4.2. ĐŞE DAYALI ÜCRET SĐSTEMLERĐ
4.4.1. Bireysel, Örgüt ve Grup Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
4.4.1.3. Örgüt Performansına Dayalı Ücret Sistemleri
Doğrudan performansa dayalı birey ve takım uygulamalarına nazaran daha dolaylı bir performansa dayalı ücret sistemidir.302 Sistemde gelir artışı ya da gider azalışı şeklinde sağlanan tasarruflar (kazançlar) belirli kriterlere göre örgüt üyelerine dağıtılmaktadır.
Maliyetten tasarrufa dayanan sistemlerin en yaygın bilinenleri öneri sistemleridir. Bu sistemlerin, işgörenlerin işletme işlevlerine katılımının sağlanması, tasarrufların özendirilmesi, işgörenlerin yenilik ve değişikliklere gönüllü katılımının özendirilmesi, yöneticiler ile yönetici olmayanlar arasında ve işgörenlerin kendi aralarında işbirliğinin arttırılması ve iyi ilişkilerin geliştirilmesi v.b. pek çok amaçları vardır.
Gelir artışlarından sağlanan tasarrufa dayalı ücret sistemlerinin en yaygın kullanılanı kâr paylaşım sistemleridir. Kuruluşlarda iyi ilişkilerin ve işçilerin işbirliğinin sağlanması gereğine inanan yönetimlerin başvuracağı bir araç olan kâr paylaştırma sistemleri, işçilerin, işletmenin kârından, önceden saptanmış bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarını sağlayan anlaşmalardır.303 Bu sistemde de, üretimin özendirilmesi, işgörenlerin teşvik edilmesi, işgörenlerin örgütle bütünleşmelerinin sağlanması, işgörenlere uzun dönemli çalışma ve ücret güvencesinin verilmesi, olumlu bir çalışma ortamının yaratılması v.b. amaçlara ulaşılmak istenmektedir. 301 Akalp, a.g.e., s. 5. 302 Ünal (1998), a.g.e., s. 125. 303 Akalp, a.g.e., s. 6.
Performans artışının getirdiği kazançların paylaşılması çalışanı işe ve işletmeye daha çok bağladığı gibi, motive de ederek daha fazla çalışmaları konusunda teşvik yaratmaktadır. Bu da işletmenin verimliliğinin artması için bir nedendir.
4.4.2.
Performansa Dayalı Ücret Sistemlerinde Kullanılan Teşvik Araçları
Çalışanların daha yüksek performans için teşvik edilmesinde para tek başına yeterli olmamasına karşın kuşkusuz en önemli araçlardan bir tanesidir. Bununla beraber performans faktörüne etki eden doğrudan parasal araçların yanı sıra, dolaylı parasal araçlar ve parasal olmayan araçların varlığı da söz konusudur.304
Sistem içerisine dâhil edilecek doğrudan parasal ödüller; prim, ikramiye, komisyon, kârdan pay verme ve hisse sahipliği olabilmektedir. Prim, işgörenin kendi başına ya da grup olarak yapmış olduğu iş ile hak ettiği ek ücrettir. Đkramiye ise, genellikle asıl ücrete ek olarak yılbaşı, bayram, kuruluş yıldönümü gibi belirli dönemlerde verilmesine karşın, işveren tarafından bireysel ya da grup performansının ödüllendirilmesi amacıyla da kullanılmaktadır. Komisyon, işgörenin işverene sağlamış olduğu çıkarların neticesinde yüzde olarak ödenen bir karşılıktır. Kârdan pay verme ise, işgörenin, işletmenin kârından, önceden saptanmış bir orana göre, düzenli ücretlerine ilave olarak pay almalarını sağlayan anlaşmalardır.305 Son olarak hisse sahipliği kavramı için, nakit olarak kârdan pay alınması yerine işletme hisselerinden bir kısmının verilmesi şeklinde işgörenin ödüllendirilmesi olduğu söylenebilir.
Dolaylı parasal araçlar da, işgörene göstermiş olduğu yüksek performans sonucu para olarak ödenmeyen ancak onun çeşitli ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik olan teşviklerdir. Bunlar arasında çalışma güvencesi sağlanması; ölüm, kaza ve hayat sigortaları; aile, doğum, ölüm, yakacak, kira, giyecek v.b. yardımlar; öğrenim bursları ve yurt hizmetleri; araba tahsis etme ya da araba için benzin temin etme; telefon verme ya da telefon masraflarını karşılama; misafirhane ya da dinlenme tesislerinden yararlanma v.b. sosyal ihtiyaçların karşılanması sayılabilir. Bu tür sosyal imkânlar,
304
Benligiray, a.g.e., s. 39. 305
çalışanların kendilerini önemli görmeleri ve önemsendikleri bir işletme içinde çalışarak onun bir parçası olduğunu hissetmeleri açısından önemlidir.
Parasal olmayan araçların başında ise, işgörenin yaptığı iş gelmektedir. Bireyin yaptığı işle gurur duyması, anlamı olduğunu bilmesi, işinde başarılı olduğunu hissetmesi ve bir ekibin parçası olduğunu bilmesi yapmış olduğu işten tatmin olmasını sağlamaktadır. Bu anlamda yapılan işin teknik olarak zenginleştirilmesi, daha az gözetim altında tutulması, karar verme derecesinin arttırılması, sonuçların ölçülebilir hale gelmesi ve bunun gibi birtakım uygulamalarla yapılan iş ilginç ve çekici hale getirilebilir. Ayrıca çalışana kariyer fırsatları yaratılarak önünün açılması, yeni büro mobilya ve aksesuarları temin edilmesi, şirket dergisinde adına bir övgü yazısı yayınlanması, etkileyici unvanlar verilmesi veya ayın personeli ilan edilerek ödüllendirilmesi kişinin dönemsel performansını arttırması için neden oluşturacak parasal olmayan ödüller arasında sayılabilir.
4.4.3. Performansa Dayalı Sistemin Kurulması
Performansa dayalı ücretlendirme sisteminin en yaygın kullanılan ve bilinen şekli dereceleme yöntemidir. Yöntem, bireysel performans düzeyine bağlı ücret artışını esas almaktadır. Çalışanlar performans düzeyleriyle bu yöntem içerisinde beş dereceli skalada değerlendirilir. Önceden belirlenmiş olan performans düzeyi altında kalan çalışanlara herhangi bir ücret artışı verilmez. Belirli performans düzeyini aşmış olan çalışanlar ise derecelere göre belirli oranlarda ücret artışına hak kazanmaktadırlar.306
Performans Derecesi Kabul edilemez Oranın altı Yeterli Oranın üstü Üstün Ücret Artış Oranı %0 %2 %4 %6 %8
Şekil 4.1. Dereceleme Yöntemi Đle Belirlenen Ücret Artışı Kaynak : Sabuncuoğlu, a.g.e., s. 221.
306
Etkin bir performansa dayalı ücret sistemi kurmak için dikkat edilmesi gereken bazı noktalar bulunmaktadır. Sisteme baz oluşturan performansın, spesifik olarak tanımlanması ve doğru şekilde ölçülmesi önemlidir. Đşgörenlerin iş bilgisi, iş becerisi, iş kalitesi ve davranışsal özellikleri gerçekçi şekilde değerlendirilmiş olmalıdır. Bununla birlikte performansa bağlı olarak verilecek ödülün de tanımlanması gereklidir. Özellikle performansa dayanak olarak ödenecek olan parasal ödülün, görev niteliğine ve kademesine göre hangi oranlarda uygulanacağı konusunda bir sistem kurulması gerekmektedir.
Sistemin amacına ulaşabilmesi için çalışanın yeterli düzeyde bilgilendirilmesi önemlidir. Amerika’da 1998 yılında yapılan bir araştırmada, araştırmaya katılan 1000 kişinin %69’u, toplam ücret paketlerinin gerçek değerini (maliyetini) bilmediğini ve kendi toplam ücret paketlerini sadece yıllık aldıkları temel ücret olarak gördüklerini belirtmişlerdir. Bu durumda çalışanları ek kazançların belirlenme aşamasında çalışmalara katmak ve daha esnek bir yapı oluşturmak faydalı olabilmektedir.307
Performansa dayalı sistem kurulurken durum analizi yapılması önemlidir. Sisteme çevresel, örgütsel ve bireysel düzeyde pek çok faktörün etkisi bulunmaktadır. Analiz kapsamında, dış çevresel koşullar (işgücü piyasası, ürün piyasası, sendikalar), örgüt yapısı ve kültürü (ücret politikası, performans ölçümleri, formel ilişkiler, yönetim stilleri v.b.), kullanılan teknoloji ve özellikleri, işletmenin değerleri v.b. unsurlar incelenmeli ve sistemin işletmeye uygun olduğuna karar verildikten sonra gerekli çalışmalara başlanmalıdır. Bu çalışmalar arasında, öncelikle iş analizlerinin yapılması, iş tanımlarının hazırlanması, iş etüdü çalışmalarının tamamlanması, işlerin değerlemesinin yapılması ve son olarak da performans değerlemesinin yapılması sayılabilir.
Performans değerleme sırasında doğru ve objektif sonuçlara yer verecek ölçme ve değerleme sistemlerinin kullanılması sonradan çıkabilecek sorunları önleyecektir. Teknolojinin karmaşıklığı, iş akışının denetlenmesinde karşılaşılan sorunlar, işgücü piyasasının baskısı, sosyal ilişkiler ve çalışan özellikleri gibi pek çok faktör bu süreci
307
Çiğdem Taş, “Ücretlendirmede Yeni Yaklaşımlar”,
etkilemektedir.308 Ancak uygulamada pek çok işletmenin maliyetli olması ve zaman alması dolayısıyla bu tip sistemleri gereken etkinlikte uygulayamadıkları ve zamanla pek çok sorunları karşılaştıkları gözlenmektedir.
Yapılan araştırmalar sistemin daha çok beyaz yakalılar, yöneticiler, teknik ve profesyonel işgören grupları için uygulanmakta olduğunu göstermektedir. Ancak performansa dayalı sistem içerisinde teşvikli ücret sistemleri de ele alındığında, satış- pazarlama ve üretim alanlarında çalışanlar için de yaygın şekilde kullanıldığı görülmektedir. Önemli olan işletmelerin kendi amaçları ve hedefleri doğrultusunda sistemi değerlendirerek mümkün olduğu kadar çok sayıda işgöreni sisteme dâhil etmesidir.
Performans bağlantılı ücret sistemini uygulamaya çalışan Đrlanda, Kanada, ABD, Yeni Zelanda gibi ülkelerde özellikle üst ve orta düzeydeki yöneticileri hedefleyen düzenlemeler söz konusudur. Bunun aksine bazı ülkelerde ise performans bağlantılı ücret sistemi ya yoktur ya da yerel uygulanmaktadır. Örneğin; Almanya, Yunanistan, Đtalya, Lüksemburg, Đsviçre’de durum böyledir. Genel olarak performans sistemini uygulamayan ülkelerde ilerlemeler ise liyakat ilkesine göre yapılmaktadır.309
Performansa dayalı ücretlendirmenin, en yaygın şekliyle altı aylık aralıklarla yapılan performans değerlendirmesini baz alarak altı aylık dönemlerde uygulanacağı gibi yıllık olarak da sonuçlandırıldığı görülmektedir.
Ücret sisteminin tamamen performansa dayandırılması sonrasında yetersiz performans gösteren çalışanlarla ilgili olarak da çalışmalar yapılması gerekmektedir. Performans düşüklüğünü etkileyen nedenler araştırılmalı ve gereken durumlarda performans artışı için çalışılmalıdır. Bu konuda eğitim olanaklarının arttırılması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi, çalışanlar arası ilişkilerin düzenlenmesi, çalışanların iş ve işletme ile ilgili sorunlarının çözümlenmesi öncelikli yapılacak çalışmalar arasındadır. Çalışanların organizasyona ve performans yönetim sistemine
308
Benligiray, a.g.e., s. 61. 309
güvenmeleri gerekmektedir. Bu güveni sağlamanın yolu da onların sistemin belirlenmesi ve uygulanmasına katılımlarının sağlanmasıdır.310
Literatürde sistemin kendisinden değil uygulama hatalarından kaynaklı olarak olumsuzluklar ortaya çıkmakta ve bu hatalar önlenebildiği ölçüde sistem başarılı olabilmektedir.311 Dolayısıyla sistem kurulurken ne kadar hassas yaklaşılmış olsa da sistemin işleyişi sırasında çıkabilecek her türlü aksaklığa karşılık denetiminin yapılması önemlidir. Ayrıca yılsonlarında sonuçların genel değerlendirilmesi ile sistemin işletmeye ve çalışanlara katkısının ne olduğu ve bu katkıların artıp artmadığı da değerlendirilmelidir. Herhangi bir konuda rastlanan aksaklıklar ve olasılıklar değerlendirilerek sistem her defasında daha iyiye ulaşacak şekilde düzenlenmelidir.
Performansa dayalı ücret sistemi diğer işe dayalı ücret sistemleri ile karşılaştırıldığında daha yüksek maliyet gerektirmektedir. Dolayısıyla bu sistemin kurulma amacı, işgücü maliyetlerini düşürmek değil, ücretler için ayrılan fonların etkin şekilde kullanımını sağlamak olmalıdır.
Performansa dayalı ücretlendirme sistemlerinde yaşanan en büyük problem enflasyon olgusudur. Ücretler için ayrılmış olan bütçenin neredeyse tamamı enflasyonu yakalayabilmek için ücret artışına kaydırılınca, performansa dayalı ücret artışları için çok az kaynak kalmaktadır. Sonuç olarak da performansa dayalı zam oranı ya çok önemsiz yüzdeler olarak gerçekleşmekte ya da tüm artışlar tek bir yüzde ile ne kadarı enflasyondan, ne kadarı performanstan kaynaklandığı açıklanmadan yapılmaktadır. Bu durumda performansa dayalı ücretlendirme sisteminin amacı olan motivasyona ve verime ulaşılamamakta, ayrıca enflasyona dayalı ücret artışlarının yüksek oluşu nedeni ile şirketin ücret yapısını sağlıklı bir biçimde koruyabilmek zorlaşmaktadır.312
Performans değerleme sistemi ile ücretlendirme arasında sağlam bağlantılar kurulamadığı takdirde performansa dayalı ücretlendirme beraberinde pek çok sorun
310
Ünal (2000), a.g.e., s. 7. 311
Ayşe Ünal, “Performansa Dayalı Ücret ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar”, Kamu-Đş Đş Hukuku ve Đktisat Dergisi, C:5, S:1, Temmuz 1999, s. 6.
312
insankaynakları.com Đçerik Ekibi, “Performansa Dayalı Ücretlendirme Sistemleri”, http://www.insankaynaklari.com/cn/ContentBody.asp?BodyID=235, (18.09.2007).
getirebilmektedir. Performans değişikliklerinin ücrete yansıtılması konusunda değerlendirmeyi yapan kişilerin kasıtlı olarak yüksek ya da düşük değerleme yapmaları sisteme olan güveni azaltacak ve işgörenler arasında huzursuzluklara yol açacaktır. Ayrıca, dönemsel olarak sürekli performans artışı garanti değildir, bu çalışan arasında huzursuzluk yaratacak ve farklı performans düzeyleri arasında da kayda değer farklılıklar yaratılamadığı takdirde teşvik edici olmaktan çıkacaktır. Bunlarla beraber bireysel performans düzeylerinde yakalanan artışın ne ölçüde işletme performansına yansıdığı ve ne kadar etkili olduğu cevaplandırılması mümkün olmayan bir tartışma sorusudur.313
313