Yönetim Fonksiyonları ve Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar

Yönetim evrensel bir süreç, toplumsal yaşam kadar eski bir sanat ve gelişmekte olan bir bilim olarak nitelendirilmektedir. Süreç olarak yönetim, bir takım faaliyet veya fonksiyonları, sanat olarak yönetim bir uygulamayı, bilim olarak da sistemli ve bilimsel bilgi topluluğunu ifade eder (Mucuk, 2000: 138).

Her örgüt karar verme yöntemlerini, faaliyetler arasında koordinasyon sağlamak yollarına, çevreye uyabilme esnekliğine, iletim ağına ve amaçlarına ulaşmada elde edilenleri değerlendirecek araçlara gerek duyar. Bu ise yönetime duyulan ihtiyacı ortaya çıkarmaktadır. Yöneticinin görevlerinin neler olduğu konusunda bilim adamları arasında her ne kadar henüz kesin bir fikir birliği yok ise de, Fayol’a göre yöneticilerin belli başlı temel işlevleri vardır. Bunlar sırasıyla; planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol şeklinde belirtilebilir (Şimşek, 2005: 121). Yönetim fonksiyonları aşağıda Şekil 2.3.’de gösterilmiştir.

Şekil 2. 3.Yönetimin Fonksiyonları

Kaynak: Genç Nurullah, Yönetim ve Organizasyon, 2. Baskı, Seçkin Yayın, Ankara, 2005, s. 89.

Bu bölümde aile işletmeleri açısından yönetim fonksiyonları ve bunlarda yaşanan sorunlar ele alınacaktır:

2.2.3.1.Aile İşletmelerinde Planlama Fonksiyonu ve Yaşanan Sorunlar

İşletmelerde planlama önceden ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne zaman yapılacağına karar vermektir. Bu şekilde, bilimsel ve deneyimsel tahminler esas alınarak, işletme yönetiminde ortaya çıkabilecek kararsızlık ve belirsizlik önlenebilecektir. İşletmelerde etkili bir planlamanın; geçmiş bilgilerin analizi, mevcut durumda karar verilmesi ve geleceğe dönük değerlendirmeleri gerektirdiği bilinmektedir (Akat, vd., 1999: 118).

Planlamaya duyulan ihtiyaç ise çevrenin değişim hızıyla ilişkilidir; dolayısıyla çevre unsurları konusunda belirsizlik arttıkça planlamaya duyulan ihtiyaç da artacaktır. Öte yandan bu durumun etkili bir planlama yapılmasını zorlaştırdığı da belirtilmelidir (Ataman, 2001: 214).

Planlama ile karar süreci arasında çok yakın ilişki vardır. Karar, bugünden geleceğe ilişkin bazı tercihlerin yapılması şeklinde tanımlanmaktadır. Plan ise, en basit tanımı ile herhangi bir konudaki kararların toplamı olarak tanımlanabilir. Yöneticiliğin en önemli özelliği karar vermektir. İşletmenin tepe yöneticisi, işletme faaliyetlerinin çeşitli yönleri ile ilgili olarak vereceği kararlarda bir anlamda işletmesinin “oyun planını”, “senaryosunu”, “yol haritasını” belirlemiş olacaktır. Yani yöneticinin emrine verilen maddi, beşeri ve bilgi kaynakları, gelecekte ne elde etmek, neye ve nasıl ulaşmak için kullanılacaktır konularında verilen kararların bütünü planı oluşturur (Koçel, 2010: 153).

Planlamanın ilk yönetim fonksiyonu olarak organizasyon amaçlarını ortaya koymak ve bu amaçlara ulaşmak için hangi süreçlere ihtiyaç olduğunu belirlemek gibi bir görevi vardır. Planlamanın yönetim faaliyetlerinde en temel fonksiyon olduğu açıktır. Planlama, görev ve ilkeleri seçme ve bunlara ulaşmada uygulanacak teknikleri seçmektir (Özalp vd., 2009: 8).

Örgütsel amaçlar, örgütlerin ileride gerçekleştirmeyi hedeflediği durumları ifade etmektedir. Amaçlar, işletmelerin kurulması ve faaliyetlerin organize edilmesinin nedenini oluşturmaları sebebiyle bir örgütün en önemli unsurudur. Planlama ise, söz konusu amaçlara ulaşmak üzere, kuruluş kaynaklarının tahsisi, yapılacak işlerin zaman açısından programlanması ve görevlerin bu işleri yapacak personele dağılımını içermektedir (Eren, 2001: 165).

İşletmelerde bireyler, örgütler aracılığıyla kendi bireysel amaçlarına ulaşmak istemekte, buna karşılık örgütler, örgütsel amaçlara ulaşmak üzere bireylerden yararlanmaktadır. Birey amaçlarının, örgüt amaçlarıyla aynı yönde hareket etmesi durumunda, birey ve örgüt arasında bir uyumun varlığından söz edilebilmekte ve bu noktada karşılıklı yarar sağlanabilmektedir. Amaç ve planların çalışanlar tarafından bilinmesi, personelin kuruluş ile bütünleşmesine yardımcı olmaktadır. Personelin neyi, niçin yapacağını bilmesi halinde, bu konudaki belirsizliklerin önlendiği, enerjinin faaliyetler üzerinde yoğunlaşmasının sağlandığı ve bireyin motivasyonunun arttığı gözlenmektedir. Dolayısıyla işletmelerde amaçlar, faaliyetler için aynı zamanda birer rehber niteliği taşımaktadır (Jones, 1995: 405- 415). İşletme amaçları, yöneticilerin kararlarına da temel oluşturmakta, yönetim kararları planlar doğrultusunda ve planlar yardımıyla alınmaktadır. Bu noktada amaçlar ve planlar, işletmede yapılması gerekenleri göstermeleri sebebiyle, yönetici başarısının değerlendirilmesinde etkin bir araç olarak kullanılabilmektedir (İçin, 2008: 43).

İşletmelerin amaçlarının belirlenmesi sürecinde, amaçların niteliği ve öncelikleri konusunda yöneticiler arasında anlaşmazlıklar yaşanabilmektedir. Etkin bir yönetim için ise, üzerinde fikir birliği sağlanarak belirlenmiş amaçların oluşturulması yönetimin her kademesinde önem taşımaktadır. Bu konuda yararlanılan tekniklerden biri, karşılıklı görüşme, pazarlık etme ve asgari müştereklerde buluşarak amaçların oluşturulmasını öngören koalisyon kurma yöntemidir. İşletmelerin üst kademe yönetiminde, yöneticilerin farklı görüşleri dolayısıyla belirsizliğe daha sık rastlandığı ve dolayısıyla bu yöntemin, üst kademeler tarafından daha çok kullanıldığı bilinmektedir. Koalisyon kurma tekniği aynı zamanda, yöneticilerin yaratıcılıklarını arttırarak görüş ufuklarını arttıracak bir

işlev de görebilmektedir. Amaçların, üzerinde fikir birliğine varılarak oluşturulmasını sağlayabilecek bir diğer yöntem ise yönetime katılma tekniğidir. Bu yöntem ile alt kademe yöneticilerinin ve çalışanlarının, amaçların oluşturulması sürecinde yazılı ya da sözlü biçimde fikirlerinin alınması sağlanarak, üst kademelerin alternatif üretmelerinin kolaylaşacağı düşünülmektedir (Eren, 1997: 160).

İşletme amaçları belirlenirken, bunların mümkün olduğunca anlaşılır, ölçülebilir ve gerçekçi nitelikte olmalarına dikkat edilmesi gerekmektedir. Eğer amaçlar gerçekleştirilmesi çok zor bir nitelik taşıyorsa, çalışanlar bunları önemsemeyecek ve dikkate almayacak, çok kolay nitelik taşıyorsa onlara başarı ve heyecan duyguları vermeyerek motive olmalarını engelleyebilecektir. Amaçların, aynı zamanda, ne kadar süre içinde gerçekleştirilmesi beklendiğinin ifade edilmesi ve bu süre bitiminde belirlenen amaca ne ölçüde erişilmiş olduğunun sorgulanması gerekmektedir. Öte yandan, işletmelerde amaçların başarılarla ilişkilendirilmesi ve çalışanların amaca ulaşmaları halinde ödüllendirilmeleri faydalı olabilecektir. Örgütü etkileyen çevresel güçlerin sürekli olarak değişmesi, planlamanın dinamik bir süreç olmasına neden olmakta, bu nedenle yöneticilerin planlamanın ulaştığı sonuçları değerlendirmeleri ve belirlenen amaçlara ulaşılmaması halinde tüm süreci gözden geçirmeleri gerekmektedir (Jackson, vd., 1998: 239).

Genel olarak işletme yönetimine ilişkin tüm genel ilke ve kurallar, aile işletmeleri için de geçerlidir. Ancak sahip oldukları bazı özellikler dolayısıyla aile işletmelerinin yönetimi, kendine has bazı özellikler göstermektedir (Erdoğmuş, 2007: 93).

Aile ve işletmenin farklı nedenlerle ortaya çıkmış ve yürütülmesinde farklı mantık ve kuralların gerektiği, birbirine kenetlenmiş iki ayrı sistem oldukları ve karşılıklı etkileşim içinde bulundukları kabul edilmektedir (Harris, vd.: 1994: 165- 166; Leach ve Bogod, 1999: 26-27). Bu durum her iki sistemdeki kişilerarası ilişkilerin niteliğinin farklılığından kaynaklanmaktadır. İşletme, görevlerin tamamlanması üzerine bina edilen, ilişkilerin sözleşmeye bağlı olduğu, performans ve verimliliğin önemli olduğu ve değişimin daha fazla yaşandığı bir sistemdir. Buna

karşılık aile duygu temelli, fertleri arasında bağlılığın önemli olduğu, değişimin daha az yaşandığı bir sistemdir (Leach ve Bogod, 1999: 12).

Aile işletmelerinin büyük çoğunluğunun henüz etkin bir kurumsal yapıya sahip olmadıkları ifade edilebilir. Bu anlamda aile işletmelerinde planlamanın stratejik planlamadan çok taktik planlama ve karar alma biçiminde olduğu söylenebilir (Müftüoğlu, 2007: 58).

Aile işletmelerinde, uygun bir kurumsal yönetim planının oluşturulmasında duygusallığın ve öngörü sağlamada ‘sen-ben’ çatışmalarının önüne geçilemediği görülür (Ada, vd., 2004: 257). Bununla beraber yönetimde profesyonelleşmeye gidilmedi ise planlamanın sadece sezgilere ve deneyime dayalı olarak, çevre analizleri yapılmadan oluşturulduğu ve sözle ifade edildiği görülmektedir. Rekabetin arttığı, ayakta kalabilmenin güçleştiği günümüzde sadece sezgilere ve deneyime dayanılarak yapılan planlamanın işletmenin başarısızlığına neden olacağı kesindir (Tanta, vd., 2004: 549). Bunlarla birlikte bazı aile işletmelerinde planlama üzerinde pasif olsalar dahi eşlerin de duygusal müdahaleleri söz konusudur (Ada, vd., 2004: 262). Görüldüğü gibi aile işletmelerinde planlama, çok duygusal ve gerilimli bir ortamda deneyim ve sezgilere dayalı olarak yapılmaktadır (Hatipoğlu, 2006: 37).

Buna göre işletme sahibi işletmede tek yetkili olduğundan oluşan fırsatlara göre taktik belirler. Değişen koşullardan etkilenir ve oluşan duruma göre taktik geliştirir. Aile işletmesi sahibi, planlama yapmada daha çok temel istatistiki yöntemlerden çok sezgiye dayalı bir planlamayı tercih etmektedir (Çelik ve Akgemci, 2007: 127). Bu ise işletme için her zaman potansiyel risk oluşturmaktadır (Tuzcu, 2002: 12). Özellikle aile üyelerinin baskısıyla planlama ve stratejik karar alma işlerini yerine getiremeyen tepe yöneticileri objektif ve bilimsel karar alma yönetmelerinde, subjektif yöntemlere kayabileceklerdir. Bu ise işletmenin gelecekte var olması ile ilgili yaşam riskini arttırabilecektir. Diğer taraftan aile işletmelerinde yetki devri söz konusu olmadığından gerek tepe yöneticilerinin gerek daha sonra işletmeyi devralacak varislerin karar alma sorumlulukları genişlemeyecek veya oldukça çekingen davranabileceklerdir. Böylece yanlış verilen ya da zamanında verilmeyen kararların işletme için maliyeti büyük olabilecektir (Müftüoğlu, 2007:

56). Aile işletmelerinde ayrıca, planın amacının açık olmaması, değişen koşullara uygun alternatif planların yapılmaması, planların uygulanmasında çalışanların katılımının sağlanmaması da planlamada önemli dezavantajları beraberinde getirebilecektir (Tekin, 2004: 205; akt. Çelik vd., 2004: 193).

Ayrıca aile işletmelerinde zaman zaman aile fertlerinin, tepe yöneticilerinin planlarını engellemesi de söz konusudur. Rekabetin arttığı, ayakta kalabilmenin güçleştiği günümüzde sadece sezgilere ve deneyime güvenilerek yapılan planlamanın ve baskı altında yönetimin işletmenin başarısızlığına neden olacağı kesindir. Aile işletmelerinde de yönetimin profesyonellesmesi gereklidir. Yönetim bir veya iki aile üyesinden değil bir grup üst düzey beyin takımından kurulmalı ve bu üst düzey beyin takımı, işletmenin verilmiş amaçları doğrultusunda çevre analizi, işletme değerlemesi, alternatif stratejilerin incelenmesi ve uygun stratejinin seçilmesi üzerine çalışmalıdır. Planlama işlevi yerine getirilirken bilimsel yöntemlerin uygulanması stratejik planlama yapılması gerekir. Oysaki aile şirketlerinde çoğu kez stratejik kararlar gerekli analizler (iç ve dış çevre analizleri) yapılmadan ya da eksik bilgilerle alınmaktadır (Tanta, vd., 2004: 549).

Küçük ve orta ölçekli aile işletmelerinde daha çok kısa ve orta vadeli planlar yapılırken büyük ölçekli aile işletmelerinde stratejik planlar önem kazanmaktadır. Aile işletmelerinde kurumsallaşma düzeyi ile planlama düzeyi paralellik gösterebilmektedir. Kurumsallaşma seviyesi yüksek olan aile işletmelerinde stratejik planlama ve karar yapılarının, kurumsallaşma seviyesi düşük olan aile işletmelerinde ise fırsat odaklı taktik yapıların oluştuğu söylenebilir. Stratejik planlama, sektör bazında makro değişkenler dikkate alınarak yapıldığından piyasada oluşan mikro değişimlerden kolay etkilenmeyebilecektir. Bu bağlamda stratejik karar kurgularının sağladığı yararlar, aile işletmeleri için yaşamsal bir öneme sahiptir. Taktik planlama ve karar odaklı işletmeler için aynı durum söz konusu değildir. Taktik odaklı yapılanmalar, mikro değişimlerden stratejik odaklı yapılanmalara oranla daha çok etkilenirler. Taktik yapılanmanın avantajı hızlı karar verebilme olanağı ve değişime daha hızlı uyum sağlayabilme olarak değerlendirilebilir (Akgemci ve Sevinç, 2004: 515-516).

2.2.3.2.Aile İşletmelerinde Örgütleme Fonksiyonu ve Yaşanan Sorunlar

İşletmelerde etkin bir örgütleme fonksiyonu, bir takım ilkelere bağlı kalmayı gerektirmektedir. Öncelikle, işletmeyi oluşturan tüm birim ve departmanların ortak bir amaca hizmet etmesi ve bu amacın önceden saptanmış ve tanımlanmış olması gerekmektedir. Söz konusu amacın belirlenmesi aşamasında, işletmeyi oluşturan birimlerin görüşlerinin alınması, sürece katkı sağlayabilmektedir. İyi bir örgütleme ayrıca, en az maliyetle ve en etkin biçimde gerçekleştirilmelidir. İşlerin küçük parçalara bölünerek, kişilerin işbölümü çerçevesinde uzmanlaşması, etkin bir örgütleme için önem taşımaktadır. İşletmelerin de her bireyin örgüt amaçlarına ulaşmak üzere belirli bazı işlerin yürütülmesinden sorumlu olması gerekmektedir. İşbölümü, belirlenen görevlerin organizasyon üyeleri tarafından paylaşılması olarak kabul edilmektedir. Uzmanlaşma ise, işlerin çok küçük parçalara, görevlere ayrılarak her görevi bir kişinin sürekli olarak yapmasıdır. İşletmelerde işbölümü ve uzmanlaşmanın ne şekilde uygulanacağına ilişkin farklı görüşler mevcuttur. Son yıllarda işlerin yapısal özelliklerinde yapılan değişikliklerle, işleri kişiler için daha anlamlı ve tatmin edici yönde geliştirmeyi amaçlayan iş dizaynı çalışmalarına önem verildiği görülmektedir. Bu çalışmalardan gerek örgütsel etkinlik ve verimlilik, gerekse iş gören tatmini sağlanmasında yararlanılmaya başlandığı izlenmektedir (İçin, 2008: 61-62).

Örgüt, kişilerin tek başlarına gerçekleştiremeyecekleri amaçları, başkaları ile bir araya gelerek bir grup halinde gayret, bilgi ve yeteneklerini birleştirerek gerçekleştirmelerini sağlayan bir iş bölümü ve koordinasyon sistemidir (Koçel, 2010: 183).

Örgütlenme süreci, plan ve amaçların incelenmesi, amaçlara ulaştıracak faaliyetlerin belirlenmesi, faaliyetlerin gruplandırılması, faaliyetleri gerçekleştirecek iş gücünün belirlenmesi, iş gücünün yetki ve sorumluluklarının düzenlenmesi ve son olarak yer, araç, yöntemlerin belirlenmesi aşamalarından oluşur (Özalp vd., 2009: 107-110).

İşletmelerde örgütleme faaliyetleri, örgüt yapısı ile işletme amaçları arasında sürekli bir paralellik ve uyum gözetmek durumundadır. Bu doğrultuda başarılı bir örgüt, işletmenin amacına uygun olarak, değişebilen bir örgüt olacaktır (Akat vd., 1999: 155). Mevcut yapının, dış çevrenin taleplerine cevap veremez hale gelmesi, esnekliğini kaybetmesi, hızlı hareket etme kabiliyetini yitirmesi, çalışanların istek ve ihtiyaçlarını karşılamada yetersiz kalması gibi durumlarda yeniden gözden geçirilmesi gerekmektedir (Ataman, 2002: 277).

İşletmelerde, iş analizi sürecinde toplanan bilgilerin özetlenerek formüle edildiği belgelere “iş tanımı” adı verilmektedir. İş tanımları işletmelerde kimlerin neleri yapmakla yükümlü olduklarını belirtmekte, bireyler ve departmanlar arasındaki ilişkilerin sağlıklı bir şekilde yürütülmesine yardımcı olmaktadır. Yöneticiler örgüt yapısının incelenmesi ve geliştirilmesi sürecinde iş tanımlarından yararlanmaktadırlar. Yazılı iş tanımları, iş başvurusunda bulunanlara, iş görenlere ve yöneticilere, işe ilk girişten emekliliğe kadar iş ilişkilerinin her kademesinde tüm çalışanlara yardımcı olmaktadır. İş tanımları, personel eğitimi ve iş değerlemesinde de önemli bir rol oynamaktadır. Örgütlerde, her mevkiye ait görevlerin standartlarının bulunması, bu işleri yapacak iş görenlerin eğitilme planlarının oluşturulmasında bir kılavuz görevi yapmaktadır. Gerçekçi ve anlaşılır bir iş tanımı uygulamasının, işlerin derecelendirilmesi ve sağlam bir ücret ve maaş yapısı geliştirilmesinde yararlı olabileceği düşünülmektedir (Bloisi, vd., 2003: 47).

İşletmelerde örgütlenme fonksiyonu yerine getirilirken iş analizi ve tanımları yapılmalı, işletme, departmanlara ayrılmalı, bilgi akış sistemi belirlenmeli, denetim alanı ve yetki devri ile ilgili konular netlik kazanmalıdır. Fakat kurumsallaşma seviyesi düşük ve tamamen merkezi bir yönetim biçimi sergileyen aile işletmelerinde, örgütlenme fonksiyonu açısından yukarıda ifade edilen konular netleştirilmemiş ve kesin sınırları belirlenmemiştir. Bu çerçevede kurumsallaşması düşük aile işletmelerinde örgütsel iş bölümü, yetki ve sorumluluk dağılımı ve bunu gösteren örgüt şemaları ile el kitaplarının olmaması nedeniyle görevlerde belirsizlik hâkim olabilecektir (Tosun, 1990: 631). Görevlerdeki belirsizlik ise o görevin yerine getirilirken kimin sorumlu olduğunun ortaya konmasını engelleyebilecektir. Bu ise

görevin aksamasına, etkinlik ve verimliliğin düşmesine neden olabilecektir (Tuzcu, 2002: 16).

Özellikle küçük aile işletmelerinde iş tanımlarının olmaması sonucunda kurucunun anlık isteklerine bağlı olarak çalışanların yapmaları gereken işlerin değişkenlik gösterdiği ve bir çalışanın uzmanlık alanına girsin veya girmesin patronun kendisinden istediği her işin onun iş tanımına girdiği söylenebilir (İlter, 2001: 18).

Ayrıca aile işletmelerinde, işletme yöneticisinin organizasyon konusundaki bilgi eksikliği ve organizasyonda başarıyı sağlayacak liderlik özelliğine sahip olmaması da işletmede önemli organizasyon sorunlarını beraberinde getirebilecektir (Çelik vd., 2004: 194).

Aile işletmelerinde ast-üst ilişkileri, işletmenin genişleme ve olgunlaşma sürecine girmeden önce doğrudan ve bireysel ilişki biçiminde oluşur. İşletme büyüdükçe yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkiler, hiyerarşik bir yapıya dönüşür. Bu durum doğal olarak büyüyen işletmeler için kaçınılmaz bir sonuçtur. Küçük işletmelerde mevcut örgüt iklimi, çalışanları birbirine yakınlaştırırken büyük işletmelerde ilişkilerin yarattığı sinerjik etkiyi sağlayacak olan yapı, çalışanların paylaşacağı örgütsel değerlerdir. İşletme bu değerleri oluşturup ortak vizyon durumuna getirebilirse etkinlik ve verimliliği artacaktır (Akgemci ve Sevinç, 2005: 516).

Aile işletmelerindeki en önemli sorunlardan birisi, nitelikli eleman eksikliğidir. Örgütlenmedeki yetersizlikler nedeni ile göreve uygun bilgi ve yeteneğe sahip profesyonel personel sayısı olması gerekenden azdır. Organizasyona katılan üyelerde kan bağına bakılır, bilgi, yetenek, uyum, çalışkanlık gibi vasıflar göz ardı edilir. İşe sahip çıkacağı ve güvenilir olacağı düşüncesi ile akrabaların çalıştırılması tercih edilir. Şirket sahibi, çocukların evlenmesi durumunda aileye yeni katılan fertlerin (damat veya gelin) işletmede üst düzey pozisyona getirilmesi, ya da aile içi kavga tartışma sebepleri ile bir kısım akrabanın işletmeden ayrılması mevcut yapıyı sarsar, varolan dengeyi olumlu ya da olumsuz yönde etkiler. Aile işletmelerinde, genellikle

yetki ve sorumluluk sınırını aile bağları belirler. Dolayısı ile formal bir organizasyon şeması ve organizasyon el kitapçığı yoktur, görev tanımları yapılmamıştır. Çalışanlar ile aile üyeleri ve aile üyelerinin birbirleri arasındaki yetki ve sorumlulukların dağılımında karmaşa ve eksiklik söz konusudur, sorumluluk beklenirken yetki verilmediği durumlar görülür sınırlar belirli değildir. Kimin hangi işlerden ne derece sorumlu olduğu, hangi kararlarda yetkili olduğu açık bir şekilde tanımlanmamıştır (Alayoğlu, 2003: 53-54; Karpuzoğlu, 2004: 146; Tanta vd., 2004: 549).

Bazen, şirkette gerçekleştirilmesi gereken herhangi bir iş, birden fazla aile üyesi tarafından takip edilebilmektedir. Bu durm ise doğal olarak şirket çalışanlarının kime karşı sorumlu olduklarını bilmemelerine ve kimi zaman da birden fazla üstten gelen farklı istekler karşısında bocalamalarına sebep olabilmektedir (Fındıkçı, 2005: 52).

Aile işletmelerinde kararlarların çoğunlukla merkezileştirildiği ve işletme sahibi tarafından verildiği görülmektedir. Bu durumda, farklı bakış açılarından mahrum olarak verilen kararlar sonucu tehditlerin büyüdüğü ve önemli fırsatların kaçtığı gözlemlenmektedir. Oysa işlerin büyüme evresinde, artan iş hacmi nedeniyle işletme sahibi yetersiz kalabilmekte ve profesyonel yönetici ihtiyacı ortaya çıkabilmektedir. İşletme sahibinin bu aşamada yönetimden ayrılarak, işletme yönetiminin kontrolüne ağırlık vermesi ve gözleyici pozisyonuna girmesi gerekmektedir. Aile işletmelerinde ayrıca, birbirinden tamamı ile farklı niteliğe, yetki ve sorumluluğa sahip “genel müdür” ve “patron” rolleri, işletme sahibi tarafından benimsenerek, işletme için ciddi bir zaaf oluşturmaktadır. Çalışanların fikirlerine önem verilmez. Örgüt yapısı da tam olarak netleşmez. Dolayısıyla, işletme sahibi işletmenin hemen hemen tüm fonksiyonları ile ilgilenir ve bütün yetki ve sorumlulukları üzerinde toplar. Bütün iş bir kişinin üzerindedir ve şirket sahibi “ben olmazsam işler yürümez” düşüncesindedir. Tüm kararları kendisi tek başına verir. Başkalarını dinlemediği için, tehditler büyür, fırsatlar kaçar. Hâlbuki işlerin çoğalması, işletmenin genişlemesi evrelerinde profesyonel yönetici ihtiyacı kendini gösterir. Çünkü işletme sahibi yönetici, artan iş hacmi karşısında yetersiz kalmaktadır. Kurumsallaşma ve profesyonelleşme gereği belirmiştir. Genel müdür,

patrona hesap veren (vermesi gereken) ve emrinde çalısanlara hesap soran kişidir. İşletme sahibinin bu evrede aktif yönetimden ayrılıp, işletme yönetiminin kontrolüne ağırlık vermesi, gözleyici pozisyona girmesi tavsiye edilir (Yılmaz, 1993: 76).

Aile işletmelerindeki bir başka sorun ise, danışman ve uzmanlığa gereken saygının gösterilmemesidir. Çoğu iş sahibinin kullandığı danışmanlar kalifiye kişiler değildir. Hâlbuki danışmanlar şirketin birçok sorunlarında yardımcı olan çözüm getiren kişilerdir. Günümüzde kuvvet ve ihtişamla ayakta duran işletmeler bunu tecrübeli danışmanların sayesinde başarabilmişlerdir. Oysaki aile işletmelerinde danışmanla çalışma eğilimi olmadığı gibi, danışmanla çalışanlar da danışmanın kendi fikirlerini tasdik etmesini beklerler (Tanta, vd., 2004: 550).

Aile işletmelerinde kumanda birliğini bozan unsurlara da rastlanmaktadır. Aile işletmelerinde ast-üst ilişkileri, işletmenin genişleme ve olgunlaşma sürecine girmesinden önce, doğrudan ve bireysel ilişki biçiminde oluşmakta ve işletme büyüdükçe ilişkiler hiyerarşik bir yapıya dönüşmektedir. Burada tepe yöneticileri ve özellikle işletme sahibinin, emir verdiği astın hiyerarşik amirine başvurmanın zaman alacağını düşünerek, doğrudan ast ile temas kurmayı uygun buldukları görülmektedir. Ayrıca, iş tanımlarının doğru bir şekilde yapılmaması dolayısıyla görevlerin belirsiz olması, iki üstten her birinin, kendine ait zannettiği konuda emirler vermesine yol açarak, kumanda birliğini bozabilmektedir. Aile işletmelerinin birçoğunda, aile üyelerinin aralarında işbölümüne gitmemeleri ya da yapılan işbölümüne uymamaları, şirkette çalışan ve aile üyesi olmayan kişilerin, kimin yönetiminde olduklarını bilmemelerine neden olmaktadır (Megginson, vd., 2000: 234).

2.2.3.3.Aile İşletmelerinde Yürütme Fonksiyonu ve Yaşanan Sorunlar

Yürütme fonksiyonu, planlama ve örgütleme aşamaları ile oluşturulan düzenin,