Savaş Hazırlıkları ve Müsta’sım Billâh’ın Tutumu

E vi dê nc ia categoria

Questões Organizacionais (I) n

5.3.5 Resultados e análises da aplicação do ciclo

A avaliação da aplicação do ciclo de atividades fundamentou-se nas entrevistas com os gerentes, nas observações do pesquisador e nas análises de documentos. Da mesma forma que, para análise dos casos, essas fontes de dados originaram evidências, que foram agrupadas em categorias a partir das relações entre o referencial teórico, temas afins e menções dos gerentes. Seis categorias se mantiveram para as análises da aplicação do ciclo: alinhamento estratégico das operações, formação e implementação da estratégia de operações,

trade-offs, consenso e questões organizacionais. Suas permanências se justificam pela

similaridade das relações acima mencionadas, para as análises dos casos e para as análises da aplicação do ciclo.

As categorias medição de desempenho, introdução de novos produtos e capacidade operacional deram lugar a outras três, que compuseram o conjunto de análise: prioridades competitivas, pontes conceituais e atividades do ciclo. Essa alteração foi necessária devido à maior frequência com que esses temas foram abordados pelos entrevistados e por serem inerentes ao ciclo. A apresentação dos resultados e da descrição analítica seguiu o padrão da análise de casos. As evidências, o número e percentual de gerentes que as revelaram durante as entrevistas, e suas associações com as categorias, são apresentadas em tabelas. Foi necessária a inclusão nas tabelas da indicação de outras fontes de dados de que as evidências se originaram: observações do pesquisador (OBP) ou análise de documentos (AD).

É importante mencionar que as descrições das evidências e das análises, nas próximas páginas, são feitas por categoria. Portanto, não seguem qualquer ordem que a sequência de atividades do ciclo ocasione supor.

As prioridades competitivas são diretrizes da estratégia de operações e evidentemente apresentam-se, também, como elementos centrais do ciclo de atividades para

alinhamento das operações. Mais especificamente, a execução do ciclo abrange a desagregação das prioridades que pode ser uma adaptação da proposta de Garvin (1993) e variar de acordo com o contexto competitivo da organização.

Após a realização dos ciclos e das entrevistas com os gerentes participantes, constatou-se que as discussões sobre as prioridades competitivas, observadas nas reuniões, foram amplamente citadas durante a coleta de dados. Assim, criou-se uma categoria específica, conforme mostra a tabela 5.38, que reúne evidências relacionadas às mesmas. Para cada evidência é informada na tabela a quantidade de gerentes que a consolidaram através de suas respostas e seu percentual em relação ao total de respondentes – colunas n e % respectivamente. Essas informações estão separadas por função (linhas Ope e Mkt) e pelo somatório. As duas colunas posteriores referem-se a observações do pesquisador e análises de documentos. A letra “x” presente em algumas dessas colunas significa que a evidência foi verificada por uma dessas fontes de dados utilizadas. As tabelas referentes aos resultados da aplicação do ciclo apresentam este formato. O espaço em branco mostra que a fonte de dados (OBP e/ou AD) não detectou a evidência.

A evidência δA1 revela, através de observações durante a aplicação do ciclo, que os gerentes apresentaram dificuldades em como desagregar as principais prioridades competitivas e em definir os conceitos a serem utilizados. Nas argumentações sobre as principais prioridades, ficaram evidentes muitas dúvidas de como desagregá-las. As ideias de determinar as principais desagregações tinham como ponto de partida a matriz SWOT, as metas do ano, a estratégia corporativa vigente (plano estratégico trienal) e a própria atividade do ciclo de contextualizar a realidade. A disponibilidade de produtos para pedidos, por exemplo, foi uma desagregação da prioridade Entrega, que os gerentes tiveram dificuldade em conceituar. Eles ficaram em dúvida se a disponibilidade de produtos deveria ser avaliada, considerando-se os produtos e quantidades da demanda real, ou apenas os previstos no plano de vendas ou no plano de produção.

Durante a segunda entrevista, a maioria dos gerentes mencionou ter percebido a ausência de fundamentação científica de suas convicções sobre a importância das prioridades competitivas para os clientes. Eles disseram que as duas primeiras atividades foram determinantes para chegarem a tal constatação, e que muitos trabalhos gerenciais são baseados apenas na experiência. Conhecem pesquisas de marketing que apresentam tratamento estatístico, mas contribuem de maneira limitada para uma análise estratégica.

Outra evidência manifestada por todo o grupo foi que os gerentes de operações possuem diferentes percepções em relação à importância das prioridades para os clientes.

Segundo os gerentes, a atividade 2 que trata da exploração das percepções do atual contexto, foi determinante para que isso se manifestasse. As principais divergências detectadas foram debatidas com suporte do coordenador, de modo que houvesse uma séria reflexão, mesmo diante de percepções extremas. Portanto, ocorreram análises das divergências de percepções, antes não percebidas sobre o entendimento das necessidades de mercado, conforme a opinião de 83% dos gerentes.

Tabela 5.38 – Evidências da aplicação do ciclo na categoria Prioridades Competitivas

Σ 0 0 Ope 0 Mkt 0 Σ 5 83 Ope 2 67 Mkt 3 100 Σ 6 100 Ope 3 100 Mkt 3 100 Σ 5 83 Ope 3 100 Mkt 2 67 Análise de documentos (AD)

x

Observações do pesquisador (OBP) Entrevistas

δAγ Percepções dos gerentes de operações muito diferentes em relação a importância das prioridades para os clientes

δA4 Análises das divergências de percepções antes não percebidas sobre o entendimento das necessidades de mercado

δA1

δAβ Convicções empíricas (sem fundamentação científica) sobre a importância das prioridades competitivas para os clientes

categoria

Prioridades Competitivas (A)

E

vi

dê

nc

ia

Dificuldades dos gerentes em desagregar as principais prioridades competitivas e em definir o conceito a ser utilizado

n %

Conforme mencionado na seção 5.1 sobre o método de pesquisa, as pontes conceituais são os inter-relacionamentos concebidos pelos gerentes entre dimensões competitivas específicas de cada função. No momento em que um dos gerentes cita preço, parceria e custo em uma de suas argumentações, ele estabelece pontes conceituais entre as dimensões competitivas das funções de marketing, vendas e operações respectivamente.

A tabela 5.39 apresenta três evidências relacionadas à categoria das pontes conceituais. A primeira, δB1, constatada a partir das observações do pesquisador durante a atividade 3 – suposições que orientam observações – mostra que os gerentes estruturaram a argumentação de suas suposições através das relações entre trade-offs das funções. Assim, a atividade de conjeturar sobre a importância das prioridades para os clientes e, também de seus

desempenhos em relação aos concorrentes a partir do contexto e das percepções gerenciais, parece estimular o debate entre trade-offs interfuncionais das operações e de marketing.

Esses debates, de caráter reflexivo, foram percebidos por todos os gerentes, especialmente, quando se tratava das incompatibilidades entre tecnologia, capacidade e portfólio de produtos. Outra evidência definida a partir das observações do pesquisador foi o frequente uso de pontes conceituais na atividade de negociação de consenso.

Portanto, a partir da análise de pontes conceituais, pôde-se constatar que os gerentes, através das suas suposições, dos debates e da atividade de negociação de consenso puderam compartilhar ideias para melhorar a competitividade e adquirir um conhecimento mais amplo dos processos estratégicos.

Tabela 5.39 – Evidências da aplicação do ciclo na categoria Pontes Conceituais

Σ 0 0 Ope 0 Mkt 0 Σ 0 0 Ope 0 Mkt 0 Σ 6 100 Ope 3 100 Mkt 3 100 Observações do pesquisador (OBP) Análise de documentos (AD)

x

x

Entrevistas

δBβ Uso de pontes conceituais durante a _{argumentação dos gerentes}

δBγ Reflexão dos gerentes sobre as incompatibilidades entre tecnologia, capacidade e portfólio de produtos

E vi dê nc ia categoria Pontes Conceituais (B) n %

δB1 Gerentes estruturam a argumentação de suas suposições através das relações entre trade-offs das funções

Frequentes comentários dos gerentes relacionados com o ciclo, e as observações durante as atividades originaram as quatro evidências mostradas na tabela 5.40. A atividade 1, que fomenta a socialização da realidade competitiva percebida pelos gerentes, deixou claro suas visões diversas sobre as necessidades de mercado. Para Slack et al. (2006), a abordagem mais comum de se atingir o alinhamento indica que, primeiramente, as operações devem procurar identificar as necessidades de mercado e, então, alinhar seus recursos a elas. Essas visões diferentes podem dificultar o processo de identificação das necessidades e, consequentemente, retardar e reduzir o nível de alinhamento.

Tabela 5.40 – Evidências da aplicação do ciclo na categoria Atividades Σ 0 0 Ope 0 Mkt 0 Σ 6 100 Ope 3 100 Mkt 3 100 Σ 0 0 Ope 0 Mkt 0 Σ 6 100 Ope 3 100 Mkt 3 100 E vi dê nc ia categoria Atividades (C) n %

δC1 Atividade de contextualização da realidade: visões diferentes sobre as necessidades de mercado

Entrevistas

x

Belgede Hülegü Han’ın Hayatı ve Faaliyetleri (sayfa 143-150)