Aile Üyesi Olmayanların Üstlendikleri Statüler

Kan bağı esasına göre değil, iş için gerekli olan bilgi, beceri ve deneyim esasına göre işletmeye kabul edilen bireyler, işletmede iş gören, yönetici veya danışman rolünü üstlenmektedirler.

1.7.2.1. İş gören Statüsü

Değişen ekonomik, politik ve sosyal koşulların etkisiyle bir işletmenin işgücü ihtiyacını saptaması ve bu ihtiyaca cevap verebilecek politikalar oluşturması gerekmektedir (Budak, 2008: 75).

Aile işletmelerinde işgücünün belirli bir kısmı aile üyelerinden karşılanmakla birlikte, aileden olamayan üyeler de istihdam edilmektedir. Aylık belirli bir ücret karşılığında işletmeye fiziksel ve/veya düşünsel emeğini katan, işletmenin menfaatlerini koruyan ve bunları arttırmak için çalışan kişilere iş gören adı verilmektedir (Cemalcılar vd., 1994: 10).

Aile işletmesi olsun ya da olmasın, iş gören ile kurulan dengeli bir ilişki hem işlerin kolaylıkla ve amaçlara uygun bir biçimde gerçeklemesini sağlarken hem de iş görenin ekonomik olduğu kadar ruhsal ve sosyal yönden doyuma ulaştırır. İşletmenin kuruluşundan itibaren kurucu ortağı destekleyen ve işletmeyi sahiplenen kıdemli işgörenler, aile bireylerine dolayısıyla yönetime yakındırlar ve yönetim tarafından güvenilir kişiler olarak görülürler (Karpuzoğlu, 2000: 50).

1.7.2.2. Profesyonel Yönetici Statüsü

Aile işletmelerinde, işletme sahibi aynı zamanda tepe yöneticisi konumundadır. Ancak belirli bir büyüklükten sonra mevcut aile üyelerinin bilgi, birikim ve tecrübeleri iş için yeterli gelmez ise; bu noktada profesyonel yöneticilere ihtiyaç duyulmaktadır. Pazarlama, hukuk, muhasebe ve personel eğitimi gibi teorik ve pratik konularda uzmanlık sahibi olan profesyonel yönetici işletmenin sürekliliğinde ve kurumsallaşmasında büyük önem taşımaktadır (Ryans, 1989: 23).

Yöneticilik eğilimi olan, yöneticiliği meslek edinen ve yöneticilik işinden para kazanan profesyonel yönetici işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin yaptığı işleri yapan ve bu hizmetleri karşılığında para alan kişidir (Berman, 1984: 24). Yine bu kişi kar ve riski işletme sahip ve/ veya sahiplerinin olmak üzere mal ve hizmet üretmek için üretim faktörlerini bir araya getirerek tüketicilerin ihtiyaçlarını karşılamaya yöneltir. Başarıları büyük ölçüde başkalarına bağlı olan profesyonel yöneticiler aile işletmelerinde kararları alan olmaktan ziyade tepe yönetimindeki aile bireyleri tarafından alınan kararları uygulayan kişiler olarak görülürler (Tekeli ve Soral, 1997: 5). Ancak çocuğun olmadığı ya da var olan çocukların ilgi ve kariyer tutkularının işletme ile ilişkili olmadığı veya çocukların gerekli yetenek ve bilgiden uzak olduğu durumlarda, işletmenin başına geçecek kişinin ailenin dışından olması gerekebilir. Bu noktada girişimci ailenin değerlerine uygun, aynı zamanda da iş için gerekli yetenek, bilgi ve deneyime sahip bir aday seçilir. Ancak belirtilen durumların dışında genellikle profesyonel yöneticilerin tepe noktalara terfi etmeleri ve işletmenin başına geçmeleri zordur (Karpuzoğlu, 2000: 50).

1.7.2.3. Ortak Statüsü

İşletmenin öz sermayesinde payı olan aile dışındaki ortaklar genellikle aile işletmesinin mevcut sermaye ile belirlediği amaçlara ulaşması mümkün olmadığı noktada işletmeye nakit akışı sağlayarak devreye girmektedirler. Değişim, pazar payı artırımı, yeni pazarlara girme planları işletmenin finansman ihtiyacını arttırmaktadır. Bu ihtiyacı gidermek isteyen aile üyeleri ortaklık yoluna gitmeyi tercih

edebilmektedir. Aile üyesi olmayan ortaklar ile aile üyelerinin işletmeye bakış açıları birbirini tamamlar nitelikte olursa, aile işletmesi daha fazla güçlenmekte aksi durumda ise; aile içi ve işletme içi çatışmalar gündeme gelmektedir. Aile işletmelerinde ortaklık söz konusu olsa dahi girişimcinin ve aile üyelerinin iş yapış biçimi, değerleri ve felsefesinin şirkette egemen olduğu görülmektedir (Kurt, 2009: 72).

Ortaklık sadece finansal sorunlar olduğunda düşünülmez; birçok aile işletmesi sahipleri, bazı hissedarların zaman ve paralarıyla başka bir şey yapmak istediklerinde, söz konusu olmaktadır. Ortaklar, yatırımlarını paraya dönüştürmek, başka iş yapmak, farklı kişilerle çalışmak isteyebilir veya kendilerini akrabalık ilişkilerinden bıkmış hissedebilirler. Bu durumlarda yeni ortak ve ortaklık arayışları gündeme gelebilmektedir (Shapiro, 2010).

1.7.2.4. Danışman Statüsü

Aile işletmeleri pek çok avantaja sahiptir. Bununla birlikte pek çok sorunla da karşı karşıyadır. Aile işletmelerinin yaşadığı sorunların bir kısmı, diğer işletmelerde yaşanan sorunlardan farklı olmamakla birlikte, büyük bir kısmı “aile işletmesi” olmalarından kaynaklanmaktadır. Bu sorunlar nedeni ile çoğunlukla aile işletmelerinin sürekliliği sağlanamamakta ve varlıkları sona ermektedir.

Yukarıda ifade edilen durumlar ile karşı karşıya gelmek istemeyen aile işletmeleri danışmanlık hizmeti almaktadır. Söz konusu danışmanlık hizmeti hukuk, finans, pazarlama ve/ veya yönetim konularında uzmanlaşmış şirketlerdir. Bu şirketler ailenin, işletme ile olan ilişkisini, hangi kuşakların bir arada çalıştığı bilgisini edinerek işe başlamalıdır. Konu bilgilerini analiz eden danışmanlık şirketleri, hem aile bireylerinin birbiri ile olan ilişkisini hem de işletme ile olan ilişkisi arasında belirli bir denge kurmaya çalışırlar. Bu yolla işletmenin yeni bir vizyon kazanmasını, denetim mekanizması kurulmasını ve finansal sorunların çözümü için uğraşırlar. Bununla birlikte danışmanlar, aile ve işletme kültürü, aile ve

iş ayrımının nasıl yapılması gerektiği konusuna odaklanarak, konu ayrımın aileye ve işletmeye sağlayacağı faydalar ile ilgili aileye bilgi verirler (Kurt, 2009: 73).

Aile işletmelerinin danışmanlardan en iyi şekilde yararlanabilmeleri için öncelikle işletmenin hangi alanlarda yetersiz olduğuna ve hangi alanlarda bir uzmanın önerilerine ihtiyaç duyduklarına karar vermelidirler (Davis, 1988: 82).

Aile işletmelerine dışarıdan gelen danışmanlar aynı zamanda iş geliştirme ve sahipliğin devredilmesi ile ilgili çok geniş ve çok daha hassas sorulara dair bir fikre sahip olmalıdırlar. Bu yüzden aile danışmanlara çok iyi tanıtılmalı ve danışmanlar aile çevrimine dâhil edilmelidir. Danışmanlara özellikle iş yeni nesillere devredilirken ihtiyaç duyulur. Daha önce birçok işletmeye danışmanlık yapmış tecrübeli danışmanlar, genellikle işi devralabilecek yeterliliğe sahip aile üyelerini adil, objektif bir şekilde değerlendirebilir ve işletme sahibine değerli bir bakış açısı sunabilir. Bu yüzden işletmenin seçeceği danışman veya danışmanlar çok önemlidir. Sahip olmaları gereken teknik donanım ve bilginin yanısıra aşağıda vurgulanan diğer vasıflara da sahip olmalıdırlar (Danco, 2010):

 Sorumluluk: Danışmanlar şirket sahiplerine işin başından sonuna kadar onlarla her konuda ve uzun vadede birlikte olduklarını göstermelidir.

 Merhamet: Aldıkları kararlarda kişiler söz konusu olduğunda teknik bilgilerinin yanında empati ile de davranmalıdırlar.

 Kendine güven: Gösterdikleri davranışlarda kendinden emin olmalılar.  Açıklık: Ne konuda ve nasıl çalıştıklarını açıkça ifade edebilmelidirler.

 İnançlı olma: Danışmanlar yaptıkları tavsiyelerin düzgün bir şekilde uygulandığına inanmalı ve bu yönde çalışmalarına devam etmelidir.

 İşbirliğine açık olma: Bir takımın parçası olarak çalışabilmelidirler.

 İşinin eri olma: Danışmanlar en üst düzeydeki yöneticiye tavsiyede bulunabilecek düzeyde ve kalitede olmalıdır.

Bir aile işletmesi uzmanından alınan iyi bir fikir, özellikle de içinde bulunulan duruma tam olarak uyan, çok değerli olabilir. Doğru danışmana harcanan zaman, enerji ve para güç durumlara düşmekten kaçınmak için en ekonomik yol olabilir (Frankenberg, 2010).

İKİNCİ BÖLÜM

AİLE İŞLETMELERİNİN YAPISI, GELİŞİMİ, YÖNETİMİ VE

YAŞANAN ÇATIŞMALAR

Aile işletmeleri insan yaşamına benzer şekilde doğum, büyüme, olgunlaşma gibi evrelerden geçmektedirler. Bu değişim bazen bir nesil bazen de birkaç nesil sürebilmektedir (Quin ve Cameron, 1983: 41-42). Aile işletmelerinin yapısal oluşumu üç daire aile işletmesi modeline 'zaman' boyutu eklenerek anlaşılabilir. Mülkiyetin, ailenin ve işin evrimi aile işletmelerinin oluşumunu ve gelişimini tüm boyutları ile özetler. Bu modele “Üç Boyutlu Evrim Modeli” denir (Gersick vd., 1997 : 17). Mülkiyet, kurucunun kontrolündeki dönem, kardeş ortaklığı ve kuzey konsorsiyumu aşamalarından geçerken işletme; başlangıç, büyüme ve olgunluk aşamalarından geçer. Aile ise, genç iş ailesi, işe başlayan aile, birlikte çalışan aile ve son olarak bayrağı devreden aile aşamalarından geçer. Aile işletmeleri, yaşam eğrilerinde bulunan farklı evrelerde, farklı özelliklere ve sorunlara sahip olurlar. Aile işletmelerinin gelişim dönemleri, yönetim biçimleri ve yaşanan çatışmalar bu bölümde ayrıntılı olarak ele alınacaktır.

Şekil 2. 1. Üç Boyutlu Evrim Modeli

Kaynak: Gersick Kelin E., Lansberg Ivan, Desjardins Michele, Dunn Barbara, “Stages And Transitions: Managing Change in the Family Business”, Family Business Review, Vol: 12, No: 4, December, 1999, pp. 288.