Birinci Nesil Aile İşletmeleri

Birinci nesil aile işletmeleri, aile işletmelerinin yaşam dönemlerinin ilk evresidir. Bu dönemde girişimci değerleri, inançları ve tutumları işletme kültürünü önemli ölçüde etkilemekte, girişimci ile işletme adeta bütünleşmekte ve işler ancak, girişimci bizzat iş başında olduğu sürece yürüyebilmektedir (Alayoğlu, 2003: 33).

Birinci nesil aile işletmelerinde, işletme kurucusu çoğu kez ailede baskın olan, kararlarına saygı duyulan ve ailenin itici gücünü temsil eden kişi olmaktadır. Bu işletmelerde, hisselerin çoğunluğu ve kontrolü, işletme kurucusunun elindedir. İşletmenin başka hissedarlarının olması durumunda bile, genellikle bu kişilerin hisse oranları düşük ve mülkiyet otoriteleri zayıftır. Birinci nesil aile işletmelerinin büyük çoğunluğunda çekirdek aile üyeleri işletmede çalışmakta ve yönetim kurulu üyeleri aile üyelerinden oluşmaktadır. Öte yandan bu yönetim kurullarının işlevselliklerinin zayıf olduğu, kâğıt üzerinde ve onaylayıcı bir özellik gösterdikleri izlenmektedir. Birinci nesil aile işletmelerinde mülkiyet açısından yaşanan öncelikli sorunlar, yeterli sermayenin elde edilememesi ve gelecek nesil için uygun mülkiyet yapısının belirlenememesi olarak sayılabilir (Gersick, vd., 1997: 66).

Mülkiyetin girişimcide olduğu birinci nesil aile işletmelerinde ortaklık söz konusu olsa da genellikle stratejik ve fonksiyonel kararlar girişimci tarafından alınır. Girişimcinin eşi ile ortak olduğu bu evrede eşin sessiz ancak destekleyici olması beklenilir. Yani kararların alınmasında ve uygulanmasında genellikle eşin fonksiyonu yoktur. Bu noktada ortak olmak işletmede birlikte çalışmak anlamına gelmemektedir. Kısacası bu ortaklık çoğunlukla sadece kâğıt üzerindedir. Sonuç

olarak eş girişimciye üretimle vb. ilgili konularda yorum yapsa da yetki ve sorumluluk tamamen girişimcidedir (Longenecker, vd., 2006: 123). Eğer küçük hisseli ortak aileden değilse ve bütün işletme kararlılığında sürekli söz sahibi olmak isterse bu durum işletmede sorun yaratabilir. Çoğu kurucu ortak, küçük hisseli ortakları küçük ve sessiz yatırımcılar olarak görmek arzusundadırlar. Girişimciler finansal destek için ortaklara minnettardırlar. Ancak onların işletme ile ilgili kararların alınmasında ve uygulanmasında geri planda kalmaları gerektiğini düşünürler. (Gersick, vd., 1997: 149).

İşletme faaliyetleri genellikle ürün geliştirme, pazardan pay alabilme, yeni bir kadro oluşturma gibi işlerden oluşmaktadır. Girişimci müşteriler, tedarikçiler, çalışanlar ve ortaklar arasında güven duygusunu oluşturmak için çok çalışmak durumundadır. Çünkü bu evrede ürün piyasaya yeni sürülmüştür. Dolayısıyla tanıtım harcamaları yüksektir riskin fazla olduğu bu evrede ayrıca nakit akışı zayıftır (Karpuzoğlu, 2000: 80).

Birinci nesil aile işletmelerinde girişimci üretim, satın alma, pazarlama, muhasebe, işe alma ve eğitme gibi konularla kendisi ilgilenir. İşlerin ve çalışanların sayısındaki artışla birlikte bütün işleri tek başına yürütemez hale gelir. Bu nedenle işletmeye alınan yeni bir yöneticinin işletme faaliyetlerini yürütmesi müşterilerin artmasına katkıda bulunur. Bunun sonucu olarak girişimci mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder (Dikmen, 1991: 59). Bu sayede müşterilerin işletmeye olan bağlılıkları artar ve işletmenin nakit artışı ivme kazanır. Küçük işletmelerin yönetiminde önemli görülen müşteri profili büyük işletmelerde yerini müşterilerle beraber yönetime, kaliteye bırakır (Narva, 1998: 1; akt. Karpuzoğlu, 2000: 78). Ancak müşteri-girişimci ilişkisinin zaman içerisinde kişisellikten çıkartılarak işletmeye kaydırılması kurumsallaşma için gereklidir (Gersick, vd., 1997: 144-145).

Bu dönemde işletmenin ayakta kalabilmesi öncelikli hedef olarak belirlenmekte, planlama ve koordinasyonda zayıflık yaşanmakta, devretme ve süreklilik gibi konulara ise yeterince önem verilmemektedir. Bu evrede, işletmede biçimsel bir yapı bulunmamakta, iletişim ise kurucu kanalı ile gerçekleşmektedir. Birinci nesil aile işletmelerinde, kurucu ve işletmenin bu denli bütünleşmesi, şirket

büyüme sürecine girdiğinde bir dezavantaja dönüşebilmektedir. Kurucunun oluşturduğu misyona olan bağlılık ise, yenilikleri denemeye ve mevcut sistemi değiştirmeye direnç oluşturabilmektedir. Bu evrede karşılaşılan bir başka sorun, karar alma süreçlerindeki yetersizlik olarak ortaya çıkmaktadır. Kurucunun onayı olmadan aile üyeleri ve çalışanlar karar verememekte, alt kademelerde alınacak kararlar kurucuyu beklemekte ve stratejik kararlar ihmal edilebilmektedir. Bu durum kurucunun gereksiz işlerle zaman kaybetmesine ve öncelikli kararlarda yetkin olamamasına yol açabilmektedir (Dyer, 1986: 15). Birinci nesil aile işletmelerinde genellikle, iş başında eğitim, kariyer planlama ve mesleki gelişim için yeterince zaman ayrılmamaktadır. Ayrıca yönetici kademelerdeki aile üyelerinin aşırı kontrolcü bir davranış şekli geliştirebildikleri, astlarına yetki devretmedikleri ve onları potansiyel birer tehlike olarak görebildikleri gözlenmektedir (İçin, 2008: 32). Ayrıca girişimcinin merkezi bir yönetim tarzını benimsemesi yani tüm önemli kararları tek başına alması astların gelişimini engelleyeceği gibi moral ve motivasyonlarını da düşürür. Sadece tek bir kişinin bilgi ve deneyimini içeren kararların etkinliği düşük, merkezi yönetim ile yönetilen astların işe ve işletmeye bağlılığı daha az olur (Bork, 1995: 155-158).

Kurucu, aile üyeleri arasında da liderliğini sürdürür. Aile üyeleri arasında bir sonraki nesil yöneticiyi seçmek, kardeşler arasında rekabete ve kıskançlığa neden olabilir. İşletmenin gelecekteki mülkiyet yapısını belirlemek kurucunun en çok zorlandığı dönemlerden biridir. Kararlarında sosyal normlar, gelenekler, değerler etkili olabilir. Kurucu, aile üyelerinden sadece birine mülkiyeti devredebilir ya da varisler arasında bölüştürür. Mülkiyet planını yaparken vergilendirme, ileri yıllar için emeklilik ihtiyaçları, eşe ve bağımlı aile üyelerine finansal destek gibi konuları düşünür. Bazı aile işletmeleri vergi avantajı ve sürekliliği nedeniyle vakıf kurarak aile işletmesinin geleceğini garanti altına alırlar. Kurucu, bu süreçte genellikle aile üyeleri arasındaki uyumun bozulmaması için eşit dağıtımı uygun görür, ancak eşit dağıtım da ailenin uyumunun bozulmasına engel olmaz. Bu dönemdeki aile işletmesinin kurucusu çok önemli bir karar vermek zorundadır. Kurucu, işletmenin geleceğinin tek patronlu olarak daha başarılı olacağını düşünürse, bir kişiyi seçer ve işletme kendisinden sonra tek patronlu olarak devam eder. Kurucu işletmenin

geleceği için ailenin ahenk içinde olması gereğine inanıyorsa, mülkiyeti adil olarak dağıtır ve kendisinden sonra işletme kardeş ortaklığı olarak devam eder (Günver, 2002: 32).

Aile işletmelerinin girişimcilik evrelerinde, evlilik müessesesinin genellikle çok önem taşıdığı izlenmektedir. Her iki eşin de işletmede çalışmaları durumunda iki farklı bakış açısı işletmeye taşınmakta, bazı durumlarda, eşin aktif olarak karar alma sürecine katılmasıyla güç dengelerini bozabilmekte, bazı durumlarda ise paylaşımcı ve eşitlikçi bir anlayışın hâkim olması ile işletmenin başarısına katkıda bulunabilmektedir. Ayrıca birinci nesil aile işletmelerinde, işletmenin başarısı için çok çalışmak zorunda kalan ebebeynlerin, çocuklarının yetişme sürecine yeterince katkıda bulunamayabildikleri de görülebilmektedir. Çocukların anne babalarını işletmeyle paylaşmak zorunda kalmaları, onların işletmeyle ilgili olumsuz bakış açısı geliştirmelerine ve ilerleyen yaşlarında şirkette çalışmak istememelerine neden olabilmektedir (Gersick, vd., 1997: 149).

Birinci nesil aile işletmelerinde sözü edilen sorunların çözülememesi, bu işletmelerinin çoğunun yok olmalarına neden olmaktadır. Öte yandan bu negatif sonucun önlenebilmesine ilişkin olarak geliştirilen bir takım öneriler bulunmaktadır. Bu önerilerden biri; aile işletmelerinde, aile üyeleri ile çalışanları belirli dönemlerde bir araya getiren ve bu şekilde işletmenin nabzının tutulmasını sağlayan “Tavsiye Kurulları” nın toplanmasıdır. Bu amaca yönelik bir başka yöntem ise kurucunun, aile üyeleri ve çalışanların rollerini tanımlaması ve bu kişilerden beklentilerini açıklamasıdır. Bu konuda hangi yöntem benimsenirse benimsensin, ailenin ve işletmenin gereksinimleri ile kurucunun felsefesinin birleştirilmesi ve bu doğrultuda yeni davranış kalıpları oluşturulmasının, işletmenin büyüme ve gelişmesine zemin hazırlayacağı düşünülmektedir (Davis ve Harveston, 1999: 312).