Hârîzm Seferi ve Horasan’ın Zaptı Görevi

Pesquisas em estratégia não têm mostrado relação consistente entre consenso na alta administração e desempenho organizacional. Resultados conflitantes são parcialmente explicados pela heterogeneidade dos ambientes, nos quais os gerentes tomam suas decisões estratégicas.

Dess (1987) sugere uma importante consideração das relações de desempenho e consenso para um contexto industrial. O autor apresenta a hipótese de que, numa indústria fragmentada e intensivamente competitiva, é necessário consenso na alta administração em relação aos objetivos e aos métodos competitivos. Seus resultados, entretanto, não confirmam isso. Enquanto que consenso nos objetivos e consenso nos métodos foram moderadamente associados com desempenho organizacional, as duas medições de consenso não tiveram a relação esperada. Em outras palavras, cada um, independentemente, contribuiu com desempenho, mas não juntos.

Uma vez que essas descobertas foram surpresas, Dess (1987) concluiu que pesquisas futuras deveriam delimitar as condições sobre as quais consenso é positiva ou negativamente, quando relacionado com desempenho. Wooldridge e Floyd (1989), nesse

sentido, afirmam que a delimitação dos estudos pode ser conseguida através do conhecimento detalhado do processo estratégico, o qual pode ser classificado em sinóptico e incremental ou ainda assumir uma forma híbrida entre esses tipos.

O processo estratégico sinóptico apresenta uma abordagem racional. A análise dos problemas estratégicos, os objetivos estratégicos e os métodos são sequencialmente identificados. A formulação da estratégia é seguida por uma distinta fase de implementação, que envolve uma série de táticas administrativas, incluindo atividades cognitivas que identificam objetivos, geram alternativas, análises, avaliações e escolhas. A alta administração formula a estratégia e delega para os demais níveis. Os avisos e conselhos da média gerência podem ser solicitados, mas seu envolvimento é restrito. O conteúdo do consenso desenvolve- se sequencialmente e seu escopo é restrito à alta administração. No processo estratégico incremental, o sistema decisório não é compreensivo, as organizações são entidades políticas e a estratégia resulta, frequentemente, de iniciativas autônomas nos níveis operacionais. O escopo do consenso inclui membros de uma coalizão inicial que pode não pertencer à alta administração.

Os mesmos autores enfatizam, também, que as prioridades parecem bem apropriadas para descrever o conteúdo do consenso e apresentam duas razões. Primeira, as prioridades são consistentes com o processo incremental. Desde que sejam observáveis das tomadas de decisões, as prioridades são transmitidas para cima, para baixo e através da organização, independentemente de haver ou não tentativas formais para comunicá-las. Como resultado, consenso sobre prioridades não depende de uma articulação explícita de fins e meios. Segunda, as prioridades podem ser derivadas de objetivos e meios formulados a partir do processo sinóptico. Por exemplo, se o objetivo de uma firma é dominar o mercado e a estratégia é liderança de custo, prioridades técnicas podem ser expressas pelo encorajamento de automação das operações, melhorias logísticas, redução do overhead. Então, desde que as prioridades tenham caráter emergente ou caráter pretendido, elas têm potencial para refletir o conteúdo do consenso no modelo sinóptico e no modelo incremental.

Os autores concluíram, portanto, que o desenvolvimento do conceito de prioridades como um processo neutro de construção facilitará a detecção de consenso no processo estratégico de decisão em ambos os processos.

Homburg et al. (1999) constataram que o consenso não orienta necessariamente para uma melhoria de desempenho, mas somente em caso de estratégia particular. Os resultados indicam que, quando se escolhe uma estratégia de diferenciação, é importante investir em atividades que aumentem o consenso entre os membros da alta

administração. Entretanto, gerentes funcionais precisam compreender as bases de diferenciação e suas contribuições em relação a elas. Por outro lado, os resultados indicaram que, quando se escolhe uma estratégia de liderança em custos, os gerentes não deveriam investir em muitos recursos para atingir consenso. Firmas que optam por esse tipo de estratégia são, tipicamente, mais hierarquizadas e focadas em eficiência, além da menor discrição gerencial na implementação da estratégia.

Os autores constataram, também, que o ambiente pode reduzir a relação entre consenso e desempenho. Na estratégia de diferenciação, por exemplo, consenso é mais importante em ambiente estável que em turbulentos. Em períodos de rápidas mudanças no mercado, os benefícios do consenso são menores, uma vez que esse apenas é conseguido após as alterações terem sido concretizadas.

Skinner (1969), implicitamente, conceituou a necessidade de consenso estratégico das prioridades competitivas através da organização manufatureira. Entretanto, recentes pesquisas iniciaram estudos na área de operações sobre a relação entre desempenho e consenso. Papke-Shields e Malhotra (2001 apud JOSHI et al., 2003) constataram que a influência e o envolvimento de gerentes de manufatura afetam o consenso, o qual, por sua vez, afeta a desempenho do negócio. Similarmente, Lindman (2001 apud JOSHI et al., 2003) constatou ser o consenso entre gerentes de uma unidade de negócio relacionado positivamente aos objetivos da manufatura e este, por sua vez, exercer a mesma relação com o desempenho da unidade de negócio.

Joshi et al. (2003) analisaram se o desempenho da manufatura aumenta, quando há consenso sobre suas prioridades, a partir da percepção dos gerentes de fábrica e gerentes gerais. O estudo revelou uma relação não direta entre consenso e desempenho.

Pesquisadores, portanto, têm abordado consenso estratégico de maneiras diferentes. Teoricamente, no mínimo, dois níveis distintos de resultados podem ser conceituados para consenso estratégico. No nível do grupo de tomada de decisão, alto grau de consenso estratégico pode haver diferentes resultados incluindo cooperação, coesão e habilidade do grupo em alcançar consenso em contextos subsequentes. Embora tais variáveis tenham sido o maior foco nas pesquisas sobre consenso na literatura sobre estratégia, as pesquisas têm enfatizado efeitos nos níveis organizacionais. Maior eficiência na implementação da estratégia é consequência do resultado da coordenação e cooperação produzida pelo consenso. Trabalhos empíricos apresentam desempenho organizacional como um resultado chave.

A maioria dos estudos concorda com a relevância desse resultado, entretanto, há pouca consistência em como o desempenho organizacional é conceituada e medida na literatura.

Alguns estudos têm utilizado medidas objetivas; outros, subjetivas e, ainda outros têm usado a combinação dos dois. Medidas objetivas incluem indicadores de desempenho financeiro como retorno sobre os ativos e sobre as vendas, crescimento de vendas e de capital, crescimento em lucro líquido, bem como avaliações de desempenho centradas no cliente. Medidas subjetivas, geralmente, são fundamentadas por questionários que procuram extrair informações que comparem suas organizações com as de seus concorrentes. Para tanto, pesquisadores utilizam de relações entre níveis de desempenho reais e pretendidos. Uma exceção a esse respeito é a pesquisa de Dooley et al. (2000) que mediu o sucesso da implementação da estratégia como um resultado. Suas conclusões mostram que as relações entre consenso e desempenho organizacional têm sido equivocadas.

Kellermanns et al. (2005), com o objetivo de explicar relações não consistentes categorizou essas diferenças, distinguindo aquelas relacionadas à definição de construto e especificação de modelo – diferenças teóricas – daquelas relacionadas à metodologia de pesquisa. O autor explica como essas diferenças metodológicas e teóricas têm direcionado a conclusões inconsistentes sobre as relações de consenso e desempenho.

Diferenças na definição dos construtos

As pesquisas que focam apenas a alta administração como o lócus de consenso ignora que a implementação requer entendimento estratégico compartilhado nos níveis inferiores da hierarquia. Sem tal entendimento, os gerentes não têm condições de responder por eventos imprevistos de um modo coerente. A habilidade dos gerentes em governar o processo de implementação e influenciar o desempenho organizacional é limitada.

Como consequência, o impacto positivo do consenso sobre o desempenho é reduzido, a menos que o lócus de acordo for estendido para incluir um grupo maior.

Assim, a não inclusão de gerentes de níveis hierárquicos inferiores pode explicar porque alguns estudos sobre o consenso na alta administração têm falhado na sustentação dos efeitos positivos previstos sobre o desempenho.

Diferenças na especificação do modelo

Antecedentes: condições antecedentes possuem um importante papel ao

antecedentes e outros incluem outros diferentes, significando que os resultados dos estudos variam por outras razões diversas às descritas nas hipóteses. Ou seja, o tratamento não apropriado dos antecedentes fornece outras explicações para os resultados inconsistentes de desempenho.

Relações entre resultado: modelos de pesquisa se diferem em como os

resultados são conceitualizados, e isso tem efeitos relativamente óbvios sobre os resultados. Mesmo dentro de uma classe particular de resultados, tais como desempenho financeiro, a magnitude de relações de consenso pode diferir baseada em lentes teóricas subjacentes. Uma eficiência lógica para o papel do consenso, por exemplo, sugere que ele pode estar muito mais relacionado à lucratividade que ao crescimento. Além disso, parece razoável esperar maiores relações entre consenso e resultados mais específicos como o sucesso de uma estratégia específica, do que com resultados globais como o desempenho total da organização. Parece haver poucas dúvidas que a variedade de abordagens para medir desempenho seja provavelmente parte da explicação para as inconsistências dos resultados das relações entre essa variável e consenso.

Influenciadores: para Kellermanns et al. (2005), influenciadores são condições

ambientais externas e variáveis organizacionais que podem ter impacto sobre as relações de consenso e desempenho.

O contexto externo, geralmente, considera teoricamente dinamismo, complexidade e disponibilidade de recursos financeiros, enquanto o interno, por exemplo, pode abranger o estágio do ciclo de vida organizacional ou sua estrutura.

A falha em considerar variáveis que influenciam as relações entre consenso e desempenho fornece uma explicação adicional para as conclusões equivocadas. Os resultados das pesquisas, que consideravam influenciadores, diferiam muito em relação a outras que não os empregavam. A discussão sobre influenciadores na literatura tem sido limitada.

Combinações: além das inconsistências causadas pelas diferenças de elementos

teóricos individuais (definições de construtos, antecedentes, relações entre resultados e influenciadores), os modelos de pesquisa também diferem na combinação dessas variáveis para explicar as relações entre consenso e desempenho. Diferentes combinações, portanto, representam outra fonte potencial de conclusões inconsistentes.

Diferenças na metodologia: os projetos de pesquisa utilizados nos trabalhos

mais recentes apresentam quatro abordagens distintas para a construção dos surveys:

 abordam múltiplos cenários e empregam mais de 43 perguntas por cenário;

 medem consenso como um produto do comprometimento e entendimento de uma estratégia organizacional específica;

 medem consenso como acordo sobre a importância de atividades organizacionais características das estratégias de vários níveis do negócio;

 coletam os dados de consenso através da comparação dos modelos mentais dos gerentes ou de seus mapas causais que representam percepções sobre as relações entre os fatores de sucesso organizacional.

Além das questões de medição, há também uma heterogeneidade significante na análise dos dados. Em geral, a abordagem básica calcula os desvios-padrões de cada uma das questões levantadas. O significado desses desvios-padrões representa um grau de consenso de um nível hierárquico, de uma função ou de toda a organização. Outra comum abordagem utiliza diferentes scores de acordo com a influência e nível hierárquico do gerente.

Há dúvidas se os métodos resultam em um construto estável não real – refletindo o nível de acordo somente em determinado momento durante o processo de tomada de decisão estratégica.

Similar à situação teórica, cada abordagem de medição de consenso tem suas vantagens, entretanto contribui para a confusão das conclusões. Antes de defender determinada medição, é importante reconhecer que talvez diferentes medições sejam apropriadas em diferentes condições.