Senaryo planlama

Senaryo planlama flimdiye kadar anlat›lan›n aksine, gelecekte olabilecek farkl› koflullar›n dikkate al›nmas› ve planlama sürecine kat›lmas› mant›¤›na dayanmaktad›r. Senaryolarda temel al›nan gelece¤i planlamaktan çok, gelecekteki koflullara etki edebilecek etkenleri kavramakt›r. Böylece çevre koflullar›nda bir de¤iflim ol- du¤unda, tek bir gelecek projeksiyonu üzerinden düflünülmüfl planlaman›n çökmesinin engellenmesine ça- l›fl›l›r. Bu yüzden senaryo planlamada as›l önemli olan terimin mekanik yan› olan planlama de¤ildir. Planla- ma sadece yöntemin çok küçük bir bölümünü oluflturur. Yöntemin temel dire¤i farkl› olas› gelecekler üze- rinden senaryolar kurgulamakt›r. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda yöntemin amac› planlama içine yarat›c›l›¤› eklem- lemektir. Fakat yarat›c›l›k kendili¤inden tetiklenemez; yarat›c›l›¤›n gelifltirilebilmesi için düflünce sürecinde insanlar›n sahip olduklar› derin ve yerleflik önyarg›lar›n›n ve ideolojik bak›fl aç›lar›n›n olumsuzluklar›n›n ele- nebilmesi gereklidir.

Senaryo planlamada gelece¤in belirsizli¤i temel varsay›md›r. Planlama yap›lan süre uzad›kça, gelecekle il- gili tahminlerin sapmas› ve beklenenler d›fl›nda geliflmeler yaflanmas› olas›l›¤› artmaktad›r. Ancak gelece¤in daha do¤ru tahmin edebilece¤i zaman aral›¤›, örgütten örgüte de¤iflik etkenlere (yap›lan iflin niteli¤i, örgü- tün bilgiye eriflim olanaklar›....) ba¤l› olarak farkl›l›klar tafl›r. Planlamada belirsizli¤in saptanan stratejiler üzerinde etkili olmaya bafllayabilece¤i noktadan itibaren, geliflebilecek olas›l›klara yönelik olay-temelli bir yaklafl›mla olas› farkl› gelecekleri dikkate almak, özellikle çevre koflullar›ndaki de¤iflimden dolay› sars›nt› ya- flamaya daha uygun örgütler için çok yararl› olabilir.

Senaryo planlamas› stratejik planlama öncesi ve s›ras›na ek baflka bilgilerin toplanmas›n› içerebilir. Bu ne- denle senaryo planlamay›, stratejik planlama sonras›nda aran›zda oluflturaca¤›n›z özel bir ekibe delege ede- bilir ve daha sonraki bir noktada buradan ç›kacak sonuçlar› de¤erlendirebilirsiniz. Stratejik planlamada or- taya ç›kan taktik ve eylemlerin niteli¤i, belirsizli¤in derecesini belirleyici bir etken oldu¤undan, böyle bir yön- tem izlemek uygun olabilir. Bununla birlikte, senaryo planlama t›pk› haritalama gibi farkl› biçimlerde de kul- lan›lmaya uygun bir yöntemdir.

Senaryo planlama belirtildi¤i üzere farkl› geleceklerin olabilece¤inin kabulüne dayan›r. Ancak bir örgüt için farkl› geleceklerden söz ederken anlatmaya çal›flt›¤›m›z bir tür müneccimlik de¤ildir. Senaryo planlama ge- lecekte olabilecek çevre koflullar›ndaki belirsizlikleri dikkate alarak, hem olas›l›¤› yüksek alternatif gelecek- ler için haz›rl›kl› olunmas›n› sa¤lar, hem de örgütün belli bir dönemde hangi çevre koflullar›na karfl› daha du- yarl› olmas› ve hangilerini daha yak›ndan takip etmesi gerekti¤ini ayd›nlat›r. Ayn› zamanda senaryo planla- ma stratejik planlaman›n yeterli¤ini de¤erlendirmek için bir ölçüt ifllevi görür. Senaryo planlamada ortaya ç›kan sonuçlar, çok k›sa bir dönemde yaflanabilecek olas› belirsizliklere iflaret ediyorsa ve bu belirsizlikle- rin bir bölümü uygulanan stratejilerin niteli¤i ve örgütün çal›flma biçiminden kaynaklan›yorsa, stratejik plan- laman›n gözden geçirilmesi gerekebilir. Ancak sivil toplum kurulufllar›n›n bir bölümü için bu zaman aral›¤›- n›n dar olmas›, içinde bulunduklar› çevrenin kendine özgü istikrars›zl›klar›ndan kaynaklan›yor olabilir. Bu durumda stratejik planlamay› kitaplarda belirtilen sürelerden daha k›sa dönemler için yapmak veya daha s›k aral›klarla süreci gözden geçirmek yararl› olacakt›r.

Senaryo planlaman›n yararlar› flu biçimde özetlenebilir: Bireysel düzeyde:

• Biliflsel/zihinsel bir araçt›r: Bir dizi senaryo eldeki verilerin örgütlenebilmesi aç›s›ndan oldukça etkin bir araçt›r. Çevredeki olaylar›n/kal›plar›n keflfine ve isimlendirilmesine olanak verir. Öykü çok tarafl› bir ba¤- lam içerisinde küçük bilgi parçalar›n›n ak›lda tutulabilecek biçimde aktar›lmas› için çok etkilidir. Bu neden- le senaryo planlama asl›nda bir tür “gelece¤e iliflkin haf›za” oluflturma yöntemi olarak da nitelenebilir.

• Alg›sal bir araçt›r: Bireyler genelde resmin bütününe bakarken belli noktalara odaklan›r, belli noktalar› gözden kaç›r›rlar. Bireylerin alg›s› üzerinde belirleyici olan kendi zihinsel modelleri ve bu modeller sonu- cunda ortaya ç›kan beklentilerdir. Senaryo süreci bireylerin zihinsel modellerini gelifltirir ve resmin bü- tününde fark edebildiklerinin say›s›n› art›r›r.

• Düflünsel bir araçt›r: Senaryolaflt›rma süreci bireyler aras›nda strateji temelli diyalog kurulabilmesini ko- laylaflt›r›r. D›fl dünyaya iliflkin alternatif perspektiflerin geliflmesini sa¤lar.

Grup düzeyinde:

• Ortak dil arac›d›r: Süreç t›pk› haritalama gibi farkl› görüfllerin ifade edilebilmesini kolaylaflt›rmaktad›r. Belirsizli¤in nas›l azalt›labilece¤ini tan›mlamak için bir ortak dilin yarat›lmas›na arac›l›k eder. Ayn› olay veya olgular›n farkl› yorumlar›n›n yap›labilmesine olanak verir.

• Diyalog kurma arac›d›r: Senaryo temelli planlama sayesinde yap›lan faaliyetlerin çeflitli yönleri örgütsel bir ba¤lam içerisinde tart›fl›labilir. Örgüt içindeki farkl› bireylerin bilgisini ortak kullan›ma açar.

• Ortak zihinsel model gelifltirme arac›d›r: Senaryolar oluflturulurken öncelik stratejik bir diyalog kurula- bilmesidir. Böylece ortak stratejik eylem yerine ortak stratejik bak›fl özendirilmifl olur.

Senaryo temelli planlama grup halinde düflünmedeki darbo¤azlar› ve örgüt içerisindeki ayr›flmalar› k›rar. Tek bir zihinsel yol üzerinden hareket eden, d›flar›ya kapal› ve içe dönük gruplar için senaryolar “neyin ters gidebilece¤i” sorusunu gündeme tafl›yarak, tehlikelere karfl› bir uyar›c› ifllevi görür. Grubun k›s›tl› vizyonu nedeniyle kendi kendine yöneltmeyi baflaramad›¤› sorular›n ortaya at›labilmesine olanak sa¤lar. Di¤er taraf- tan parçalanm›fl ve kafas› kar›flm›fl gruplar için ise senaryolar farkl› görüfl ve de¤erlerden kaynaklanan ger- ginlikleri yumuflatarak ve kaos içinde düzene do¤ru yol almaya çal›flarak ortak eylemlerin gerçeklefltirilebil- mesi için bir temel sa¤lar (Van der Heijden, 2005: 49-50).

Yönteme geçmeden önce dikkat çekilmesi gereken bir nokta da, senaryo planlaman›n olas› yetersizliklerine dikkat çekmektir. Senaryolar ancak belli olaylar için gelifltirilmelidir, aksi takdirde gelecek üzerinde kafa yor- maktan, gelece¤e ulafl›lmas› mümkün olmayabilir. Belirsizli¤in varl›¤›n›n kabulü, determinist bir zincire daya- nan planlama ile ba¤daflt›r›lmad›¤› sürece yönlendirici olmaktan çok yön flafl›rt›c› olabilir. Asl›nda tüm bu bir- birine geçmifl yöntemlerin (planlama, stratejik düflünme, keflfetme, senaryolaflt›rma...) bir döngü içinde bir- birlerini etkileyebilece¤i bir sistematik en ideali olacakt›r. Baflka bir deyiflle senaryolardan ç›kan sonuçlar›n ara s›ra determinist bir bak›fl aç›s›yla yeniden gözden geçirilmesi kesinlikle gereklidir.

Senaryo planlama flu aflamalardan geçerek gerçeklefltirilebilir:

• Anahtar Olaylar›n Belirlenmesi: Anahtar olaylar örgütün gelece¤i aç›s›ndan stratejik öneme sahip ola- bilecek ve belirsizli¤i yüksek, olas› geliflmeler olarak tan›mlanabilir. Bu olaylar›n bir özelli¤i, domino et- kisi yaratabilmeleri ve meydana gelmeleri durumunda artç› sars›nt›lara neden olabilmeleridir. Bu olaylar genellikle ancak belli bir dönem için tahmin edilebilir de¤iflkenlere dayananlar ve ileride de¤iflim geçir- mek yönünde güçlü e¤ilimleri olanlar olarak ikiye ayr›labilir. Birincisine örnek, iflbirli¤i yapt›¤›n›z ör- güt/kurulufllardan birinde gerçekleflebilecek yönetim de¤iflikli¤idir. AB üyelik süreci içinde de¤iflim gös- terece¤i hemen hemen kesin olan, ancak bu de¤iflimin tam olarak ne zaman gerçekleflece¤inin belirsiz oldu¤u alanlar da ikincisine örnek olabilir. Örne¤in, kat›l›m sürecinde çevre mevzuat› önemli ölçüde de- ¤iflecektir, ancak bu de¤iflikli¤in ne zaman olaca¤›n›n ve uygulamaya girece¤inin içinde bulundu¤umuz zaman diliminde kestirilebilmesi oldukça güçtür.

Senaryo planlamada anahtar olaylar›n belirlenebilmesi aç›s›ndan PEST ve SWOT analizleri oldukça ya- rarl› olabilir. Bu tablolardan yola ç›karak stratejik planlama s›ras›nda de¤iflik ögelerin gelecekteki duru- muna iliflkin ak›l yürütebilirsiniz. Olaylar› saptarken belirsizli¤e iflaret eden ipuçlar›ndan da yararlanabi- lirsiniz. E¤er bir konuya iliflkin olarak de¤iflik kanallardan gelen enformasyon çelifliyorsa, bu bir ipucu olabilir. Örne¤in ekonomik göstergeler olumluyken, yabanc› kurulufllar›n kredi notunu düflürmeleri eko- nomi cephesinde gelecekte ne olaca¤›na iliflkin güçlü bir belirsizli¤in varl›¤›na iflaret olabilir.

Senaryo planlama s›ras›nda dikkate ald›¤›n›z olaylar kesinlikle olumsuz olanlar de¤ildir. fiimdikinden da- ha olumlu bir gelecek alternatifi de olumsuz olanlar kadar senaryolaflt›rmaya de¤erdir. Unutmayal›m ki hemen her konu bir derece belirsizli¤i içinde bar›nd›r›r. Bu yüzden bu olaylardan en belirleyici olanlar› ve en çok belirsizlik içerenleri belirlemek güç olabilir. Ancak, bu yüzden üzerinde senaryo gelifltirilecek ko- nu say›s› çok art›r›lmamal›d›r. Senaryo planlama en fazla 4–5 konu üzerinden yap›lmal›d›r.

• Aktörlerin Rolü: Anahtar olaylar/sorunlar saptand›ktan sonra bu olaylarda önemli rol oynayabilecek aktörler belirlenmelidir. Ele al›nan olay›n niteli¤ine ba¤l› olarak bu aktörler örgütün iliflkisi olmad›¤› veya örgütün çal›flmalar› ile bir ilgisi bulunmayan kifli veya kurulufllar da olabilirler. Senaryo planlan›rken bu aktörlerin alaca¤› kararlar tart›fl›lmal›d›r; bir baflka deyiflle bu aktörlerin de¤iflen koflullarda alabilece¤i tav›rlar tahmin edilmeye çal›fl›lmal›d›r. Örne¤in, çevre mevzuat›n›n yürürlü¤e girmesi durumunda, firma- lar nas›l bir tav›r alabilirler? Bu tahminleri yapmaya çal›fl›rken strateji oluflturma bafll›¤› alt›nda anlatt›k- lar›m›zdan yararlanabilirsiniz. Geçmiflte benzer durumlarda ne yap›ld›¤›na iliflkin bir araflt›rmaya gidebi- lirsiniz. Bu aktörlerle ilgili olarak kendinize flu tür sorular sorabilirsiniz: Bu aktörün tercihleri ve kaynak- lar› neler? Bu aktörlerin flu andaki davran›fl› ana hatlar›yla nas›l? Bu aktörün müttefikleri ve muhalifleri kimler? Bu aktörün davran›fl›n› de¤ifltirmekte oldu¤unu nas›l anlayabiliriz? Bu sorular› ölçüt alarak her bir anahtar olayla ilgili senaryo gelifltirmede dikkate al›nacak aktör say›s›n› azaltmak veya aktörleri bu sorulara göre gruplar halinde ay›rarak, bu gruplar üzerinden senaryolar› oluflturmak gerekmektedir. • Senaryolar›n Oluflturulmas›: Senaryolar› olufltururken flöyle sorular sorabilirsiniz: Bu olay olursa be-

raberinde neleri getirir? Bu olay›n olumlu ve olumsuz sonuçlar› ne olacakt›r? Bu olay›n ard›ndan baflka hangi olaylar yaflanabilir? Bu olaylar aras›ndaki nedensellik iliflkisi nedir? Bu olay gerçekleflti¤inde han- gi aktör, nas›l tav›r alabilir? Aktörün tavr› olay›n gidiflat› üzerinde ne kadar belirleyici olacakt›r? Aktörün tavr› olay›n gerçekleflme biçiminde ne gibi de¤iflimler yaratabilir? Buna benzer sorularla olay›n geliflimi- ne iliflkin bir zincir oluflturabilirsiniz. Bu aflamada her bir senaryo için harita ç›karmay› deneyebilirsiniz. Hat›rlarsan›z bir önceki bölümde Çizim 2.20’de bu tür bir harita örne¤i görmüfltünüz. Yine aktörlerin ola- s› tav›rlar›n›n yaratabilece¤i etkileflimin farkl› sonuçlar›n› gösterebilecek matrisler de kullan›labilir. Olay- lar aras›ndaki iliflkiyi tümdengelim, tümevar›m veya art arda yaflanan küçük de¤iflimler olarak senaryo- laflt›rabilirsiniz.

• Öykülefltirme: Senaryolar ortaya ç›kt›kça bunlar› ak›lda tutulabilecek öyküler haline dönüfltürmek mümkündür. Öykülerde önemli olan senaryoda ortaya ç›kan önemli noktalar› içermesi, iç tutarl›l›¤›n›n ol- mas› ve kurgusunda süreklili¤inin sa¤lanmas›d›r.

• Kendi davran›fl›n›z› belirleme: Bu aflamada elinizdeki öykünün gerçek olmas› durumunda ne yapaca- ¤›n›z› tart›flarak, gelecekte kullanabilece¤iniz alternatif strateji ve taktikleri, acil durumlarda yap›labile- cekleri, bu öykülerin gerçek olmas› durumunda yeni koflullar alt›nda çal›flman›z için ne gibi haz›rl›klar yapman›z gerekti¤ini tart›flabilir ve her öykü için bir strateji-taktik kümesi gelifltirebilirsiniz. Yine bu afla- mada, var olan stratejik planda revizyona gitmeyi tart›flabilirsiniz.

Senaryolar› ad›m ad›m kurgularken ve öykülefltirirken haritalar kullan›labilir. Buna benzer bir yöntemi as- l›nda stratejileri tart›fl›rken kulland›k. Çizim 2.20’deki haritada hYd’nin stratejisinin kamu görevlilerinin ve STK’lar›n olas› davran›fllar›na göre nas›l farkl›laflabilece¤ini aç›klamaya çal›flm›flt›k. Çizimde kulland›¤›m›z örnek asl›nda çok basitti ve temelde belirsizli¤in ne biçimde stratejiler içine kat›labilece¤ini anlafl›l›r k›lma- y› amaçlamaktayd›. Gerçekte ise senaryolar çok daha ayr›nt›l› olabilir. Ancak örgütlerin senaryolar›n› örnek olarak kullanmak gizlilik ilkelerinin ihlaline neden olabilir. Bu yüzen senaryolar›n nas›l haritalaflt›¤›n› kullan›- m› onaylanm›fl bir örnek üzerinden göstermeye çal›flaca¤›z. Örnekteki, ‹rlanda’daki bar›fl sürecine iliflkin olarak gelifltirilmifl, hükümetin IRA ile ateflkes ilan etmesi temelinde oluflturulmufl senaryolardan bir tane- sidir (Eden ve Ackermann, 1998: 136-158).

Çizim 3.2. Senaryo planlamada haritalama (örnek Eden ve Ackermann, 1998’den al›nm›flt›r).

IRA militan› mahkumlara yönelik af

ilan edildi

Hapishanede çal›flan

at›l görevli say›s› artt› Hapishanelerde yap›lan_{tadilat ve tamirat iflleri} azald›

Hükümet IRA ile anlaflarak ateflkes ilan etti

Her iki taraftaki teröristler ateflkes sonras› organize suçlara

kar›flmaya bafllad›lar

‹ngiliz Hükümeti’nin Kuzey ‹rlanda’ya yapt›¤›

yard›mlar azald› ‹fle al›mlar durduruldu

Yerel halk›n istihdam olanaklar› azald›

Yerel esnaf gelir kayb›na u¤rad›

Hapishanelerin oldu¤u yerleflim yerlerinde iflsizlik artt›, toplumsal

koflullar kötüleflti Uyuflturuu ticareti

art›fl gösterdi

Uyuflturucu ile alakal› sorunlardan mahkum edilen kifli say›s› artt›

Uyuflturucu kullanan kifli say›s›n›n artmas› sonucu adi suçlar›n

oran› yükseldi

Adi suçlara karfl› popülasyon artt›

Hapishanelerdeki uyuflturucu sorunu

ciddileflti

Hapishanelerdeki AIDS riski artt›

Hapishane çal›flanlar› hastal›¤a yakalanmaktan korkmaya bafllad›