TÜRKİY E CUMHURİYET MERKEZ BANKASI MUHASEBE İLKELERİ VE POLİTİKALARI

Um diagnóstico de Gestão do Conhecimento deve apresentar um quadro dos recursos de conhecimento da organização e identificar suas virtudes e fraquezas, que possam servir de base para a construção de um plano que aumente sua maturidade nos processos de criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento, ou possibilite a revisão e aperfeiçoamento do plano já existente. (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002; FONSECA, 2006; BATISTA, 2012; FONSECA; FRESNEDA, 2013). Nas palavras de Fonseca e Fresneda (2013, p. 6),

Uma avaliação da Gestão do Conhecimento em uma organização deve fundamentalmente buscar quantificar a capacidade da organização em alavancar informação, conhecimento, experiências e intuição entre suas pessoas, processos e sistema, a fim de atingir seus objetivos e gerar valor. (FONSECA; FRESNEDA 2013, p. 6).

Convém ressaltar que a avaliação da Gestão do Conhecimento, para que realmente cumpra os seus fins, precisa ocorrer regularmente, de forma sistemática e planejada, tendo em vista que a medição circunstancial e isolada, pode conduzir a organização a erros e equívocos na tomada de decisão, com impacto negativo, sobretudo nas estratégias de longo prazo.

No contexto das organizações públicas, Batista (2006) defende que a implementação das práticas de Gestão do Conhecimento tem como objetivo final, a melhoria dos processos fins da organização, em consonância com os seus objetivos estratégicos, sendo fundamental, portanto, diagnosticar estágios iniciais das práticas de GC, como de igual modo, utilizar indicadores para avaliar e medir o impacto da GC sobre o desempenho dos processos de trabalho, cujo principal resultado de sua melhoria deve ser a elevação do nível de qualidade, eficácia e eficiência da prestação de serviços aos clientes-usuários.

Estando o conhecimento entre os ativos intangíveis, a sua avaliação, portanto, se reveste de grande complexidade, sobretudo quando se trata da medição do conhecimento tácito. Contudo, diferentes recursos estão disponíveis para a avaliação de ativos baseados em conhecimento e capital intelectual, incluindo os que foram apresentados neste estudo, como úteis à avaliação da aprendizagem organizacional.

Papa (2008), em ampla revisão da literatura, identificou vários métodos específicos de medição da Gestão do Conhecimento, dentre os quais destacamos o Knowledge Management Assessment Tool (KMAT); o Diagnóstico de Gestão do Conhecimento (DGC) e o Organizational Knowledge Assessment (OKA). Faremos uma descrição resumida dos dois primeiros modelos, dedicando, no entanto, uma seção isolada para análise do OKA, tendo em vista ter sido o método adotado neste estudo.

Segundo Papa (2008), o KMAT foi desenvolvido em 1996, como resultado da parceria entre duas grandes empresas de consultoria americanas, Arthur Andersen e American Productivity Quality Center. Seu objetivo é auxiliar as organizações que desejam fazer uma avaliação inicial consistente de como gerencia o conhecimento, utilizando quatro indicadores de medição: liderança, cultura, tecnologia e medição de processos.

No contexto da liderança são avaliadas a estratégia e a definição de negócio da organização. Busca-se saber, sobre a cultura organizacional, se é facilitadora da aprendizagem e da inovação, aumentando os valores para seus clientes. A infraestrutura tecnológica é

avaliada com base na sua eficácia para integrar e melhorar a comunicação interna, bem como na gestão dos processos de captura, armazenagem e disseminação do conhecimento. Quanto às práticas adotadas para medição de seus processos, o método investiga a forma como a organização quantifica o seu capital intelectual e os recursos que disponibiliza para o seu desenvolvimento.

O Diagnóstico da Gestão do Conhecimento tem como finalidade a avaliação qualitativa e subjetiva das atividades de GC, de modo a embasar a estruturação dos seus processos nas organizações. O processo de medição se dá a partir de sete seções, que possibilitam investigar como a organização utiliza o conhecimento para atendimento de suas demandas táticas (rotinas) e estratégicas (aproveitamento das oportunidades de mercado). Essas seções serão a seguir explicitadas, a partir de uma exposição resumida de suas finalidades.

 Seção 1 - Obtenha. Obter significa identificar as necessidades de informação e conhecimento e os meios para adquiri-los, internamente ou de fontes selecionadas.  Seção 2 - Use. Avalia a capacidade da empresa em utilizar o conhecimento para

criar valor para si e seus stakeholders; procura formatar a estrutura organizacional para melhoria dos processos de comunicação e fluxos de conhecimento.

 Seção 3 - Aprenda. Investiga a aprendizagem no plano individual e organizacional, visando à melhoria do capital intelectual da organização.

 Seção 4 - Contribua. Avalia como ocorre a transferência de conhecimento do indivíduo para a organização (mecanismos; barreiras; estímulos; benefícios mútuos, indivíduo e organização; metodologias e políticas de compartilhamento do conhecimento).

 Seção 5 - Avalie. Nesta seção, verifica-se se está ocorrendo aumento da base de conhecimento necessário para a realização da missão da organização, e quais os lucros obtidos com o investimento feito em capital intelectual.

 Seção 6 - Construa e sustente. Busca assegurar se o conhecimento mantém a organização competitiva, por meio de atividades, tais como: canalização de recursos para criação e recuperação de conhecimento; integração e colaboração entre as unidades internas da organização; retenção de pessoas certas e necessárias; e fortalecimento do relacionamento com o cliente.

 Seção 7 - Despoje (descarte). Identificação das formas de conhecimento desnecessários ou inúteis aos fins da organização, e elaboração de um plano de descarte.

No âmbito das organizações públicas reputou-se oportuno mencionar que o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) contempla, nas suas instruções para Avaliação da Gestão Pública (BRASIL, 2010, p. 56), alguns indicadores relativos à Gestão do Conhecimento, assim dispostos:

A - Como o conhecimento é desenvolvido e compartilhado na organização? 1. Descrever as práticas existentes para identificação, tratamento e compartilhamento do conhecimento considerado relevante para a organização; 2. Descrever os métodos para identificar, desenvolver e incorporar novas tecnologias. B - Como o conhecimento é mantido e protegido? 1. Descrever, inclusive, os métodos empregados para atrair e reter especialistas. C - Como a organização assegura que a gestão do conhecimento seja utilizada para melhorar os seus processos, produtos e serviços? (BRASIL, 2010, p. 56).

Outro método de larga utilização e comprovada eficácia para o diagnóstico da Gestão do Conhecimento trata-se do Organizational Knowledge Assessment (OKA), desenvolvido pelo Banco Mundial (FONSECA, 2006; FONSECA; FRESNEDA, 2013). Tendo em vista que o OKA foi o método adotado pela autora para fins desta pesquisa, considerou-se fundamental, fazer uma abordagem conceitual e metodológica sobre o referido método de forma distinta, conforme se verá na unidade em sequência.

2.6 O MÉTODO ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE ASSESSMENT (OKA)

O Banco Mundial entende que o conhecimento se tornou indispensável para o sucesso econômico dos países e organizações, por conseguinte a Gestão do Conhecimento passou a ser crítica para sustentar esse sucesso em longo prazo. Por conseguinte, o Instituto do Banco Mundial, o World Bank Institute (WBI) desenvolveu o método Organizational Knowledge Assessment (OKA), com o propósito de diagnosticar a capacidade das organizações em mobilizar informações, conhecimento e experiência no alcance de seus objetivos estratégicos e para agregar valor a produtos e serviços.

No dizer de Fonseca (2006, p. 3), sua idealizadora, o Método OKA foi concebido para:

[...] quantificar a capacidade e potencialidade que uma organização tem de ampliar seus ativos intelectuais (informação, conhecimento, experiência e intuição) de modo a contribuir para a consecução de metas e geração de valor, por meio de pessoas, processos e sistemas. (Fonseca, 2006, p. 3).

Com base na experiência de implantação desse método em mais de 256 instituições no Brasil e no exterior, Fonseca (2006) enfatiza que o diagnóstico da situação da GC pelo Método OKA se propõe, entre outros fins, ser usado como passo inicial para produzir um plano de implantação de Gestão do Conhecimento nas organizações, ou para avaliação de programas específicos de Gestão do Conhecimento.

O Comitê Técnico de Gestão do Conhecimento e Informação Estratégica, vinculado ao Comitê Executivo do Governo Eletrônico, tendo como uma de suas atribuições finalísticas identificar, disseminar e distribuir as aplicações e ferramentas de Gestão do Conhecimento na APF pesquisou e analisou ferramentas que pudessem auxiliar as organizações públicas na realização de um diagnóstico para explicitar a sua situação em Gestão do Conhecimento. Com base nesta pesquisa, constatou que a análise da situação diagnosticada pelo Método OKA, permite à organização tomar ciência das virtudes e fraquezas de seus recursos de conhecimento, e essa informação pode ser utilizada como base para a geração ou atualização do seu planejamento de ações no ambiente de Gestão do Conhecimento. (FRESNEDA et al., 2009).

Fresneda et al. (2009) destacam dois motivos preponderantes que levaram o CT-GCIE a adotar o Método OKA como a ferramenta mais apropriada para atender a essas necessidades: ser um método de livre acesso, sem nenhum custo para os seus usuários, e ter sido desenvolvido por uma organização multilateral, como o Banco Mundial, cujos propósitos são semelhantes aos do referido Comitê.

Papa (2008) fez uma análise sobre a completude e a utilidade do Método OKA para diagnóstico da situação da GC, concluindo, a partir dos resultados, dentre outros aspectos, que o referido método possibilita:

[...] levantar a situação da GC por dimensão do conhecimento; elaborar um plano de gestão do conhecimento; ser um referencial comparativo da situação da GC entre organizações e estabelecer uma sistemática avaliação do progresso da implantação do plano de GC. (PAPA, 2008, p. 7).