Aile İşletmelerinin Dezavantajları (Zayıf Yönleri)

Aile işletmelerinde ailelerin öncelikleri, çoğunlukla işletmecilik kurallarının önüne geçer. Genellikle aile işletmelerinde kurucu-yönetici, kilit pozisyonlara yetenek, beceri ve deneyime bakmaksızın profesyonel bir çalışan yerine aileden birini işe almayı yararlı görür. Bu düşük kaliteli işe atamalar doğrudan işletme çalışanlarını olumsuz etkiler (Bertrand ve Schoar, 2006: 78). Gelecekte yönetimi devir alacak olan yeni neslin, gerekli bilgi ve becerilerle donatılmamaları ve aile işletmelerinde istihdam edilmelerinden emin olmaları işletmelerini zayıflatan bir unsurdur (Grote, 2003: 114). Yeteneksiz bir kişinin emrinde çalışmak, aile üyesi olmayan bir çalışan için rahatsız edici bir durumdur. Yapılan katkı ve alınan pay arasında bir eşitsizlik olduğunda, alt kademelerde çalışanlar adil olmayan bir ortamda çalıştıklarını düşünmektedir. Bu koşullar altında ortaya çıkan güven eksikliği ise, iş doyumunu, güdülenmeyi ve performansı etkiler (Bertrand ve Schoar, 2006: 78). Özellikle, aile dışındaki yöneticilerden yüksek performans bekleyen aile işletmelerinde, ücret sisteminin aile üyelerini kayıracak şekilde olması, yöneticilerin işletmeden kopmasına neden olmaktadır. (Ateş, 2003: 14).

Finansman Yetersizliği:

Ailenin menkul, gayrı menkul veya nakdinin fazla olmaması ya da işletmenin borçlanmaya olumlu bakmaması durumunda, işletmenin büyüyememesi veya

büyüme hızında yavaşlama ihtimali söz konusu olabilir (Alayoğlu, 2003: 25). Müftüoğlu’na göre (2007: 311), aile işletmelerinde, kârın dağıtılması ve şirketin finansal açıdan başarılı bir şekilde yönetilmesi için gerekli disiplinin sağlanmasında güçlükler doğması da muhtemeldir. Örneğin kâr dağıtımı ile ilgili istikrarlı bir politikanın belirlenip uygulanmasında aile bireyleri arasında fikir ayrılıkları çıkabilir. Nitekim yönetimdeki aile bireyleri, kârın dağıtımında çocuklarının da düşünülmesini talep edebilirler. Buna benzer görüş ayrılıklarının, aile bireyleri arasında ciddi çatışmaların ortaya çıkmasına neden olabileceği açıktır.

Sermaye- Servet İkilemi:

Aile işletmeleri, ülke enflasyonunun yüksek olduğu dönemlerde gelirlerini sermaye yerine servet olarak aktarabilmektedirler.

Çatışma:

Aile işletmelerinde çatışma kaçınılmazdır. Aile içi etkileşim sırasında aile üyeleri farklı konularda karar vermek zorunda kalırlar; bu konular işletme ile ilgili muhasebe, personel ya da pazarlama gibi fonksiyonlardan biri olabilir ya da tamamen farklı duygusal boyutta ya da güç ve kontrol gibi konularda olabilir (Cosier ve Harvey, 1998: 75) Aile üyeleri arasında yaşanan çatışmaların diğer çatışmalardan önemli farklılıklar göstermesinin başlıca sebebi, aile işini yürüten kişilerin çatışma ortamından kolayca uzaklaşmalarının mümkün olmamasıdır (Kellermanns ve Eddleston, 2004: 210).

Aile Bireyleri Arasında Olumsuz Rekabet:

Aile işletmelerinin en güçlü yanı olan ahenk ve uyum bozulabilir ve ailenin üyeleri arasındaki rekabet, işletmenin geleceğini tehlikeye sokabilir. İşletme yönetiminde görev alan aile bireyleri arasında birtakım özel nedenlerle aile içi anlaşmazlıkların işletme yönetimine de yansıma durumu karşısında işletme olumsuz etkilenebilecektir. İşletme başındaki aile üyelerinin birbiri ile yarışması, güç ve kontrol kavgaları, görüş ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, iş yükü ve ücrette adaletsizlik, rekabete neden olan başlıca konulardır. Aile üyeleri arasındaki rekabet,

işletmeye zarar verecek boyutlara ulaşmadan önlenmeli; rekabet işletmenin gelişmesine fırsat yaratacak boyutta olmalıdır (Levinson, 1989: 378-381).

Personel Seçimindeki Sorunlar:

Aile işletmelerinde istihdamın, iş gereklerine uygun yetenek ve bilgiden ziyade, ilişki seviyesine veya girişimciye olan yakınlığına göre yapılması yaygın bir uygulamadır. Aile değerlerinin, iş değerlerinden daha önemli olması durumunda gelecekteki yönetimin yetersiz veya cesaretsiz aile bireylerinin elinde kalması tehlikesi söz konusu olabilir. Dolayısıyla adam kayırmanın yüksek oranlarda görüldüğü bu tip işletmelerde, hem bilgili ve yetenekli kişilerden yoksun kalma, hem de aileden olmayan kişilerin moral ve verim düşüklüğü ile karşılaşma, sıkça rastlanan bir durumdur. Bunun bir sonucu olarak, aile dışından olan yetenekli profesyoneller, aile işletmelerindeki yükselme imkânlarının sınırlı olduğunu düşünerek, görev almak istemezler; görev alanlar ise, uygun bir fırsat yakaladıklarında başka kuruma geçmenin yollarını ararlar. İhtiyaç nispetinde, alanında uzman profesyonel yönetici istihdam etmeyen veya mevcut nitelikli çalışanları elde tutamayan aile işletmelerinde, "tutuculuğun" hâkim olma ihtimali yüksektir. Çünkü böyle bir durumda, hızlı ve sürekli büyümenin sağlanması için gerekli kararların alınması, sektördeki yeni buluş ve bilimsel araştırmaların takibi, yenilik ve gelişmelere uyum sağlayabilen bir organizasyon yapısının kurulması zorlaşır (Alayoğlu, 2003: 26).

Ücretlendirme ve Denkserliğe İlişkin Sorunlar:

Ücretlendirme aile işletmesini kuran kişi ya da kişiler için sorun yaratan bir konudur. Konuya aile açısından bakıldığında, iki kural söz konusu olmaktadır. Dikey aile ilişkilerinde, yani ebeveynler ile çocuklar arasında, en önemli kavram ihtiyaç kavramıdır. Ailelerin çocuklarının ihtiyaçlarını karşılayacak kaynakları tahsis etme konusunda ahlaki bir sorumlulukları vardır. Kardeşlik ilişkileri şeklinde örneklendirilebilecek olan yatay aile ilişkilerinde eşitlik en önemli kuraldır. Bu tür ilişkilerde kaynak ve fırsatlardan eşit bir biçimde yararlanma hakları vardır. Ancak bu konuya işletme açısından bakıldığında en önemli kavram liyakat kavramıdır. İdeal

olan uygulama, bir iş görenin aldığı ödül düzeyinin, örgütsel amaçları başarma konusundaki yeterliliğine göre belirlenmesidir. Başka bir deyişle, verimliliğe daha fazla katkıda bulunan iş görenlerin kaynaklardan daha fazla pay alması beklenmelidir. Aile üyelerine liyakat ve uzmanlıklarına bakılmaksızın bazı ödül ve imtiyazların verilmesi nepotizm kavramına işaret etmektedir (Güney, 2008: 131- 132).

Devretme Sorunu:

Yönetimin gelecek kuşağa devri, hiyerarşideki tutarsız görev dağılımı nedeniyle zor olmaktadır. Yüzlerce yıl süren ve en büyük erkek çocuğun yönetimi devralması geleneği artık sona ermektedir (Jaffe, 1990: 16). Yönetimi devralma konusunda aile üyeleri içinde ya da diğer yöneticiler arasında çatışmalar yaşanabilmektedir. Genellikle aile işletmelerinde üst yönetim, işletmenin yönetimini aile üyelerinden birine bırakma eğilimindedir. Kuşaklararası geçiş, aile mirasının evlada devri ve ailede başarıyı geleceğe taşımanın bir yolu olarak görülmektedir. Ancak, yönetimin kime bırakılacağı sorunu çoğu aile işletmesinde işletmenin dağılmasına sebep olur. İki veya daha fazla aday olduğu takdirde aralarında çıkabilecek güç kavgaları işletmeyi zora sokar. Aile işletmelerinde devretme, kurucunun gelecekte işletmeyi en iyi yönetebilecek kişiyi belirlemesi, güç ve kontrolünü belirlenen kişiye vermesidir. Yönetici kendini ölümsüz görmemeli, önceden kime devredeceğini belirlemeli ve bu kişinin yetiştirilmesi için bilinçli çaba harcamalıdır. Yönetimden sorumlu aile bireyinin ölümü veya işten ayrılması işletmenin yaşamını tehlikeye düşürebilir. İşletme başına geçmek için potansiyel rekabet ve çatışma ortamı doğabilir. Dolayısıyla, işletmenin başıboşluğa itilmesi ve plansızlığın olumsuz sonuçları ile karşılaşması durumuna meydan verebilir. Yeni başkanın uzun zamanda seçilmesinin olumsuz etkileri yanında, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da işletmeyi amaçlarından uzaklaştırarak etkililiği azaltabilmektedir (Ateş, 2003: 18-19).

Merkeziyetçi Yönetim:

Merkezcil bir örgüt yapısına sahip olma, otoritenin belli bir grup elinde toplanmasıdır. Aile işletmelerinde başta kurucu olmak üzere tepe yönetimdeki aile üyeleri yetki devrine olumlu bakmazlar. Yetki devri prestij ve güç kaybı olarak değerlendirilir. İşletmenin büyümesi ve gelişmesi ancak yetkinin aile dışı uzman ve yetenekli kişilere devredilmesi ile mümkündür (Bork, 1995: 61). Aile işletmelerinde kurucu girişimciler işin uygulamasından yetişmiş olmaları sebebiyle üretim ve pazarlama konularında genellikle başarılı olmaktadırlar. Ancak kurucu girişimciler çağdaş yönetim teknikleri konusunda yeterli bilgi ve birikime sahip olmadıklarından, özellikle büyüme ve gelişme dönemlerinde profesyonel yöneticilere yetki devri bir gereklilik olarak ortaya çıkabilmektedir. Ancak kurucu girişimciler, yetki devrini bir prestij ve güç kaybı olarak değerlendirmekte ve yetki devrinden kaçınabilmektedirler (İçin, 2008: 11).

Yetki ve Sorumlulukların Belirsizliği:

Aile işletmelerinde biçimsel bir değerleme yönetiminin olmayışı, kimin hangi işten sorumlu olduğunun bilinmemesi sonucunu doğurur. Eğer iş tanımları ile yetki ve sorumluluklar tam olarak belirlenirse, özellikle aile üyeleri dışındaki çalışanlar, kime bağlı olduklarını tam olarak bilirler ve herhangi bir yetki-sorumluluk çatışması meydana gelmez (Karpuzoğlu, 2000: 14; Alayoğlu, 2003: 26).

Statüko ve Tutuculuk:

Aile işletmelerinde zamanla değişime, yeniliğe direnç gelişir. Uzun yıllardan beri işletmeyi yöneten aile üyeleri değişimden ve risk almaktan korku duyarlar. Bu anlayış aile işletmelerinin büyümesini ve gelişmesini olumsuz yönde etkiler. Özellikle köklü aile işletmelerinde statükocu yaklaşımlar karşımıza çıkar. Ailenin geleneksel ve tutucu tavrı işletmeyi etkiler ve pek çok fırsat değerlendirilemez. Aile işletmesinin kuruluş yıllarında esneklik ve hızlı karar alma avantajı seneler geçtikçe tutucu ve mevcut durumu koruyucu olma dezavantajına dönüşür (Günver, 2002: 25).

Bunun çaresi, değişime direnç gösteren yöneticileri değiştirmektir. Kadroyu gençleştirmek ya da genç yöneticileri yetkilendirmek çözüm yollarından bazılarıdır. Bu durumda, statükocu hissedar yöneticilerin yerine profesyonel yöneticilerle çalışmak işletme için daha faydalı olur. Çünkü profesyonel yöneticiler hızlı ve sürekli büyümeyi sağlayacak kararları vermede daha cesurdurlar, hissedar yöneticiler yenilik ve gelişmelere rağbet etmeyebilirler (Levinson, 1989: 5i).

Çanta Körlüğü (Alışkanlıkların Devamlılığı):

Ailede, işe yönelik olarak nesilsen nesile bir takım yanlış davranış standartları geçebilmektedir. Kurucu girişimciler kendilerinden sonraki nesilleri kendi hatalarıyla büyüttükleri için günün koşullarına ayak uyduramamakta ve bu işletmelerin gelişimini olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

Babaerkillik:

İşçi-işveren ilişkilerinde görülen bu durumda, kararların çoğu patron tarafından ve astlara danışılmadan verilmektedir. Genellikle baskıcı ve yasaklayıcı bir tutum gösteren mal sahibi, verilen emirlere uyulmasını, kararların yerine getirilmesini ve itiraz edilmemesini istemektedir (Yakupoğulları, 2001: 24). Ataerkil yönetim sonucunda değişime direnç, gereğinden çok kuralcılık, adam kayırma, organizasyonsuzluk, isabetli kararların azlığı gibi zafiyetler aile işletmelerinde sık rastlanan olumsuzluklardandır (Yıldız, 2008: 24).

Yönetim Kadrosu Oluşturma Güçlüğü (Profesyonel Yönetici İstihdam Güçlüğü):

Aile işletmelerinde işe alma ve atamalarda aileye üye olma kriterinin öncelikli olması söz konusudur. Aile üyeleri arasında geleneksel bölüşüm, üretim ve pazarlama bölümleri olarak gerçekleşir. Aile üyelerinden işe katılan kişi sayısı artıkça bu bölümlere ilaveler yapılır. Aile içinde söz konusu olabilen hiyerarşik çatışma ve rekabet gibi faktörler ve aile işletmelerinin çoğunluğunun KOBİ niteliği taşıması, çoğu profesyonel yöneticiyi aile tipi işletmelerden uzak tutmaktadır. Ayrıca yönetim kademelerinde hızla yükselme imkânının da sınırlı olması, kalifiye

elemanların daha çabuk kariyer yapacakları kurumsallaşmış büyük işletmeleri tercih etmesine neden olmaktadır (Küçük, 2005: 210).

Aile işletmelerinin çoğu, işinde uzmanlaşmış kişileri istihdam edecek mali güce sahip değildir. Bu işletmelerin büyük çoğunluğunda finansman, muhasebe gibi bölümler yoktur. Bu işlerin tümünü mevcut personel yürütür (Özdemir, vd., 2006: 52). Tersine aile işletmeleri profesyonel yönetici istihdam edecek mali güce sahip olsalar bile, profesyonel yöneticiler, kariyerlerini bir aile ile olan ilişkilerine dayandırmak istememekte, bu durum da aile işletmelerinde istenen düzeyde bir yönetici kadrosu oluşturulmasını engellemektedir. Ayrıca istenilen düzeyde bir kadro oluşturulması halinde bile, aile işletmelerinde gerek zaman gerekse kaynak darlığı nedeniyle yöneticilerin geliştirilmesi için bazı çabalar (eğitim gibi) ağırlıklı olarak yapılmamakta, bu da hem yöneticilere hem de işletmelere zarar vermektedir (Akdoğan, 2000: 37).

Motivasyon Eksikliği:

Aile işletmelerinde aile üyeleri çalıştıkları yere büyük bir bağlılık ve sadakat göstermekte, birbirleriyle uyumlu ve ahenkli bir şekilde çalışmanın yollarını aramaktadırlar. Aile işletmesinde çalışmak başka bir kuruluşta çalışmaya oranla daha çabuk ilerleme imkânı sağladığından, aile bireylerinin kariyerlerinden duyduğu tatmin artmakta ve işten ayrılma düşünceleri de azalmaktadır (Torun ve Ercan, 2006: 35).

Ancak aile işletmelerinde, aile bireylerindeki bu yüksek motivasyona karşı özellikle aile dışından olan yöneticilerin motivasyonu önemli bir sorun oluşturmaktadır. Diğer çalışanların yükselmelerinin zor olması, ücretle ilgili konularda ve yönetim kademelerinde aile bireylerinin kayırılması motivasyon eksikliğinde en önemli etkenlerdendir. Bu noktada aile işletmeleri, yöneticileri aile çekişmelerinden uzak tutmak, performansa göre ücretleme, iş için önemli olduğunu hissettirme gibi araçları kullanarak ve çalışanlara güven vererek bu motivasyon eksikliğini gidermeleri gerekmektedir (Akdoğan, 2000: 38).