Aile İşletmelerinde Yönetimin Profesyonelleşmesi

Aile işletmelerinin evriminde, eğer yaşamlarını kuşaklar boyu sürdürebilirlerse, dört evre izlenebilir: Küçük işletmeler, Genç işletmeler, Olgun işletmeler ve Büyük (göreceli olarak kendi ülkesinde veya global ölçülerde) işletmeler. Küçük işletmelerde girişimci bir ruh hâkimdir. İşletme fonksiyonlarında ürün ve hizmet geliştirmek; uygun bir pazar yerini belirlemek ve tanımlamak; ön plana çıkar. İşletme olgunlaşınca ki bu genellikle ikinci kuşakta başlar, olgunlaşan işletmenin artık girişimci yönetim sisteminden sıyrılıp kurumsallaşmaya başlaması yani profesyonelleşmesi gerekir. Bu aşamada önceki fonksiyonlara ek olarak, yönetim

sistemleri geliştirmeye, yani planlama, organizasyon, yönetim geliştirme ve kontrol fonksiyonlarına daha fazla önem verilir. Bu aşama yönetişimin başlaması aşamasıdır. Hatta işletmenin var olma veya yok olması arasındaki kritik noktadır. Büyük işletmelerde önemli olan konu artık örgüt kültürünün yönetilmesidir (diğer fonksiyonlar sürerken işletmenin değerlerinin, inançlarının, normlarının belirlenmesi ve yönetimidir). Bu aşamada işletme artık girişimci yönetimden profesyonel yönetime geçmiş, kurumsallaşmış, yönetişim sistemini kurmuş demektir. Aile işletmeleri girişimci ortaklar olarak işe başlarlar, ailelerde hâkim kişilikler farklı olduğundan her aile işletmesi örneği de birbirinden farklıdır. Üyelerin içinde doğdukları ailelerini seçme şansı yoktur. Bir aile ortamı içinde doğar ve gelişirler ve ailenin kültürü ile yetişirler. Belli bir kuşaktan ve gelişmeden sonra (Dünya literatürüne göre 2. ve 3. kuşaklar) aile işletmelerinde girişimci yönetimin terk edilmesi ve profesyonel yönetime geçiş olması gerekir. Mevcut sistemleri yamamak, onarmak işi daha da içinden çıkılmaz hale getirecektir. Bu nedenle aile işletmelerinin bu evrelerde (2. veya 3. kuşak) tümüyle yeniden yapılanmaya giderek kurumsallaşması ve yönetişim sistemi kurması gerekecektir (Pazarcık, 2004: 39- 41).

Kurumsallaşmanın önemi, kurucu işletmenin başındayken veya işletme küçükken kolayca fark edilememektedir. Ancak işletmenin büyümeye başlaması ile birlikte ortaya çıkan yönetim ve koordinasyon sorunları kurumsallaşma ihtiyacını daha somut olarak göstermektedir. Yine kurucunun işletmeden ayrılması veya yönetimin el değiştirmesi gereken durumlarda, kurumsallaşmanın gereği daha belirgin hale gelmektedir. Ancak sorunlar ağırlaştıktan sonra yapılacak kurumsallaşma çalışmaları ise çoğu zaman istenilen başarı düzeyini sağlamayı zorlaştırmaktadır (Erdoğmuş, 2007: 102).

Pek çok aile işletmesinde yönetim ve organizasyon uygulamaları biçimsel olamayan bir niteliğe sahiptir. Faaliyetlerin sürdürülebilmesi için gösterilen çabalar aslında yönetim ve organizasyon uygulamalarıdır ancak bunlar eksik, gelişigüzel ve bilinçsizce yürütülmektedir. Oysa işletmeler büyüdükçe işletme amaçlarının, pozisyonların, yetki ve sorumlulukların, politika ve kuralların daha net olarak belirlenmesi, iletişim kanallarının daha etkili kullanılması, insan kaynaklarının daha

etkili ve verimli şekilde kullanılmasını sağlayacak mekanizmaların oluşturulması ve kullanılması gerekir. Profesyonel yönetime, özellikle aile işletmeleri söz konusu olduğunda, daha geniş bir bakış açısıyla yüklenen anlam şudur: Profesyonel yönetim, kararların girişimcilerin kişisel değer yargılarına, aile üyeliğinden kaynaklanan ayrıcalıklara ve duygusal motiflere dayandırılması yerine, akla ve mantığa, bilimsel yönetim ilkelerine, pazar gereksinmelerine ve rasyonel ölçütlere dayandırılmasıdır. İşletme sahiplerinin profesyonel bir bakış açısına sahip olması, işletmeninin sürekliliği açısından önemlidir. İşletmede bilimsel yönetim ilkelerinin uygulanması, görev tanımlarının, yetki ve sorumlukların belirlenmesi, işletme ve çalışanların değerleme ölçütlerinin nesnel olarak ortaya konulması profesyonel yönetimin gerekleridir (Ulukan, 2006: 157).

Aronoff (1998: 183) çalışmasında, kurucunun kendisinden sonra gelecek olan halefe, “buraya otur, bunu nasıl yaptığımı öğren” gibi etkileri profesyonel yönetime geçildiğinde ortadan kalktığını savunmaktadır. Kurucu çok sık olarak “bu iş bensiz olmaz” iddiasında bulunarak söylediğinin doğru olduğunu kanıtlamaya çalışır. Profesyonellik bir tutum/düşünce olmaktan ziyade aile işletmelerinde bulunan aile üyesi yöneticilerin değerlendirilecekleri standartlardır.

Büyüyen işletmede ikinci kuşağın şirket yönetimini devralmasıyla birlikte sahiplik ve yönetim arasındaki mesafe de artar. Sahiplerin işletme üzerindeki etkisi azalır ve neler olduğunu daha az izleyebilirler. Sahiplik ve yönetim birbirinden uzaklaştıkça işletmenin, ailenin anlayışıyla değil profesyonel yönetim anlayışıyla yönetilmesi önem kazanmaktadır (Magretta, 1998: 117). Büyüme sürecinde belli bir aşamaya gelince, işletme sahibinin yönetimde yetersiz kalmasıyla küçük ve orta ölçekli işletmelerde kurumsallaşma ihtiyacı artmaktadır (Müftüoğlu, 2007: 259). Kurumsallaşma olgusunun daha iyi anlaşılması için aile işletmelerinin yönetimi ve profesyonel yönetim anlayışlarının karşılaştırılmasında yarar görülmektedir. Girişimci ve profesyonel yönetim anlayışlarının belli boyutlar açısından karşılaştırılması Tablo 2.6.’da sunulmaktadır.

Tablo 2.6. Profesyonel Yönetim ile Aile İşletmelerindeki Yönetim Tarzının Karşılaştırılması

Ana Sonuç Alanları Profesyonel Yönetim Aile İşletmelerindeki Yönetim Kâr Kâr, açık bir hedeftir

Kar/kazançlar oranı. Uzun vadeli kazançların büyümesi hedeftir

Kâr, üretimin devamı için bir araç niteliğinde görülür

Amaç sermayenin getirisini veya ailenin kar payını çoklamaktır

Planlama Biçimsel, sistematik planlama Stratejik, operasyonel ve ihtimal planlaması. Sermayinin belirlenmesi

Biçimsel olmayan planlama Geçici planlama

Organizasyon Biçimsel yapı, detaylandırılmış ve kesin biçimsel rol tanımları

Biçimsel olmayan yapı, üstünkörü geçilmiş ve tanımlanmamış sorumluluklar

Kontrol Amaçları, hedefleri, ölçümleri, değerlendirmeleri ve ödülleri içeren planlı ve biçimsel bir kontrol sistemi

Eksik, geçici kontrol. Biçimsel ölçümlemenin çok az kullanımı

Yönetim Kurulu Faaliyetleri

Düzenli raporlar Stratejik kararlar Resmi tutanaklar Kurulun alt komiteleri Politika geliştirme

Kurulu aile oluşturur Sık olamayan toplantılar Zayıf işletme yönetimi

Yönetim Geliştirme Planlı yönetim geliştirme Gereksinimlerin belirlenmesi Proğramların tasarlanması

Genellikle iş başında eğitim vasıtasıyla proğramsız bir gelişme

Sistemler Açıkça belirlenmiş Ana bölümlerden önce pazarlama, Pazar arştırması bölümü

Biçimsel bir ücret ve yan ödeme derece yapısı Performans değerlendirme

Kesin ve belirli bir bütçe yok Sapmalar ve sistemler hakkında bilgi yok

Bütçeleme Standart ve sapmalara göre yönetim

Açık ve belirli değil

Sapmalar hakkında izleme yok

Liderlik Katılımcılık temellidir. "direktif-temelli" den "bırakınız yapsınlar"a kadar çeşitlidir.

Kültür İyi tanımlanmış kültür Herkes tarafından anlaşılmış vizyon, misyon ve değerler

Üstünkörü tanımlanmış bir aile kültürü

Aile kültürü/ kurucunun kültürü ile eş değer

Kaynak: Güney Semra, Aile İşletmelerinde Güncel Konu ve Sorunlar, Siyasal Kitabevi, Ankara, 2008, s.116.

Türkiye’de politik ve sosyal yönleriyle girişimcilik ortamını belirleyen belirsizlik olgusu, işletme yönetiminde profesyonelleşmeyi engelleyen bir unsur gibi görünmektedir (Buğra, 1997: 55). Profesyonelce yönetilen bir işletme, kendi

gereksinimlerine göre oluşturulmuş biçimsel bir yapıya sahip olup, şu özellikleri taşır (Charan, vd.,1980; akt: Ulukan, 2006: 158) :

 Yetki devrine izin verir,

 Bilgilerin analizi için biçimsel yol ve yöntemleri vardır ve karar alma sürecinde bir istişare mekanizmasından yararlanır,

 Yalnızca belirli birkaç kişiye bağlı kalınmaz,

 İşletmeyi oluşturan bileşenler arasında belirli derecede değişebilirlik özelliği vardır.

İşletme yönetiminin profesyonelleşmesi, hem dış çevre koşulları, hem de iç çevre koşullarından etkilenmektedir. Profesyonelleşmeyi etkileyen dış ve iç çevre faktörleri arasında, işletmenin hayat aşaması en önemlilerden birisidir. İşletmeler, kurulma ve büyüme aşamasında, getirisinin daha fazla olması nedeniyle, verimliliğin artırılması yerine yeni alanlara girmeyi tercih etmektedir. Ancak işletmenin belli bir büyüklüğe ulaşması, rekabetin artması veya kanunların zorlaması gibi nedenlerle verimliliğe önem vermek zorunluluğu ortaya çıkmaktadır İşletmelerde ortaya çıkan profesyonelleşme gereği ve süreci, benzer şekilde aile işletmelerinde de yaşanmaktadır. Bu süreçte aile işletmelerini diğerlerinden ayıran bazı farklar vardır. İşletme sahibinin yönetimi devretmekteki isteksizliği ve yönetim kadrolarına atamalarda aile üyesi olmanın performanstan önce gelmesi, aile işletmelerini diğerlerinden ayırmaktadır (Erdoğmuş, 2007: 103).

Günümüz aile işletmelerinde profesyonel yöneticiliğin önemi bilindiğinden aile bireylerinden oluşan üst düzey yöneticilerin profesyonel yönetici vasıflarına sahip olduğu görülmektedir. Aile bireylerinden yönetici kademesinde görev alacak oğul, damat, kız, torun, vb. yöneticilerin işletme eğitimi almaları veya bu konuda uzmanlaşacak bir eğitim (bu eğitim genellikle yurt dışında ve bazı gelişmiş üniversitelerin belli dönemlerde açmış oldukları yöneticilik proğramları ile ilgili eğitim) görmüş olmaları tercih edilmektedir. Bu tür yöneticilere büyük aile işletmelerinde sıkça rastlamak mümkündür (Büyükbeşe, vd., 2004: 311). Bunun yanında yönetimi meslek olarak benimsemiş profesyonellerin de bu işletmelerde yer aldığı görülmektedir.

Mc Canoughy ve Phillips (1999: 129-130) ikinci kuşağın kontrolünde olan aile işletmelerinin kurucunun kontrolünde olan aile işletmelerine nazaran daha profesyonel yönetim tarzını benimsediklerini iddia etmektedirler. Bu yazarlar, birinci kuşak aile yöneticilerinin işletmeyi kurmak için gerekli olan teknik ve bilgi birikimleri ile iyi bir girişimci olduklarını fakat kurucunun soyundan gelen diğer yöneticilerin ise işletmenin değerini artırmak ve devamını sağlamak için işletme içinde bir takım değişiklikler yaptıklarını ifade etmektedirler. Bu yapılan değişikliklerin en önemlilerinden biri işletmeye aile dışından yöneticiler alınmasıdır. İşletme ikinci kuşaklarda daha fazla büyüme eğilimindedir ve bu işletmenin büyüklüğü profesyonel yönetimin oluşmasını etkilemektedir. Bu durum işletmenin daha iyi performans sergilemesine yardımcı olmasının yanı sıra kurumsallaşma sürecini de hızlandırmaktadır (Lussier ve Sonfield, 2004: 52). Problem genelde yönetimin ikinci kuşağa devir edilmesinden sonra göze çarpar ve yeni lider eski yönetim tarzının etkili olmadığının farkına varır. Çalışanlar da çoğunlukla bu yönetim tarzından şikâyetçidirler ve bu şartlar altında verimli olarak çalışamazlar. Bu nedenle varisin yönetim tarzını çalışanların yeteneklerini ve beklentilerini karşılayacak şekilde değiştirmesi gerekir (McGivern, 1989; akt. Aksel vd., 2006: 25). Aile işletmelerinde çalışan profesyonel yöneticiler, bazı özellikleri ile hem girişimcilerden hem de diğer kademe yöneticilerinden farklı özelliklere sahiptirler. Girişimciler yeni iş kuran ya da mevcut bir işletmeyi devralan ve girişimleri sonucu doğacak karı ve riski üstlenen kişilerken, profesyonel yöneticiler yönetim mesleğini profesyonel olarak gerçekleştiren ve faaliyetleri sonucu maaş alan kişilerdir. Aşağıdaki Tablo 2.7.’ de girişimci ve profesyonel yöneticiler arasındaki farklar yer almaktadır.

Aile işletmelerinde görev yapan üst düzey profesyonel yöneticiler, tüm işletmeyi ilgilendiren ve özellikle de çevre ile ilişkilerini düzenleyen, genel ve çok önemli kararları veren, stratejileri belirleyen yöneticiler olarak bazı özelliklere sahip olmak durumundadırlar. Bir aile işletmesinin genel müdürü ya da yönetim kurulu üyesi olarak görev yapacak profesyonel yöneticilerin, her şeyden önce stratejik düşünebilme özelliğine sahip olmaları gerekmektedir. Örneğin yerel düzeyde mal

üreten ya da hizmet sunan bir işletmenin üst düzey yöneticisi, uluslararası ölçekte iş yapma ya da yeni bir endüstride faaliyete başlama şeklindeki açılımlara hazır ve uyumlu olmalı ve statükoyu korumak yerine, alternatif iş fikirleri ve yeni bakış açıları getirebilmelidir. Bu anlamda, üst düzey yöneticiler belirsizlik kavramından korkmamalı, aksine, makul düzeyde risk alabilecek kadar cesur olmalıdırlar. Gerek organizasyon içerisinde gerekse çevredeki kişilerle iyi ilişkiler kurabilme, onları anlama, sorunlarını algılama becerisi de profesyonel yöneticiler için son derece önemlidir. Organizasyonların en değerli varlığının insan kaynakları olduğu düşünülecek olursa, insanların yerine kendini koyabilme becerisi yani empatinin çatışma ve sorunların çözümünde ve motivasyonun sağlanmasında ne denli önemli sonuçlar yaratabileceğini anlamak hiç de zor olmayacaktır (Güney, 2008: 252-253).

Tablo 2. 7.Girişimci ve Profesyonel Yöneticiler Ararsındaki Farklar

Alanlar Girişimci Profesyonel Yönetici İçgüdü ve

Duygusal Özellikler

-Yaratıcı ve yapıcı, -Başarılı olmak isteyen, -Kişisel imajını ve çıkarlarını ön planda tutan,

-Kendi yeteneklerini geliştirmeye önem veren,

-İşletmesine sadık,

-Belirli oranlarda ve durumlarda risk üstlenmeye hazır,

-Kendi sezgilerine güvenen

-Birleştirici ve yerleştirici,

-Güç elde etmek ve etkin olmak isteyen, -Örgütün imajını ve çıkarlarını ön planda tutan,

-Örgütün ve personelin güçlenmesine öenm veren,

-Yöneticiliğe saygılı,

-Ancak destek sağladığı durumlarda risk üstlenmeye açık,

-Analitik ve tedbirli davranan

Analitik Yönelim -Uzun vadeli düşünen,

-Modelleri bir bütün olarak görme yeteneği olan.

-İşinin gereği daha kısa vadeli düşünen, -Detayları ve sonuçları görebilme yeteneği olan

Kişisel Yönelim -Kişisel, politik ve insanlara yakın davranan,

-Kendini sorgulayan ve merkeziyetçi,

-Aile bağlarına önem veren, -Duygusal ve sabırsız

-Kişisel olmayan, gerçekçi ve insanlara mesafeli duran,

-Merkezkaç ve işleri delege eden,

Yapısal ve Konumdan Kaynaklanan Faktörler

-İşletme sahibi olmanın öncelik ve risklerini taşıyan,

-İşletme sahibiolduğu için konumundan emin olan,

-Konumu nedeniyle dikkat çeken, -Aile çıkarlarıyla, işletme çıkarları arasında bir seçim yapmak zorunda olan,

-Yöneten.

-İşletmeye bağımlı olmayan, daha az önceliklerle ve risklerle karşılaşan, -Konumundan yeterince emin olmadığı için sürekli kendini denetlemek zorunda kalan,

-Dikkati çekemeyen,

-Konumu nedeniyle aile ve işletme çıkarlarını ayrı tutabilen,

-Yönetilen.

Kaynak: Çetin Canan, Yeniden Yapılanma, Girişimcilik, Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi, Der Yayınları, İstanbul, 1996, s. 32.

Profesyonel yöneticiler, aile üyelerinin yeterince sahip olamadıkları uluslararası pazarlar, yeni finansal teknikler ve teknolojiler gibi pek çok konudaki bilgi, deneyim ve ilişkilerini beraberlerinde işletmeye getirmektedirler. Böylesine özellikli bir grubun, hâkimiyetin tamamen girişimcide bulunduğu, kendi fikir ve görüşlerinin çok fazla dikkate alınmadığı bir atmosferde uzun süreli çalışmasının mümkün olmayacağı açıktır. Bu noktada aileden olmayan bu profesyonellerin işletmede kalmalarının sağlanması önem kazanmaktadır. Bunun için söz konusu profesyonellere yetki devrinin gerçekleştirilmesi, özerklik tanınması, kariyer yollarının açık olduğunun gösterilmesi, nazik ve yardımsever olunması, başarı ve çabalarının farkında olunduğunun hissettirilmesi gerekmektedir. Bu bağlamda tepe yönetimin, profesyonellerin amaçlarını ve ilgilerini tespit etmeleri, bu kişileri her fırsatta karar alma sürecine dâhil etmeleri ve hatta ortaklık hakkı tanımaları faydalı olacaktır (İçin, 2008: 21).

Profesyonel yöneticiler, her şeyden önce kendilerine taahüt edilmiş bulunan ücret, ikramiye ya da primlerin zamanında ödenmesini beklerler. Bununla birlikte, bir aile işletmesinde sadece ekonomik beklentiler ile çalışmazlar. İş ortamının projelerini gerçekleştirmesine olanak tanınmasını ve yeni fikirlerinin kolayca kabul görmesini isterler. Profesyonel yöneticilerin hiç karşılaşmak istemedikleri bir durum ise kurucuların ve aile üyelerinin sürekli işlerine karışması ve müdahalelerde bulunmalarıdır. Özellikle güven eksikliği ve patronluk taslama eğilimleri nedenleriyle sergilenen bu tür müdahaleler, profesyonel yöneticilerin kendilerini tam anlamıyla ifade etmelerinin ve yeni projelere imza atmalarının önündeki en önemli engeller arasında kabul edilmektedir (Güney, 2008: 254).

Profesyonel yöneticilerin en büyük sıkıntısı, çalıştıkları aile işletmelerinin gerçek anlamda kurumsal bir sistem oluşturmamış olmalarıdır. Bu şirketler büyük hedef ve umutlarla çok başarılı yöneticileri transfer etmekte, ancak bu yöneticilere onların alıştığı kurumsal ortamı sunamadıkları zaman sonuç her iki taraf için de zaman ve emek kaybıyla sonuçlanmaktadır. Aile işletmelerinde aileden gelen yöneticilerle profesyonel yöneticiler arasında bir otorite sorunu yaşanmaktadır. Attığı her adımın sorgulanmasına alışık olmayan ve sadece iş sonuçlarına göre

değerlendirilmeyi bekleyen profesyonel yönetici, aile işletmelerinde attığı her adımda aileden bir yönetici tarafından sorgulanabilmektedir. Bu durum, bir noktadan sonra profesyonel yöneticide motivasyon düşüklüğüne neden olmaktadır. Kurumsal yapıda inisiyatifi eline almaya alışık olan ve belirli sınırlar ve bütçe çerçevesinde özerk kararlar alabilen yöneticinin, aile işletmelerinde karar verme ve uygulama kabiliyeti engellenmektedir (Wilson, 2008: 18). İşletme ile ilgili kararların alınmasında karar alan konumundan ziyade, alınan kararları uygulayan kişi konumundadırlar. Profesyonel yöneticiler, almadıkları kararları uygulamak zorunda kalan kişiler olarak sorunlar yaşamaktadırlar (Büyükbeşe, vd., 2004: 312).

Fındıkçı (2005: 103) yapmış olduğu bir araştırmada, profesyonel yöneticilerin işletme sahiplerine yönelik eleştirilerini şu şekilde sıralamaktadır:

 İşin çekirdeğinden gelmenin dezavantajlarını atamamak,  Yetki ve sorumluluğu devredememek,

 Günü kurtarma telaşı içinde planlı olmamak,  Profesyonellere güvenmemek,

 Aile içi konuların ve sorunların işe yansıtılması,  İnsana yatırım yapmamak,

 Ani kararlar vermek ve gözü kara davranmak,

 Kişisel gelişime önem vermemek ve kendini geliştirme çabasının yetersiz oluşu,

 Her şeyin para ile yapılacağına inanmak,  Aile üyeleri arasında geçimsizlik,

 Yasal mevzuata uyum göstermede yetersizlik,  Uzmanlık gücüne yeterince inanmamak,  Her şeyi biliyor imajı vermek,

Türkiye’de aile işletmelerinin profesyonelleşmesi sürecini yaşamış ve bu konuda örneklik edebilecek işletmelerin mevcudiyeti bilinmektedir. Ülkemizde öncü girişimci işadamlarının kurup geliştirdiği şirketlerin genellikle aile işletmesi hüviyetinde olduğu görülmektedir. Aile işletmesi olarak başlayan ve bugün

Türkiye’nin en büyük grupları olan işletmelerin bazılarında profesyonelleşme süreçleri şu şekilde olmuştur:

Vehbi Koç’un kendi aktarımına göre, aile işletmesi olmanın olumsuzluklarını azaltmak ve işletmelerin sürekliliğini sağlamak için, aile işletmesi niteliğinden anonim şirkete geçmenin yararlı olacağını düşünmeye başlamıştır. Bu düşünce ile Siemens ve Ford’u inceleyerek işletmeleri bir Holding İşletmesi çevresinde toplamak istemiştir. Holdingin bir kısım hisselerini, ailenin etkisinde kalmayacak bir vakfa vererek, Koç Holding’i 1963’te kurmuştur. Holdinge, iş arkadaşları ve vakfın ortaklığı sağlandıktan ve hisselerin bir kısmının halka geçmesinden sonra, kuşkularını azaltmak için Avrupa ve Amerika’daki pek çok uzman ve işadamı ile yeni durumu müzakere etmiştir. Bir Amerikalı danışmanlık firmasıyla birlikte çalışmışlardır. Koç, bu incelemeler ve çalışmalardan sonra, Koç Holding ve bağlı işletmelerin sağlamlaştırılması ve sürekliliğinin sağlanması konusunda elinden geleni yaptığına inanarak sonrasını gelecek kuşaklara bıraktığını ifade etmektedir (Koç, 1983: 94-96). Koç Holding, sonradan diğer işadamları için de ilk ve önemli bir örnek olmuştur.

Sabancı’ya göre ise, sanayileşmenin ilk döneminde sermayedar- müteşebbis- yönetici aynı kişi iken; daha sonra sermaye-müteşebbis aynı, yönetici ayrı kişi olmaya başlamıştır. Şirketlerin daha da gelişebilmeleri için devamlılığın temel şartı olarak bunları kurumsallaştırmak gerekmektedir. Sabancı, babasının ölümünden sonra, Koç Holding örneğinden de yararlanarak, 1967’de Sabancı Holding’i kurmuştur (Sabancı, 1985: 98).

Türkiye’de kurumsallaşma çalışmalarında önde giden gruplardan diğerleri Eczacıbaşı, STFA ve Yaşar Holding’tir. Nejat Eczacıbaşı güçlü olduğu alanlarda yeni girişimlere başlamadan önce bütün kuruluşları bir holding çatısı altında toplamaya karar vererek, 1970 yılında Eczacıbaşı Holding’i kurmuştur (Eczacıbaşı, 1982: 121). STFA, bünyesindeki işletme sayısının artması ve kurucuların da iyice yaşlanması nedeniyle, bütün işletmeleri 1975’te STFA Holding çatısı altında toplamıştır. Yaşar Holding ise 1970’li yılların başında kurulmuştur (Yaşar, 1996: 116).

Aile işletmelerinde yönetimin profesyonelleşmesi sürecinde, aile üyeleri kadar dışarıdan profesyonel yöneticiler de istihdam edilebilir. Ancak uygulamada aile işletmelerinin dışarıdan profesyonel yönetici istihdam etmesi kolay olmamaktadır. Bu konuda aile işletmelerinin bulduğu yaygın çözüm; yönetimde aile üyelerine öncelik vererek onları işletme yönetimine hazırlamaktır. Bu aşamada aile yönetiminden profesyonel yönetime geçiş sürecinde, ikinci kuşak aile üyelerinin iş idaresi ve mühendislik gibi alanlarında eğitim almaya yöneldikleri görülmektedir. Profesyonelleşmede belirli bir aşamaya gelmiş aile işletmeleri, aile üyeleri kadar profesyonel yöneticileri de istihdam etmektedirler. Boyner ve Konukoğlu Ailesi’nin yönetim modeli bu açıdan birbirine benzemektedir. Her iki işletmede de kurumda çalışmayan aile üyelerinin de yer aldığı yönetim kurulları mevcuttur. Bunun yanında, denetim, stratejik yönlendirme, teminat, ödüllendirme gibi konularda da uzmanlardan oluşan komiteler vardır. Bu komiteler, aile mal varlığının korunmasından çok, işletme kârlılığının arttırılmasına odaklanmış durumdalar. Uzun vadeli stratejik planlama ve süreklilik planı üzerinde çalışarak uzun dönemli yol haritasını çıkartmaktadırlar (Erdoğmuş, 2007: 108) .

Aile işletmelerinde profesyonel yöneticilerin yönetime gelmesiyle ailenin işletmede kontrolü kaybedeceği korkusu yaşanabilmektedir. İşletme büyüdükçe profesyonel yönetici istihdamı kolaylaşmakta, aile ile işletme arasındaki sınırlar netleşmektedir. Belki de bu sınırları çizebilen aile işletmeleri varlıklarını devam ettirmektedir. Türkiye’de bazı büyük gruplar aile ofisi ya da meclisi kurarak aile ile işletmeyi bir birine karıştırmamaya çalışmaktadırlar. Bu konudaki bir örnek şöyledir (Capital, 2003: 45,129): Mustafa Koç Aile Ofisi’ni kurma gerekçelerini şöyle anlatmaktadır: “Aile Ofisi, ailenin tasarruflarını yönetecek, onları derleyip

toparlayacak, değerlendirecek bir ofis. Biz bunları dünyanın büyük gruplarında gördük. Bu tamamen profesyonel kadrodan bağımsız ve ayrı çalışıyor. Yönetimle hiçbir organik bağı yok fakat sürekli iletişim halindeler. Günümüz şartlarında bazen