş Değerleme Đş değerleme, organizasyondaki işlerin değerlerinin belirlenmesi dolayısıyla işi yerine getiren bireye yeterli düzeyde ücretlemenin yapılabilmesi sürecidir.67 Đş değerlemesinin temel hedefi, gerek işletme içinde ve gerekse işletme dışındaki söz konusu işlere ödenen ücretler arasında adil bir dağılım sağlamaktır. Đş değerleme işlevinin ayrıca, işe alma ve yerleştirme, oryantasyon ve eğitim, terfi, personel değerlemesi ve benzeri ĐKY işlevleri ile yakın ilişkisi olup; bu işlevlerin bir işletmede en iyi şekilde yerine getirilebilmesi için mutlak suretle düzgün ve nesnel bir şekilde yapılmış olması gerekmektedir.68. Đş değerlemesi yapılırken dikkat edilmesi gereken, değerlenen pozisyonda çalışan kişinin performansına göre değil, pozisyonun kapsadığı görev/sorumluluklara ve organizasyon içindeki var oluş sebebine dayanarak iş değerlemesinin yapılmasıdır.69 Đşgörenlerin çalışmasını değerlemek, başarısını ölçmek gibi konular iş değerlemesi konusu dışında kalmaktadır.. Đş değerleme çalışmalarında en çok uygulanan yöntemler şunlardır; − Sayısal Olmayan Yöntemler (Sıralama yöntemi, Sınıflama veya Derecelendirme yöntemi), − Sayısal Yöntemler (Faktör karşılaştırma yöntemi, Puan yöntemi), Değerleme çalışmaları sonucunda işlerin göreli değerleri, seçilen değerleme yöntemine göre değişik şekilde ortaya çıkmaktadır. Sıralama ve dereceleme yöntemlerinde iş sırası ve iş sınıfı oluşur. Faktör karşılaştırma yönteminde, her işin puan veya para olarak değeri saptanır. Puan yönteminde ise, her işin değeri önceden hazırlanan faktör derece 66. Bayar, “Performans Değerleme Sisteminin Kurulması”, (29.12.2006). Angelo S. DeNisi and Ricky W. Griffin, Human Resources Management, Houghton Mifflin Company, New York, 2001, p. 336. 68 Sinan Artan, Personel Yönetimi, 2. Baskı, Gül Basım ve Yayın, Đstanbul, 1989, s. 101. 69 Ebru Deliktaş Vardar, “Đş Değerleme ve Ücret Sistemleri”, http://www.insankaynaklari.com/ikdotnet/icerikdetay.aspx?KayitNo=248, (30.10.2007), par. 2. 67. 18.

(32) tanımları ve puan planına uygun olarak yapılan değerlemeler sonucunda bulunur.70 Đş değerleme yöntemleri, işletmeler içerisinde teker teker kullanılabileceği gibi, gerektiği zaman bir arada da kullanılabilmektedir. 71. Ücret sistemlerinin kurulmasında ilk adım olan iş değerlemesini, doğru ve amaca uygun bir şekilde gerçekleştirdikten sonra diğer adımlarda da aynı titizliği ve özeni göstermek gerekmektedir. Çalışanlar tarafından kabul gören, adil, rekabetçi, anlaşılması ve yönetilmesi kolay bir ücret sisteminin oluşturulması uzun, yorucu ama günümüz iş dünyasında sahip olduğu insan kaynağını elinde tutmak ve var olan insan kaynağı ile daha da ileriye yürümek isteyen firmalar için gerekli ve vazgeçilmez bir süreçtir.72. 1.4.7. Ücret Yönetimi Đşveren açısından ücret, çalışana bedensel veya zihinsel olarak yaptığı iş ya da işler karşılığında ödenen bir giderdir. Çalışanlar açısından ücret, kendisinin ve ailesinin belirli bir yaşam düzeyindeki ihtiyaçlarını karşılayan bir araçtır. Ücret yönetimi, işletmelerde işveren ve işgören çıkarlarının dengeli bir biçimde birleştirilmesi; işletmelerin ayakta kalabilmesi ve insan kaynağını rekabet avantajı olarak kullanmaları için olmazsa olmaz bir uygulamadır.. Ücret yönetiminin amaçları kısaca; organizasyonun iyi elemanları kendisine çekmesi, işe alıştırması, destekleyici bir ortam içinde motive etmesi ve elde tutması olarak sıralanabilir. Bu amaçlara ulaşmak, ücretlendirme sürecinin iyi yürütülmesine bağlıdır. Adaletli bir ücret yapısının kurulmasının aşamaları; ücret politikasının oluşturulması, iş değerlemenin yapılması, piyasa ücret araştırması ve işlerin ücretlendirilmesidir.73. Etkin bir ücretlendirme için çeşitli ilkelere bağlı kalmak gerekir; eşitlik ilkesi, dengeli ücret ilkesi, piyasa ücretleri ile karşılaştırma ilkesi, yükselmeyle ücret artışı sağlama ilkesi, bütünlük ilkesi, nesnellik ilkesi, esneklik ilkesi, açıklık ilkesi.74. 70. Ataay, a.g.e., s. 23. “Đş Değerleme Metodları”, http://www.ikademi.com/ucret-yonetimi/207-degerleme-metotlari.html, (30.10.2007), par. 10. 72 Vardar, a.g.e., par. 19. 73 Özgen (2002), a.g.e., s. 270. 74 Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 215. 71. 19.

(33) Ücret sistemi; işgörene ücretin, nasıl ödeneceğini belirleyen kural ve düzeni ifade eder. Uygulamada çeşitli ücret sistemleri vardır. Bu çalışmada ele alınan şekliyle ücret sistemleri şu şekilde sınıflandırılabilir; −. Đşe Dayalı Ücret Sistemleri Zamana Dayalı Ücret Sistemi Miktara Dayalı Ücret Sistemi −. Parça başı ücret sistemi. −. Götürü ücret sistemi. − Bireye Dayalı Ücret Sistemleri Bilgi ve Beceriye Dayalı Ücret Sistemi Yetkinliğe Dayalı Ücret Sistemi − Performansa Dayalı Ücret Sistemleri Bireysel Performansa Dayalı Ücret Sistemi Grup Performansına Dayalı Ücret Sistemi Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemi. Ücret sistemlerine dayalı olarak yapılan ücret artışları işletmenin ekonomik durumu ve verebilecekleri ile işgörenlerin başarıları ve beklentilerinin kesiştiği noktada yer almak durumundadır. Bazı kurumların ücret artışı dönemlerinde son derece sıkıntılı olduğu, yöneticilerin bu aylarda adeta stres yaydıkları gözlenir. Oysa ki bu dönem, karşılıklı anlayışın en üst düzeye çıkması gereken bir dönem olmalıdır.75. Đşletmede adil bir ücret yapısının kurulabilmesi yalnızca iş değerlemesi ile gerçekleştirilemez. Đşletmede ĐKY yalnızca iş değerlemesi ile yetinirse, bu durumda ücret açısından, işinde yüksek başarı gösteren işgören ile başarılı olmayan işgören arasında bir fark gözetilmeyeceğinden, işletmede ücret adaletinden söz etmek de olanaksızlaşacaktır.76. 75 76. “Ücret Yönetimi”, http://www.humanresourcesfocus.com/makale06.asp, (12.10.2007), par. 5. Artan, a.g.e., s. 37.. 20.