Batı Seferi Öncesinde İran ve Çevresinde Durum

Esta seção apresenta as análises dos dados coletados, a partir de questionários, entrevistas, documentos e observações do pesquisador.

Através de um padrão de associações entre repetições de fenômenos, especificidades das organizações pesquisadas e questões da literatura, elaboraram-se as análises de modo que seus formatos fossem análogos e, assim, mais apropriados às correlações necessárias para estes estudos de caso. Dois conjuntos de análises foram estruturados. O primeiro conjunto – subseções 5.3.1 a 5.3.4 – apresenta as categorias criadas para facilitar o agrupamento das evidências, os resultados e análises comuns e complementares dos casos. As propostas de análises de Voss et al. (2002) foram bases para se estabelecer um procedimento que abrangesse análises complementares às organizações e suas correlações. O segundo conjunto – subseção 5.3.5 – trata dos resultados da aplicação do ciclo e também apresenta as categorias e evidências, com o objetivo de responder à segunda questão de pesquisa.

Conforme o processo de categorização descrito no capítulo anterior, as seguintes categorias foram identificadas para estruturar as análises: medição de desempenho, alinhamento estratégico das operações, introdução de novos produtos, capacidade operacional e plano de marketing, formação e implementação da estratégia de operações, trade-offs, consenso e questões organizacionais.

A identificação das categorias fundamenta-se nas relações entre as bases teóricas desse trabalho e temas afins verificados na literatura. Por exemplo, a medição de desempenho, a formação e a implementação da estratégia são temas, frequentemente, relacionados com o alinhamento estratégico das operações, enquanto que trade-offs apresentam relações com consenso estratégico. A categorização fundamenta-se, também, na relação entre as bases teóricas e os processos e questões mencionados pelos gerentes. A introdução de novos produtos, a capacidade operacional e questões organizacionais são exemplos de categorias que se originaram a partir dessa relação.

As evidências, a quantificação de suas repetições através do número de gerentes e do percentual em relação ao total de respondentes e suas associações com as categorias são apresentadas em tabelas para proporcionar um melhor entendimento e visualização dos resultados e favorecer as análises.

Apesar do enfoque e uso nesta pesquisa de uma avaliação qualitativa que busca compreender e explicar comportamentos sobre o alinhamento estratégico das operações, fez- se uso também de uma avaliação quantitativa. Para Martins (2006), a estratégia de pesquisa de estudos de caso comporta essas duas avaliações, sendo falsa a dicotomia entre ambas.

Inicialmente, apresentam-se as evidências comuns às três organizações e, na sequência das subseções, as evidências complementares de cada uma das empresas

pesquisadas. De acordo com o foco desse trabalho, a escolha deu-se pelo fato de que, fundamentalmente, interessa identificar repetições de fenômenos entre os casos e, em seguida, analisar fenômenos isolados que complementarão as análises de cada organização.

5.3.1 Resultados e análises comuns às três empresas

Joshi et al. (2003) e Brown et al (2007) são alguns, dentre muitos pesquisadores, que ressaltam a importância da relação entre desempenho e alinhamento. Os questionários, portanto, direta ou indiretamente procuraram obter dados sobre as relações entre desempenho e o alinhamento estratégico das operações.

A tabela 5.2 apresenta duas evidências importantes sobre as relações entre desempenho e o alinhamento estratégico das operações na interface com marketing. Para cada evidência é informada na tabela a quantidade de gerentes que a consolidaram através de suas respostas e seu percentual em relação ao total de respondentes. Essas informações estão separadas por empresa (colunas α, e ), por função (linhas Ope e Mkt) e pelos somatórios. As tabelas dos resultados comuns às três empresas apresentam este formato.

Tabela 5.2 – Evidências comuns às três empresas na categoria Desempenho

n % n % n % n % Σ 28 78 13 81 11 79 4 67 Ope 15 75 7 88 6 75 2 50 Mkt 13 81 6 75 5 83 2 100 Σ 34 94 15 94 13 93 6 100 Ope 19 95 7 88 8 100 4 100 Mkt 15 94 8 100 5 83 2 100

A1

A2

Indicadores e metas estabelecidos separadamente categoria Desempenho (A) E vi dê nc ia Metas conflitantes

Há metas dos gerentes de operações que conflitam com metas dos gerentes de marketing. Reduzir inventários e aumentar a velocidade de entrega é um clássico exemplo de choque de objetivos que, mesmo sendo viáveis obtê-los simultaneamente, apresentam limites difíceis de se definir e que dependem muito de fatores contextuais específicos de cada organização. Dessa forma, balanceamentos não apropriados convergem para metas que só serão atingidas em detrimento de outras. Consequentemente, o conflito de metas muitas vezes

é inevitável. Sendo mais evidente nas empresas α e , 78% do total de gerentes respondentes afirmam conviver com metas conflitantes.

Outra importante evidência com alta taxa de repetitividade (94% do total de gerentes) e uniforme nas três organizações é o fato de que indicadores e metas são estabelecidos pelas funções separadamente, ou seja, sem qualquer integração horizontal. De acordo com as respostas, há uma grande preocupação com o alinhamento vertical. Em outras palavras, existe a preocupação de as funções se orientarem pela estratégia corporativa, mas a integração estratégica das funções é nula ou restrita. Todos os gerentes da empresa são unânimes em afirmar a separação funcional durante o estabelecimento de metas e indicadores. No que se refere ao foco desse trabalho – alinhamento estratégico das operações – a maior parte das questões aborda esse tema e, consequentemente, há uma grande incidência de respostas relacionadas a ele. É esperado, portanto, que haja uma categoria específica para esse foco e com um número expressivo de evidências, conforme mostra a tabela 5.3.

A primeira evidência mostra que a introdução de novos produtos é um processo capaz de fomentar alinhamento pela necessidade inerente de envolvimento do pessoal de marketing e das operações. Entretanto, especificações, volumes, tempo de entrega, exemplos de questões centrais desse processo, geralmente não são estratégicas. Assim, há um alinhamento estratégico reduzido, focado na maioria das vezes na capacidade de produção de itens (não categorias) que se mantém até o primeiro lote de produção. Importante notar que esse alinhamento é muito mais legitimado pelos gerentes de marketing (88%) que pelos gerentes de operações (apenas 40%). Ocorrendo esse mesmo comportamento para as três empresas, pode-se debater sobre o quão representativo é o processo de introdução de novos produtos para os gerentes das operações no contexto de alinhamento. Os percentuais parecem apontar para uma maior expectativa de alinhamento por parte desses gerentes, que dos gerentes de marketing durante a execução desse processo. Pode ser que haja certa ansiedade dos gerentes operacionais em ampliar seu envolvimento nesse processo, de modo a trazer maior visibilidade e importância às suas atividades, além de informações suficientes para a eficaz introdução de um novo produto. Por outro lado, gerentes de marketing podem considerar que o processo tem um desempenho adequado e as informações são suficientes para que os profissionais de desenvolvimento de produtos e das operações finalizem as últimas etapas.

A abordagem de Hill (2000) para entender os mercados, descrita no capítulo 2, utiliza o conceito de critério ganhador de pedido de modo que auxilie um melhor

entendimento das necessidades dos clientes, fundamental quando se trata de alinhamento estratégico das operações.

Tabela 5.3 – Evidências comuns às três empresas na categoria Alinhamento Estratégico das Operações n % n % n % n % Σ 22 61 11 69 7 50 4 67 Ope 8 40 4 50 2 25 2 50 Mkt 14 88 7 88 5 83 2 100 Σ 33 92 16 100 12 86 5 83 Ope 18 90 8 100 7 88 3 75 Mkt 15 94 8 100 5 83 2 100 Σ 26 72 13 81 9 64 4 67 Ope 15 75 7 88 5 63 3 75 Mkt 11 69 6 75 4 67 1 50 Σ 32 89 13 81 13 93 6 100 Ope 19 95 7 88 8 100 4 100 Mkt 13 81 6 75 5 83 2 100 Σ 24 67 10 63 10 71 4 67 Ope 17 85 7 88 7 88 3 75 Mkt 7 44 3 38 3 50 1 50 Σ 28 78 13 81 10 71 5 83 Ope 17 85 7 88 6 75 4 100 Mkt 11 69 6 75 4 67 1 50 Σ 24 67 10 63 9 64 5 83 Ope 14 70 6 75 5 63 3 75 Mkt 10 63 4 50 4 67 2 100 Σ 28 78 12 75 12 86 4 67 Ope 19 95 8 100 8 100 3 75 Mkt 9 56 4 50 4 67 1 50

B7

Reduções de custos alinhadas com a área de marketing quando referem-se a

inclusões ou exclusões de atributos dos produtos

B8

Descrença em relação aos argumentos dos gerentes de marketing sobre o que é valorizado pelo consumidor.

B4

Menção de questões táticas e

operacionais nos questionamentos sobre alinhamento estratégico

B5

Preocupação dos gerentes de operação: ponderar as necessidades de mercado com as informações sobre tecnologia que recebem de outras áreas e com questões técnicas das linhas de produção (custos e flexibilidade)