Ögedey Han Dönemi ve Ölümü

S&OP é um processo de negócio que conecta o plano estratégico corporativo com os planos operacionais diários e permite que a organização balanceie a demanda e o fornecimento de seus produtos (Dwyer, 2000). Muitos vêem o S&OP como um processo que constrói um plano de operações, baseado no consenso, para atender a previsão de demanda, enquanto outros sugerem que é uma técnica em tempo real para ajustar rapidamente as mudanças de mercado e as situações operacionais (Olhager et al., 2001).

S&OP geralmente cria planos de 1 a 18 meses e é frequentemente aplicado para famílias de produtos que para itens individuais – SKUs (Stock keeping Units). Entretanto, há exemplos recentes de empresas que discutem SKUs em suas reuniões de S&OP como o descrito por De Kok et al. (2005) que trata do processo de planejamento corporativo da Philips Electronics.

Conforme Grimson e Pyke (2007), o conceito de S&OP tem, no mínimo, 25 anos, embora um aumento de publicações sobre ele tenha ocorrido apenas recentemente. De forma geral, o processo de S&OP é de fácil entendimento, mas pode ser muito difícil implementá-lo.

Geralmente o processo de S&OP, segundo os autores, apresenta cinco estágios. O primeiro deles é a construção de uma previsão de demanda que não considera restrições operacionais, mas que é fundamentada nos planos de marketing (propagandas, promoções e ações nos pontos de venda). Inclui também, informações de introdução de novos produtos e SKUs obsoletos ou de baixa demanda não esperada (itens sem movimentação comercial – baixo giro). No consenso dos profissionais de marketing e vendas é elaborada essa previsão sem restrições operacionais.

Uma decisão chave do processo de previsão é o horizonte de planejamento que varia conforme especificidades da manufatura e da sazonalidade dos produtos. Indústrias que possuem elevados tempos de produção ou alta sazonalidade frequentemente apresentam

maiores períodos, enquanto que horizontes curtos são empregados em manufaturas com menores tempos de produção e baixa sazonalidade. Esses períodos geralmente variam de seis a dezoito meses e há empresas em que seus processos de S&OP são desenvolvidos para coincidir com os processos orçamentários do ano fiscal. Há também outras que planejam continuamente atualizando seus planos e previsões nas reuniões formais de S&OP.

O segundo estágio consiste da criação do plano inicial de fornecimento pelos profissionais das operações que reúnem informações sobre a estratégia de estocagem, as capacidades internas e a cadeia de fornecimento. Esse plano objetiva atender a previsão de demanda do primeiro estágio e pode utilizar de rotinas de MRP (manufacturing resources

planning) para o estabelecimento de uma programação dos planos futuros e das necessidades.

O terceiro estágio é realizado por gerentes de marketing e vendas responsáveis pela gestão de demanda e pelas previsões, por gerentes das operações responsáveis por gestão de estoques, programação da produção e logística e por gerentes financeiros. Geralmente executivos experientes são nomeados como coordenadores do processo de integração dos planos. Eles participam das reuniões formais para atingir consenso sobre os planos e aprovar em conjunto com os gerentes suas implementações.

Portanto, a reunião formal do terceiro estágio apresenta como prática a deliberação dos planos e a orientação para tratar com exceções, tais como ações dos concorrentes (promoções/preços) ou problemas operacionais (rendimento da produção ou falhas na cadeia de suprimentos.

O quarto estágio consiste em comunicar e implementar o plano. As áreas de vendas e operações são as primeiras a agirem nesse sentido. Tem-se observado que o time de operações tem a responsabilidade de atender as metas de produção requeridas, enquanto que o time de vendas é raramente solicitado a ajustar seu plano.

O quinto e último estágio é medir os resultados e a eficácia do processo de S&OP, embora seja conhecida a raridade de medições de eficácia. Exemplos de indicadores normalmente utilizados são: ocupação das linhas de produção, cobertura de estoques (days on

hands), estoques obsoletos, frequência de expedição, variação do custo padrão,

indisponibilidade de SKUs e utilização de capacidade. No caso de introdução de novos produtos pode haver inclusão dos seguintes indicadores: custo de desenvolvimento, período de tempo entre ideia e disponibilidade do novo produto (time to market) e percentual de introduções de sucesso. Marketing e vendas são avaliados através do crescimento das vendas (valores faturados por categoria), market share, acurácia da previsão sua variação em relação à previsão inicial do período (baseline forecast).

Os cinco estágios descritos compõem o processo padrão de S&OP, entretanto é esperado que tanto os processos descritos em cada estágio como a maturidade das organizações em realizá-los variem amplamente.

Segundo os autores a implementação do S&OP exige das organizações alterações tanto nos processos de negócios quanto na cultura organizacional. Particularmente, nos processos de áreas não dispostas a colaborar com a integração funcional e no comportamento de gerentes com incentivos diferentes que devem trabalhar para metas comuns. Portanto a implementação demanda mudanças estruturais dos programas de incentivo e consequentemente maiores esforços no gerenciamento das mudanças. É sugerido que a implementação aconteça respeitando a ordem dos estágios e seja iniciada com uma família de produtos piloto. A família deve ser de complexidade relativamente baixa, mas também importante para o negócio de modo que a alta administração possa verificar o efeito do S&OP nos planos estratégicos e no desempenho financeiro.