Aile İşletmelerinde Çatışma Yönetimi ve Çözümde Yer Alan Roller

Çatışmalardan yararlı sonuçlar alınabilmesi için onların yönetilmesi gerekir. Çatışma yönetimi kavramından anlaşılması gereken, çatışmalara verimliliği artırıcı ve yapıcı bir çerçeveden bakılmasıdır.

Çatışma yönetiminin amacı, olumsuz çatışmaların nedenlerinin ortadan kaldırılması, olumlu çatışmaların da hem birey hem de işletme açısından yaralı hale getirilmesidir. Çatışmaların, içinde çıktığı örgütü ya da bireyin yararına ya da zararına sonuçlanması çeşitli faktörlere bağlıdır. Birçok durumda çatışma bireye ve onun içinde bulunduğu sisteme zarar verebilir. Ancak çatışma yaşanmayan bir ortamda yenilik ve gelişmelerden de söz edilemez. Farklı düşüncelerin ve yeni fikirlerin doğması için kişilerin görüşlerini belirtebilmeleri gerekir. Yeni fikirler yeni gelişmelerin ve ilerlemenin kaynağı olabilirler. Aile işletmelerindeki çatışmalara da bu şekilde yaklaşılması gerekir. Ancak bu şekilde onları yararlı şekle çevirmek söz konusu olabilir. Yeni düşünce ve görüşlere saygı gösterilmesi, kişilerin düşüncelerini her zaman açıklayabileceği bir ortam olması, işletmeler için ilerleme sebebi olabilir ancak bunları tartışmak için uygun şartların hazırlanması gereklidir (Uluyol, 2004: 50-59).

Rahim vd. (1992: 423), "çatışma çözümleme" ve "çatışma yönetme" kavramlarının birbirleri yerine kullanılmalarının yanlış olduğunu vurgulayarak, bu faklılıkları şu şekilde sıralamışlardır;

 Çatışma çözümleme, çatışma yönetiminin bir biçimidir. Yönetici içinde bulunulan duruma göre çatışma çözümleme yolunu seçebilir.

 Çatışma çözümleme, çatışmanın tamamıyla ortadan kaldırılmasını savunurken, çatışma yönetimi, bazı durumlarda makul ve ılımlı bir çatışma düzeyinin, işletmenin verimliliği ve sürekliliği açısından gerekli olduğuna inanır.

 Çatışma çözümlemede, müdahalenin amacı, bir problem olarak nitelendirilen çatışmayı elimine etmektir. Buna karşılık çatışma yönetiminde müdahale, çatışmanın miktarını artırmak ya da azaltmak suretiyle işletmenin başarısı için arzu edilen sonuçlara ulaşmayı hedefler.

Çatışma yönetiminin bir biçimi olan çatışmayı çözümleme yaklaşımları, her durumda çözümleme işleminin en doğru karar olduğunu savunur. Oysa taraflara zarar vermeyen fonksiyonel bir çatışmanın çözümlenmesi, taraflara ileride daha

büyük zararlar verebilir. Bazı durumlarda çatışmanın şiddetini artırarak veya süresini uzatarak çatışmanın çözümlenmesini engellemek ve böylelikle sürdürülmesini sağlamak gerekebilir. Bugün örgüt teorisyenlerinin hemfikir olduğu nokta, kişisel, grupsal ve örgütsel etkinliği artırmak için çatışmanın fonksiyonel ya da fonksiyonel olmamasına göre, en uygun çatışma yönetim biçiminin seçilmesi gerekliliğidir (Rahim, vd., 1992; 423-424).

Aile işletmelerinde ortaya çıkan çatışmaların çözümünde farklı çözüm yöntemleri kullanılmaktadır. Bunlardan bazıları, güç kullanma, yumuşatma, yok sayma, tarafları ve görevleri değiştirme, farklı amaçlara yönlendirme, biz bir aileyiz mesajı verme vb.’dir. Aşağıda Finch tarafından (2005: 7-8) tanımlanan yöntemler yer almaktadır:

 Çatışma Çıkmadan Çözüm Bulma: Çatışmayı red etmeden önce çatışmanın potansiyel sebebini belirlemek en iyi yol olacaktır; çünkü çatışma ortaya çıktığında duygusal bir tepki ve baskı oluşturabilir. İşletme içinde çatışma dogurabilecek muhtemel konular önceden bilinir ve buna karşı önlem alınırsa çatışma anında yaşanabilecek karmaşanın önüne geçilebilir. Bunun dışında çatışma çözümü için harcanacak olan zaman ve emek işletme için daha fazla önem arz edebilecek diğer konulara harcanabilir.

 Etkili iletişim: Özellikle aile ve iş arasında kurulacak etkili iletişim çatışma çıkmadan belirlemek ve çözüm üretmek için önemlidir. Düzenli aile toplantıları yapılmalı ve hem aile hem iş konuları tartışılmalıdır. İşletme faaliyetleri hakkında hem çalışmayan aile üyelerini hem de işletmede çalışan diğer üyeleri bilgilendirme amaçlı toplantıların belirli aralıklarla yapılması kişilerin işletmenin bugünkü durumu hakkında ve gelecek planları hakkında bilgi edinmelerini sağlayacaktır. Etkili iletişim derken de çift yönlü ve karşılıklı fikirlerin değerlendirildiği bir iletişiminden söz edilmektedir.

 İş ve Aileyi Birbirinden Ayırma: İş ve ev arasındaki sınırı belirleyen kuralları koyma ile ilgilidir. İş ilişkilerinin aile ilişkilerini etkilememesi

veya tersine aile ilişkilerinin iş ilişkilerini etkilememesi sağlanmalıdır. Bu amaçla herkesin işletme içindeki pozisyonları ve rolleri kesin olarak belirlenmelidir.

 Başarılı/Etkili Planlama: Aile işletmelerinin sadece %30’u gelecek

kuşaklara devredilebilinmektedir. Bunu sebebi, yönetimdeki

başarısızlık ve aile üyeleri arasındaki yakın ilişkinin baskıcılığıdır. Planlar mutlaka bir zaman dilimi için ve adım adım düzenlenmelidir. Planların hazırlanması aşamasına aile üyeleri dışından kişilerde katılıp tartışmalıdırlar.

 Ödül Sistemi: Kişilerin performansına ve rolüne uygun adil bir ödül sisteminin varlığı olası çatışma ve kıskançlıkların önüne geçmede yardımcı olacaktır. Sistemi oturtulmuş ve herhangi bir kayırmacılığın yapılmadığı ödül sistemi ile çalışanların işletmeye bağlılıklarının ve işi sahiplenmelerinin sağlanması önem arz etmektedir.

 Rolleri Tanımlama: Yakın ilişki içinde bulunan aile üyeleri genellikle işleri ve rolleri tanımlamada görev alırlar. İşin sınırlarının ve kişilerin rollerinin belirsiz olması çatışma doğurucu etki yapar. Aile üyelerinin aile içindeki rolleri ile işletme içindeki rollerinin birbirine karışmasının önüne geçilmesi için rollerin kesin olarak belirlenmesi ve yazılı hale getirilmesi gerekmektedir. Özellikle aile büyüklerinin aile içindeki kural koyucu tavırlarını işletme içine yansıtması sonucu alt kademelerde çalışan aile üyeleri kendilerini yetkileri kısıtlanmış ve bulundukları pozisyonun gerektirdiği yetkiyi dahi kullanamaz duruma gelmiş olarak hissedebilmektedirler.

Aile işletmelerinde yaşanan çatışmaların çözüm yolları da, çatışma kaynaklarında olduğu gibi, baba (kurucu), çocuklar, kardeşler, kuzenler, aileye sonradan katılanlar ve aile üyesi olmayan çalışanların davranışlarına bağlıdır. Bunların dışında uzman danışmanların davranışlarını da dikkate almak gerekmektedir.

2.3.3.1.Çatışma Yönetiminde Babanın Rolü

Aile işletmelerinde yaşanan kardeşler arası çatışmaların çözümünde işletmenin sahibi olan babaya büyük bir görev düşmektedir. Şirketin ortak ünvanını sürdürmekle birlikte her birine farklı bir işletme kurdurarak, kendi işlerinin patronu olmaları sağlandığında çatışmanın önlenmesi veya azaltılması mümkün olabilir. Diğer bir yol ise, babanın şirketin yönetim kademesini genişleterek her bir evladına ikinci başkan ünvanını vermesidir (Yakupoğulları, 2001: 68).

2.3.3.2. Çatışma Yönetiminde Çocuklar ve Aile Üyelerinin Rolü

Her bir evlada, işletme yönetiminde ortaya çıkan çatışmaların önlenmesinde önemli görevler düşmektedir. Çocuklar, kendi içlerinde dürüst olmalı ve kardeşler arası güveni yıkacak davranışlara girmemelidirler. Evlatlar, isteklerinin gerçekleştirmesine engel olan rekabet ve hiddet duygularını dizginlemelidirler. Çok şiddetli rekabet ve çok fazla ihtiraslı olma, sadece babayı yerinden etmekle kalmaz, işletmenin de zarar görmesine neden olur.

Çocuklar, sessiz ve saygın olmalı, becerilerini ve sorumluluğunu geliştirmek için özgür bir alana ve bağımsız bir ortama ihtiyaç duyduğunu babasına uygun dille anlatmalıdır. Evlatlar, babanın başarı ve yeteneklerine saygı göstermeli, psikolojik anlamdaki gücünü kabul etmeli ve onunla ilişkilerinde rasyonel olmalıdırlar. Kardeşler arası çatışmanın giderilmesinde ise, kendileri hakkında birbirleriyle konuşmaları faydalı olacaktır. Kardeşler, serbestçe korkuya, kaygıya, öfkeye ve hayal kırıklığına neden olan her şeyi birbirleriyle konuşmalı ve birinin diğerine karşı hissettiği sevgiyi de dile getirmelidirler. Uzun süren konuşmalar ve tartışmalar sonrasında kardeşler hâlâ aralarındaki çatışmayı çözüme kavuşturamamışlarsa, o zaman profesyonel yardım aramaları gerekir. Ancak dışardan profesyonel yardım almak, aile işletmelerince çok zordur. Diğer taraftan problemi çözmemek, öfke ve düşmanlığı artırır, şikâyet patlamasına yol açar ve ilişkileri zayıflatır. Aile üyelerinden her biri, bu problemler hakkında, kendini diğerlerinin yerine koyarak bir şeyler yapabilir. Eğer problemi çözmek için makul bir adım atmaz ve problemin

bütün örgüte yayıldığı düşüncesiyle hareket ederse onun problemi büyük ölçüde psikolojiktir. Bu aşamada, bir uzmanın görüşlerine başvurmalıdır. Yapılacak görüşmelerle, alternatif çözüm yollarını açıklıkla görebilir ve daha rahatlıkla tercih yapabilir. Herkes, çatışma sürecinde yaptıklarını affettirecek şekilde davranmadıkça, çatışmanın önlenmesi mümkün olmaz (Yakupoğulları, 2001: 69).

2.3.3.3. Çatışma Yönetiminde Aile Üyesi Olmayan Çalışanlar ve Danışmanların Rolü

Karmaşık ve çok çeşitli aile ilişkileri ve birbiriyle bağlantılı özel problemlerin olduğu bir işletmede, en iyi çözüm kendilerinin üstünde birini kabul etmektir. Aile üyeleri, şirketle ilgili bütün ilişkilerinde bir aile üyesi gibi işleri yürütecek olan ve onların güvenebileceği bir danışmandan yararlanmalıdır. Diğer taraftan, işletmede görev yapan ve aile üyesi olmayan çalışanlar, çatışmaların giderilmesi ve uzlaşma sağlanması konusunda aile üyelerine destek olabilirler. Özellikle, yıllardır aynı firmada çalışan ve herkesin saygı gösterdiği yaşlı ve tecrübeli çalışanlar, tavsiyeleriyle çatışmaların önlenmesini sağlayabilirler.

Aile işletmeleri için çatışmaların çözümünde en önemli ve faydalı yol, profesyonel bir yönetimi iş başına getirmektir. Her işletme, işlerinde yöneticilere yol gösterecek, arka planda kalan sistematik bir geleneğe ihtiyaç duyar. Aile işletmeleri, bu açıdan diğerlerine göre daha avantajlıdır ancak profesyonel yöneticiye yeterli hareket alanı sağlanmalıdır (Yakupoğulları, 2001: 70).

Bozkurt ve Taşcıoğlu (2008: 377-386) yapmış oldukları araştırmada, kurumsallaşmanın işlerin sistematik yürütülmesini sağladığı ve çatışmaların çözümü aşamasında etkili olduğunu belirtmişlerdir. Özellikle kurumsallaşmayı başaramamış işletmelerin dağılma aşamasına geldikleri ifade edilmektedir. Yapmış oldukları analizler sonucunda kurumsallaşmanın çatışma sürecine etkisi ile ilgili olarak aşağıda yer alan Şekil 2.7.’deki modeli geliştirmişlerdir. Aile içi sürtüşmeler ve problemler giderek çöküşü hızlandıran unsurlardır. Aile ilişkilerinin bir sistem haline getirilmesi yani kurumsallaşması aile işletmelerinin ulaşması gereken en önemli amaçlardan biri

olmalıdır. Ayrıca kurumsallaşma bir çözüm aracı değil işletmenin hayatta kalarak sürekliliğinin sağlanmasında temel dayanak olarak düşünülmelidir.

Şekil 2. 7. Kurumsallaşmanın Çatışma Sürecine Etkisi

Kaynak: Bozkurt Öznur, Taşcıoğlu Hümeyra, “Aile İşletmelerinde Kurumsallaşmanın Çatışma Sürecine Etkisi: Bir Vak’a İncelemesi”, 3.Aile İşletmeleri Kongresi, Kongre Kitabı, İstanbul, 18-19 Nisan 2008, s. 384.

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİN SAĞLANMASINDA

KURUMSALLAŞMANIN YERİ VE AİLE İŞLETMELERİNİN

KURUMSALLAŞMASI

Değişimlerin sürekli ve hızlanan bir şekilde meydana geldiği, rekabetin yoğun şekilde yaşandığı, iletişim hızının arttığı ve iletişimin genişlediği, iç ve dış müşteri odaklı stratejilerin önem kazandığı günümüzde işletmeler varlıklarını devam ettirebilmek için günün koşullarına uyum sağlamak zorundadırlar. Söz konusu uyumun düzeyi ise işletmelerin kurumsallaşma düzeyleri ile doğru orantılı olarak artacak ya da azalacaktır. Kurumsallaşma düzeyi yüksek olan işletmeler, çevresel koşullara uyum sağladıktan sonra yapılarını sabitleyerek ve sabitlenen bu yapılarını kişilerden ve örgüte yarar sağlamayan koşullardan uzak tutarak kurumda yer etmiş olan misyon, amaç, kural ve değerler ile çevrelerini etkileyecekler ve kendilerini kişisel değer ve inançlardan uzak tutacaklardır (Karpuzoğlu, 2000: 54).

Kurumların zaman içinde değişen şartlarla birlikte değişime uğraması kaçınılmaz olmaktadır. Ancak bu süreç içerisinde değişime karşı direnecek kurumsal elemanlar da söz konusu olabilecektir. Değişime ve bozulmaya eğilimli kurumsal elemanlar desteklenir ve benimsenirse organizasyonlar yaşama şansı bulabilir ve sürekliliklerini sağlayabilirler. İşletmelerin yaşamlarını devam ettirebilmelerini “Yaşayan İşletmeler” tanımı içinde üç unsurla ifade eden Arie de Geus (2002: 9), bu unsurları şu şekilde sıralamıştır:

1. Bir işletmenin öğrenme ve adaptasyon kabiliyeti, çevreye karşı

duyarlılığının işaretidir.

2. Tölerans ve bunun sonucu olarak merkezileşmeden kaçınma,

3. Muhafazakâr davranış biçimlerinin işletme vasfı üzerinde önemli bir unsur olması: Kendini etkin bir şekilde geliştirme ve değiştirme kabiliyeti. Bunun gerçekleşmesinde açıklayıcı faktör olarak; örgütsel davranış kavramına, eş-biçimlilik (izomorfizm) şeklinde gerçekleşmektedir. Burada kurumsallaşma perspektifi içinde örgütsel motif ise adaptasyon biçimindedir.

Günümüzde gelişmiş ülkelerin ekonomik hayatında söz sahibi olan, gelişmekte olan ülkelerde ise lokomotif bir güç oluşturan işletmelerin büyük bir çoğunluğunu aile işletmeleri oluşturmaktadır (Romano vd., 2001: 286). Bu nedenle kurumsallaşmanın daha çok, kendine has özellikleri olan aile işletmeleri için önem kazandığı söylenebilir (Atlı, 2007: 31).