Dünyanın neresinde faaliyet gösterirse göstersin, bir aile işletmesini diğer işletme türlerinden farklı kılan ve onları karakterize eden bazı özellikler vardır ve bir işletmeyi “aile işletmesi” kimliğine büründüren temel unsur bu özelliklerdir.
Aile ile işletme sistemlerinin bir araya gelmesinden oluşan aile işletmesinin kendine has bir kültürü vardır (Vural ve Sohodol, 2004: 325).
İncelendiğinde bu kültüre dayalı olarak ortak özellikler dikkat çekmektedir. Bu bağlamda aile işletmelerinin büyük çoğunluğunda görülebilecek ortak özellikler şunlardır:
Aile işletmelerini diğerlerinden ayıran temel özellik, sahiplik ve kontrolün aile üyelerinde olması ve böylece ailenin işletme faaliyetlerine karışması veya etkilemesi potansiyelinin olmasıdır (Davis ve Stern, 1988: 70-71; Handler, 1994: 135).
Aile işletmesinin vizyonu, misyonu, kurum kültürü, hedefleri, amaçları, planları, süreklilikleri, stratejileri diğer işletmelere göre farklıdır. Çünkü işletme ve aile ayrı olarak düşünülmez ve bu ikisinin birlikte var olduğu kabul edilir (Longeneker ve Moore, 1991: 17).
Bu işletmelerde işletmecilik faaliyetleri ile aile faaliyetleri iç içedir. Karar vermede işletmecilik ilke ve kuralları yerine, aile içi dengeler daha fazla gözetilmektedir. Aile işletmelerinde yükselme, seçim ve performans değerleme gibi insan kaynakları yönetimi işlevlerini işletmecilik ilke ve kurallarına göre uygulamak zor olmaktadır (Erdoğmuş, 2004: 58).
Aile işletmeleri “ekonomik sermaye yoğun” değil “sosyal sermaye
yoğun” işletmelerdir. Sosyal sermaye işletme eylemlerini birçok açıdan etkilemektedir. Sosyal sermayenin yapısal, bilişsel ve ilişkisel olmak üzere üç boyutu vardır. Yapısal boyutunu, sosyal ağların bağlantıları ve yapılandırması, bilişsel boyutunu paylaşılan dil ve anlatılar ve son olarak ilişkisel boyutunu da güven, normlar ve yükümlülükler oluşturur. Bu boyutların her biri, aile birimi içerisinde ve bu birimin dışarıdaki paydaşlar ile bağlantıları içerisinde yer almaktadır (Sirmon ve Hitt, 2003: 342).
Genellikle, aileden en az iki nesil işletme yönetimi ile ilgilenir (Aydın, 1986: 18: akt. Karpuzoğlu, 2000: 8). Anne, baba, çocuk ortaklıkları, kardeş ortaklıkları, kuzen ortaklıkları ve sürekli olmayı başaran ortaklıklar bünyelerinde en az iki jenerasyonu barındıran aile işletmeleridir.
İlk girişimi yapan, gözü kara hareket eden girişimcide, gerek aileden
olan gerekse dışarıdan gelen profesyonel çalışanları genellikle tek tek kendisine bağlı olarak yönetmeye çalışma ve otorite kökenli bir davranış modeli sergileme eğilimi görülmektedir (Fındıkçı, 2005: 30).
Aile işletmelerinde genel olarak girişimci aile üyeleri, işin pratiğinden (çıraklığından) geldiklerinden işi çok iyi bilir, üretim ve ticaretinde başarılıdırlar. Ancak yeterli eğitim olanakları bulunmamakta ve modern yönetim yaklaşımlarına sahip olamamaktadırlar. Aile işletmelerinde, belirli bir büyüklüğe gelindiğinde bile
genellikle amaçların belirlenmesi, planlama, koordinasyon, yürütme ve denetleme gibi temel yönetim fonksiyonlarının arzu edilen biçimde işe yansıtılmadığı görülmektedir. Aile işletmeleri, en belirleyici karakteristik olarak mevcut alışkanlık ve uygulamalarını terk etmede genellikle zorlanan, değişime direnç gösteren, yeniden yapılanma ve özellikle kurumsallaşma ihtiyacı önde olan yapılardır (Fındıkçı, 2005: 30).
İşletme ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Aile bireylerinin toplumdaki statüleri, işletmenin statüsünü de etkiler. Dolayısıyla aile bireylerinin işletme bünyesinde bilfiil çalışıp çalışmadıkları değil, taşıdıkları soyadı önem kazanır (Karpuzoğlu, 2000: 9). Kısaca, "işletmenin itibarı, eşittir ailenin itibarı" olarak düşünülür (Alayoğlu, 2003: 18). Aile de prestijin korunması için “özveride sınır tanımama” eğiliminin en üst düzeydedir (Bozkurt, 2004: 14).
İşletme politikası çoğunlukla aile menfaatleriyle uyumludur.
Genellikle aile varlığının ve bütünlüğünün korunması maksadıyla kurulan aile işletmeleri, ailenin değer ve inançlarından etkilenir (Karpuzoğlu, 2000: 8). Dolayısıyla işletmenin geleceğe dönük faaliyet ve yatırımlarına ilişkin politikalar, ailenin mevcut standartlarını ve yapısını olumsuz yönde etkilemeyecek şekilde belirlenir. İşletmenin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları girişimci veya aile üyeleri tarafından belirlenir. Bu tür kararlar aile üyeleri tarafından "sır" gibi değerlendirilir ve kararlar sürecine profesyonel olarak çalışan üst düzey yöneticiler dâhil edilmez (Alayoğlu, 2003: 18).
Aile bağları ve yakınlık derecesi, yönetimden sorumlu kişilerin
belirlenmesinde önemli bir rol oynayabilir (Öz-Alp, 1971: 38). Genellikle işletme sahibinin aile içinde sevgi ve güven duyduğu kişiler, işletme içerisinde de, aile içerisinde olduğu kadar girişimciye yakındır (Karpuzoğlu, 2000: 8). Girişimci, üst düzey pozisyonları değerlendirirken, çoğunlukla bu yakınlığı esas alır (Alayoğlu, 2003: 19). Dolaysıyla işe göre adam değil, adama göre iş verme alışkanlığı mevcuttur (Bozkurt, 2004: 14).
Aile bireyleri tarafından kurulan bu işletmeler, kapalı yapılar oldukları için, finansal darboğaza düştüklerinde aile dışından yardım almayı tercih etmezler ve işletmeye ilişkin bilgilerin aile dışına çıkmasını istemezler (Sağlam, 2006: 502).
Çoğu aile işletmesi yöneticileri iş objektifleri ile aile amaçlarına ulaşmayı hedefler. Aile amaçları performans odaklı olmayıp, büyüme ya da karlılık amacı daha öncelikli olabilir (Chua, vd, 2003: 332).
Aile işletmelerinde genellikle firma sahibi tepe yönetici aynı kişidir. Firma sahibi oldukları için Genel Müdürün ya da Yönetim Kurulu Başkanının kendileri olmalarının normal olduğunu kabul ederler (Karpuzoğlu, 2000: 10).
Bu işletmelerde kurucu ve yönetici müteşebbis, yönetimden kolay
kolay çekilmek istemez. Bu yüzden aile işletmelerinde yönetimin sonraki kuşaklara devri çok önemli bir sorun olmaktadır. Bu tür işletmelerde profesyonel yönetim anlayışını yerleştirmek daha zor olmaktadır (Erdoğmuş, 2007: 58).
Aile üyeleri arasında çatışmalar yaşanmaktadır ve bunlar uzunca süre
devam ederse, bu sırada kişisel aile sorunları ile iş sorunları birbirine karıştırılmaktadır. Aile işletmelerinde diğer işletmelerden farklı olarak daha merkezi bir yönetim ve daha az resmi kontrol anlayışı benimsenmektedir (Morris vd., 1997: 390-391).
Aile işletmelerinde girişimci statüsündeki grubu takip eden kuşak daha çok varis statüsündedir. Varis statüsündeki yeni kuşağın yetişmesi, gelişmesi, sahip olduğu olanaklar, bir önceki kuşağa göre daha da gelişmiş olduğundan, işin başındaki zorlukları genelde görüp yaşamadıklarından daha rahat olabilmekte ve zamanla girişimci kuşağın yükünü almakta zorlanabilmekte ya da işe uyum sağlamada sıkıntı çekebilmektedirler. Aile işletmeleri, hızla karar verebilme, güç birliği yapabilme, yoğun çalışma ve çabanın gösterilmesi kısa zamanda büyüyüp gelişebilme gibi avantajlara sahiptir (Fındıkçı, 2005: 32).
Şimdiki veya daha önceki yöneticinin çocukları işletmenin yönetiminde görev alırlar (Yeğen, 1990: 22; akt. Karpuzoğlu, 2000: 8; Yalçın ve Günel, 2004: 73).
Aile bağlarından kaynaklanan duygusallıkla, iş ilişkilerinden
kaynaklanan mantıklı davranma durumlarının zaman zaman birbirleriyle çelişir. Aile işletmelerinde, aile üyelerine yönelik doğal bir koruma söz konusu olabilir (Alayoğlu, 2003: 20).
Bu işletmeler büyük ölçüde kurucuya bağımlı olduğu için
kurumsallaşma yeteri kadar yerleşik hale gelmemektedir. Kurumsallaşamama aile işletmelerinde süreklilik sorununun büyümesine neden olmaktadır (Erdoğmuş, 2007: 58).
Profesyonelleşme, ancak işletme büyüklüğü ve işin hacmi ailenin
sınırını aştığında gündeme gelir. Ancak bu durumda bile tam bir profesyonel yaklaşım sergilenmez. İşletme belirli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra aile dışından personel istihdamı gündeme gelir. Böyle bir durumda da, idari personel aileden, akrabalardan ve aileye yakın kişilerden istihdam edilir. Çünkü bu tür işletmelerde güvenirlik uzmanlıktan daha önce gelmektedir. Aile üyesi yöneticiler için ödül veya ceza sistemi uygulanması söz konusu değildir. Yönetici aile üyesi ise olumsuz sonuçlara yol açan hata yapsa dahi, ceza vermek mümkün olmamaktadır. Çalışanların profesyonel olduğu unutulur. Örneğin ücret verilirken “o bizdendir” diye başlanır ve izin talep edildiğinde; “ben izin yapmıyorum sana ne oluyor” denir. İş-ücret dengesi ve fazla mesai kavramları ihmal edilir. İş gücü devir oranı yüksektir. Çalışanlar ve sahipler arasında “biz” ve “onlar” ayrımı söz konusudur. İşletme sahipleri genellikle kendilerini aşan yöneticilerle çalışmakta zorlanırlar (Alayoğlu, 2003: 21-23).
Ortakların (kardeşlerin) ve eşlerinin tüketimde birbirleriyle
1.5. AİLE İŞLETMELERİNİN AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI