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A Gestão do Conhecimento na prática, estrutura suas atividades e prioridades por meio do que Wiig (2002) chamou de “Ciclo da Evolução do Conhecimento Organizacional”. Na verdade, esses ciclos correspondem aos processos mencionados anteriormente, dispostos pelo autor numa ordem sequencial de cinco estágios: 1) “Criação” do conhecimento, por meio da aprendizagem, inovação e criatividade organizacional e da importação de conhecimento do ambiente externo à organização; 2) “Aquisição” do conhecimento, pela captura e armazenagem para uso, reuso e aprimoramento; 3) “Refinamento” do conhecimento, o qual é organizado e transformado em algum material impresso ou embutido em bases de conhecimento, tornando-o disponível para uso; 4) “Disponibilização” e “distribuição” do conhecimento para as pessoas, para os procedimentos, tecnologias, produtos, serviços, entre

outros, principalmente por meio dos processos de aprendizagem, sistemas automatizados de Gestão do Conhecimento, redes de especialistas etc.; e 5) “Aplicação” do conhecimento, de modo a ser utilizado ou exercer influência nos processos de trabalho, tornando-se a base para a aprendizagem e inovação.

Com relação ao primeiro estágio, o de criação do conhecimento, trata-se, em termos gerais, da capacidade da empresa em converter informação em conhecimento, difundi-lo como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. A teoria de criação do conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (2008) é hoje um dos modelos que fundamenta e permeia a maioria dos estudos e construções teóricas ou aplicadas no âmbito da Gestão do Conhecimento. Esta teoria é concebida sob a ótica de duas dimensões, a ontológica e a epistemológica.

Na dimensão ontológica, o conhecimento é entendido como criação de indivíduos, ou seja, é impossível que haja criação de conhecimento sem que haja indivíduos. Por meio do conhecimento individual, a organização amplia e desenvolve suas bases de conhecimento. A dimensão epistemológica, por sua vez, tem como preocupação central estabelecer a distinção entre conhecimento tácito e explícito, considerando esses autores (2008), que a criação e a expansão do conhecimento se dão a partir da interação entre conhecimento tácito e conhecimento explícito.

Segue a mesma linha de entendimento Choo (2003), que afirma ser a base da criação do conhecimento a associação do conhecimento tácito com o explícito, dependendo a duração e valor desse conhecimento criado da qualidade, tanto da rede interna de pessoal (habilidades, comunicação, recursos de informação e normas culturais), quanto da rede externa (relacionamento com clientes, fornecedores, distribuidores, fontes de informação e outros associados). Para Nonaka e Takeuchi (1997) existem quatro modos de criação de conhecimento, decorrentes da contínua conversão entre o seu formato tácito e explícito, sendo elas: socialização, externalização, combinação e internalização, denominado esse processo pelos autores (1997), de “Modelo SECI” de criação do conhecimento.

Analisando-se cada modo isoladamente, a socialização refere-se à conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, por meio de novas interações sociais e da partilha de experiências, modelos mentais e habilidades técnicas entre os colaboradores. Diz- se que houve socialização do conhecimento quando alguém, na organização, aprende as habilidades tácitas de outra pessoa pela observação, imitação e prática, que passam a fazer parte do seu próprio conhecimento tácito. Para Nonaka e Takeuchi, “Sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil que uma pessoa projete-se no processo de

raciocínio de outro indivíduo” (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 61). O conhecimento precisa ser socializado, o que implica o compartilhamento de experiências, modelos mentais e habilidades técnicas por parte dos colaboradores.

A externalização concerne à criação de um novo conhecimento por meio da conversão de um conhecimento tácito em conhecimento explícito, provocada pelo diálogo e pela reflexão entre pessoas, grupo e coletividade, tendo na linguagem escrita a sua maior forma de expressão (por exemplo, articulação de melhores práticas ou lições aprendidas). Segundo os autores, “Entre os quatro modos de conversão de conhecimento, a externalização possui a chave para a criação do conhecimento, porque cria conceitos novos, explícitos, a partir do conhecimento tácito”. (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 63).

Por sua vez, o modo de combinação diz respeito à criação de novo conhecimento explícito através da fusão, categorização, reclassificação e sintetização do conhecimento explícito existente. Esse modo de conversão de conhecimento engloba a combinação de diferentes eixos de conhecimento explícito, que são trocados entre os indivíduos normalmente por meio de documentos, reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação computadorizadas.

No nível da gestão intermediária, o modo de combinação da conversão do conhecimento é mais frequentemente percebido na ação dos administradores intermediários de decomporem e operacionalizar as visões corporativas, os conceitos do negócio, de produtos ou os conceitos de serviços. Já no contexto da alta administração de uma organização, o modo de combinação é realizado quando os conceitos intermediários (produtos ou serviços, por exemplo) são combinados e integrados aos grandes conceitos (como a visão corporativa) para gerar um novo significado a essas visões estratégicas. O uso criativo das redes de comunicação computadorizadas e das bases de dados facilita, em grande escala, esse modo de conversão do conhecimento. Vale ressaltar que a reconfiguração dessas informações pela separação, adição, combinação e classificação do conhecimento explícito pode dar origem a novos conhecimentos. Acontece quando um indivíduo combina partes de um conhecimento explícito em novo conhecimento explícito.

Por fim, o conhecimento explícito deve ser internalizado e incorporado ao conhecimento tácito dos indivíduos, provocando mudança e enriquecimento das práticas individuais, grupais e coletivas, e contribuindo para a criação de novos conhecimentos. O processo de internalização e está intimamente ligado ao “aprender fazendo”, que oportuniza a construção de um patrimônio valioso na organização, na medida em que as experiências através da socialização, externalização e combinação são internalizadas nas bases de

conhecimento tácito dos indivíduos, na forma de modelos mentais compartilhados ou know- how técnico. O modelo de Nonaka e Takeuchi (1997; 2008) de criação do conhecimento pelas quatro possibilidades de conversão existentes entre seus formatos tácito e explícito, estão esquematizados na Figura 4.

Figura 4 – O modelo SECI de criação do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (2008)

Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008, p. 96).

Segundo Nonaka e Takeuchi (2008), no processo de criação do conhecimento organizacional, o papel da organização é promover as condições apropriadas para facilitar a criação e o aumento do conhecimento, tanto no nível individual quanto no coletivo. Para esses autores (2008), são cinco as condições exigidas para que o conhecimento emerja e prolifere nas organizações, a saber:

1) “Intenção organizacional”, definida como sendo o anseio das organizações pelo cumprimento de suas metas, expressa pelas visões e operacionalizada por meio da estratégia, que tem por essência, a capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento.

2) “Autonomia”, que permita a todos os membros da organização agirem autonomamente até onde for possível, visando à introdução de oportunidades inesperadas e o aumento da motivação dos indivíduos para a criação de novos conhecimentos. Neste sentido, vale a pena acrescentar que o sucesso no trabalho do conhecimento pressupõe que os indivíduos trabalhem livres e voluntariamente, e não porque alguém lhes diz o que fazer. Os trabalhadores do conhecimento buscam desafios e não meras instruções. (ANDREWS, 2003).

3) “Flutuação e caos criativo”, pois estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo, na medida em que aquela cultiva uma atitude aberta em relação aos sinais ambientais, que lhe permite “[...] explorar a ambiguidade, a redundância ou o ruído desses sinais para melhorar seu próprio sistema de conhecimento” e enfrentar as crises (caos) de forma inovadora e criativa (NONAKA; TAKEUCHI, 2008, p. 76). Os autores (2008) advertem para a possibilidade do “caos destrutivo”, que pode advir da falta de reflexão dos membros de uma organização sobre suas ações.

4) “Redundância”, decorrente da existência de informação que vai além das exigências operacionais imediatas dos membros da organização. Como a redundância aumenta a quantidade de informação a ser processada, os autores recomendam que haja equilíbrio entre a criação e o processamento de informações, de modo a que não se gere um problema de excesso de informação no ambiente organizacional. As informações redundantes podem ser mais facilmente descartadas, na medida em que as informações e o conhecimento necessários à empresa estão bem clarificados e armazenados de forma a que possam ser fácil e rapidamente acessados.

5) “Requisito variedade”. Os indivíduos precisam ter assegurado o acesso rápido e facilitado a mais ampla variedade de informações, na busca de diferentes interpretações para as novas informações que necessitem na organização. Para tanto, se faz necessário a adoção de uma estrutura plana e flexível, na qual as diferentes unidades estão interligadas em uma rede de informações. Medidas como mudar a estrutura organizacional com certa frequência e possibilitar a rotação de ciclo rápido de pessoal, contribuem, segundo os autores (2008), para o aprendizado multifuncional e para o enfrentamento de problemas multifacetados e inesperados, decorrentes das flutuações.

Convém salientar, na concepção da pesquisadora, que as organizações deste segmento, burocráticas, estruturalmente mais rígidas e com menor margem de movimentação de pessoal, certamente enfrentariam consideráveis restrições para a implementação dessas medidas, no entanto, entendemos que o fomento e o fortalecimento das comunidades de prática poderiam reduzir as desvantagens da diversidade interna de informações, existente nessas organizações.

Outro processo integrante da Gestão do Conhecimento é o “armazenamento” ou “recuperação”, que consiste em captar conhecimento dos membros da organização e/ou de fontes externas, codificar e indexar o conhecimento obtido, para que possa ser recuperado posteriormente. Para Davenport e Prusak (2003) o objetivo maior do armazenamento ou codificação é tornar o conhecimento o mais acessível, inteligível, portátil e organizado possível, para aqueles que dele necessitam.

Uma vez capturado, codificado e armazenado, o conhecimento só se tornará um ativo efetivamente valioso, se transferido para quem e para onde seja imprescindível e possa ser usado, daí a importância do processo de “transferência” de conhecimento, que pode ocorrer em vários níveis: entre os indivíduos, entre indivíduos e grupos, entre os grupos e grupos e, a partir do grupo para a organização. Este processo não costuma ser simples, pois muitas vezes as organizações não sabem o que sabem e têm sistemas fracos para localizar e recuperar o conhecimento que nelas residem. (ALAVI; LEIDNER, 2001).

Compartilho do entendimento de Koulopoulos (1998) quando afirma que o processo de transferência do conhecimento explícito deve possibilitar a compreensão de sua utilidade e funcionalidade para as atividades a serem realizadas na organização, fazendo-se necessária a convergência de processos e normas que regulem o uso do conhecimento na organização, o que também não se constitui tarefa fácil, sobretudo em organizações cujo trabalho requer o uso intensivo do conhecimento.

Como último processo da Gestão do Conhecimento tem-se a “aplicação” do conhecimento que tenha sido criado, capturado, armazenado e disseminado. Este pode ser considerado um dos mais importantes processos da Gestão do Conhecimento, uma vez que a fonte do diferencial e da vantagem competitiva para as empresas reside na aplicação do conhecimento, ao invés de no próprio conhecimento. Não obstante, é preciso que as organizações tenham atenção na condução desse processo de aplicação do conhecimento, em função de dois problemas que daí podem decorrer, sendo eles: que o conhecimento continue a ser aplicado, mesmo que já não seja mais útil ou que sua utilidade real tenha diminuído; e escolher qual conhecimento aplicar para solução de um problema, entre tantas regras e rotinas codificadas pela empresa; isto pode se tornar uma tarefa difícil e complexa. (ALAVI; LEIDNER, 2001).

Só após colocar em ação os processos de criação, captação, armazenamento e transferência do conhecimento, uma organização pode afirmar que desenvolveu um verdadeiro sistema de Gestão do Conhecimento e que, neste processo, erigiu um importante marco para se tornar uma organização do conhecimento. No entanto, tendo em vista que os processos de Gestão do Conhecimento aqui descritos dependem grandemente das tecnologias da informação e da comunicação para que se desenvolvam com eficácia, neste sentido Lévy (1993) nos adverte que a utilização desses recursos tecnológicos não deve ser entendida como um substituto ao fator humano, pois, ainda não há registro de nenhum recurso tecnológico capaz de criar conhecimento sem o auxílio da intervenção humana.

Além do que, seja qual for o método de implementação dos processos de Gestão do Conhecimento, ou mesmo de processos de aprendizagem a ser adotado pela organização, esses se tornarão infrutíferos e ineficazes, se não forem compatíveis com sua cultura, responsável pela definição e direcionamento dos modelos mentais e comportamentos existentes. (DAVENPORT; PRUSAK, 2003; ANGELONI, 2008).

Assim, torna-se imprescindível para o êxito de Programas de Gestão do Conhecimento, que seja feita uma mudança profunda na cultura organizacional instalada, avaliando-se até que ponto, esta fomenta e recompensa a aprendizagem e o conhecimento dela resultante, de forma organizada e sistemática (ANGELONI, 2008). Tão importante é o contexto da cultura organizacional para a sustentabilidade da Gestão do Conhecimento, que trataremos a seguir, sobre o assunto, em unidade específica.