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Alinhamento Estratégico das Operações (B)

Assim, esse conceito foi apresentado no primeiro questionário e as respostas dos gerentes originaram a evidência de maior percentual da categoria. A discordância sobre critérios ganhadores de pedidos é quase unânime entre os gerentes das operações e marketing entrevistados. Isso significa um reconhecimento de que há muitas divergências sobre quais são as necessidades de mercado e, portanto, é um resultado crucial pela importância do seu significado no que se refere a alinhamento, consenso e interface entre as funções.

Da mesma forma que no processo de introdução de novos produtos, os gerentes também mencionaram haver uma procura por alinhamento nas reuniões de S&OP pelo fato de que esse processo de planejamento busca analisar e alinhar situações de demanda com os recursos da organização. Considerando que capacidade é um dos elementos estratégicos da área de operações citados por Slack e Lewis (2008), e Parente (1998), as respostas contextualizaram um envolvimento estratégico das funções haja vista, por exemplo, a discussão de temas como quantidade, tamanho e localização das plantas. Segundo os gerentes, os problemas momentâneos de atendimento de curto prazo originam importantes argumentos para iniciar mudanças estruturais e infraestruturais. A empresa α apresentou altas percentagens dessa evidência, provavelmente, por estar em situação de forte demanda.

A quarta evidência, B4, é resultado de muitas repetições de tendências dos respondentes em mencionar aspectos táticos e operacionais, quando questionados sobre questões estratégicas de suas organizações. Para esclarecer tal evidência, a seguir, apresentam-se dois exemplos de questões táticas e operacionais mencionadas a partir de questões estratégicas. Quando questionados sobre quais esforços existem para alinhar as estratégias das funções, a maioria dos gerentes mencionou adequação dos níveis de estoques, planejamento de ordens e programas de redução de custos – aspectos táticos e operacionais, segundo Parente (1998). Outro exemplo é a argumentação dos respondentes sobre os fundamentos que nos últimos três anos nortearam a estratégia de operações. Novamente, as respostas foram direcionadas a aspectos operacionais como atendimento de prazos de entrega, planejamento de ordens e programas de produção mensal.

Essa quarta importante evidência da categoria de alinhamento fomenta a reflexão sobre suas possíveis causas: desconhecimento estratégico de gerentes envolvidos com essa área? Esquiva para não mencionar assuntos confidenciais? Esquiva para não se comprometer com informações de outra função? Forte envolvimento tático e operacional que preenche suas rotinas e os distancia dos aspectos estratégicos? Os grupos empresariais “blindam” suas estratégias, formando-as em suas matrizes? Tais questões, portanto, são vitais para o delineamento das conclusões, uma vez que são conexas com os propósitos desse

trabalho e vêm enfatizar a complexidade e suscetibilidade do tema. O alto número de repetições dessa constatação (89%) não deixa dúvidas sobre a definição desta evidência.

O estudo dos processos tecnológicos é realizado pelos gerentes de operações que ponderam as necessidades de mercado com as informações sobre tecnologia recebidas de outras áreas e com questões técnicas das linhas de produção principalmente sobre custos e flexibilidade. Portanto, há uma articulação por parte desses gerentes que parece direcionar para um balanceamento técnico e político. Constata-se, que nesses balanceamentos, as principais variáveis são: as necessidades de mercado e inovações apontadas pela área de marketing, as necessidades de redução de custos e aumento de flexibilidade das operações, e a necessidade de levar em consideração as recomendações da área de pesquisa e desenvolvimento, além das recomendações de técnicos de suas matrizes no exterior.

O balanceamento político refere-se ao fato de que em muitas respostas havia a preocupação de considerar as sugestões técnicas das matrizes com o provável objetivo de assegurar validação dos especialistas. No caso dessa evidência, o percentual de gerentes operacionais (85%) preponderou em relação aos gerentes de marketing (44%). Fato esperado, uma vez que a escolha de tecnologia é atividade estratégica dos gerentes operacionais. O papel de marketing nesse caso é o de apresentar diferenciais dos produtos dos concorrentes, as tendências de novos atributos para o ano, mudanças nas especificações dos produtos, de modo que as áreas de projeto, engenharia e operações avaliem a necessidade de inclusão de nova tecnologia para as operações. Não houve evidências de um maior envolvimento entre as operações e marketing para determinar a escolha de tecnologia. As orientações de marketing são limitadas ao período de um ano e intermediadas pelos gerentes de desenvolvimento de produtos e pelos gerentes de engenharia. As relações de médio prazo entre portfólio de produtos e tecnologia não foram percebidas através dos instrumentos de pesquisa. Respostas de alguns gerentes mostraram que elas devem acontecer entre as áreas de marketing e desenvolvimento de produtos. Os gerentes operacionais são envolvidos no final do processo, quando participam da análise de investimento e compra. Portanto, sem uma interface estratégica efetiva sobre tecnologia entre as operações e marketing pode haver perda de oportunidades estratégicas, inovações, por exemplo, devido ao desconhecimento dos recursos não explorados das operações. Como exemplo, pode-se pensar na situação hipotética de que as operações possuam uma máquina que tenha certos recursos e possam diferenciar um atributo, mas o pessoal de desenvolvimento de produtos e de marketing não os conhece. A possibilidade de interação no tema de tecnologia, com o conhecimento dos recursos pelas

operações e com a criatividade de marketing permite descobrir a viabilidade de atributos ainda não explorados.

Outra evidência importante e, possivelmente, consequência de processos de interface restritos, é a discordância entre as funções sobre o que é valor percebido ao cliente. Grande parte do corpo gerencial (78%) confirma a divergência de opiniões sobre o que é valor aos seus clientes. Enquanto os gerentes de marketing consideram alguns atributos primordiais, as operações consideram irrelevantes e, consequentemente, essas diferenças acabam por causar certas discussões e conflitos que bloqueiam o desenvolvimento de outros aspectos estratégicos.

Custos, por outro lado, parece ser o objetivo de desempenho mais tratado entre essas funções. Tanto a competitividade (manter/ganhar mercados) quanto a contribuição marginal (manter/aumentar rentabilidade) pressionam por reduções que impactam diretamente essas áreas. Dessa forma, diferentemente da introdução de novos produtos e da escolha de tecnologia que apresentam funções de intermediação na relação operações/marketing, nesse caso, a relação é direta, uma vez que as operações alinham com a área de marketing quais os impactos nos produtos e serviços pelas reduções. De fato, esse alinhamento é muito mais uma anuência de marketing que propriamente uma reflexão e acordo sobre o que as funções podem fazer em conjunto, para reduzir custos. Dados mostraram, entretanto, que raramente marketing permite excluir atributos e, assim, apresenta-se, muitas vezes, com uma imagem não colaborativa para as operações. Outra evidência constatada nas três organizações é a descrença dos gerentes de operações em relação aos argumentos dos gerentes de marketing sobre o que é valorizado pelo consumidor. A alta incidência das respostas dos gerentes operacionais (95%) permite considerar outro ponto crucial que limita o alinhamento das operações. Quando se associa a evidência B6 com a B8, verifica-se uma desarmonia das funções sobre o que o mercado (clientes e consumidores) valoriza nos produtos e serviços que as organizações oferecem. Portanto, se não há um entendimento compartilhado das necessidades de mercado e, inversamente, há percepções muito diferentes, aumenta a dificuldade de alinhamento e a probabilidade de forças políticas prevalecerem no campo estratégico e determinarem o desempenho organizacional.

Conforme O‟Leary-Kelly e Flores (2002), uma importante área de decisão entre as operações e marketing é o desenvolvimento de produtos e processos e, como esperado, verificou-se menções específicas dos gerentes sobre como os novos produtos são incorporados nas operações. Dessa forma, pela frequência do assunto nas respostas e sua

importância enfatizada na literatura, considerou-se como uma das categorias a introdução de novos produtos. A tabela 5.4 apresenta as três evidências que compõem a categoria.

Tabela 5.4 – Evidências comuns às três empresas na categoria Introdução de Novos Produtos

n % n % n % n % Σ 16 44 9 56 6 43 1 17 Ope 12 60 7 88 4 50 1 25 Mkt 4 25 2 25 2 33 0 0 Σ 30 83 11 69 13 93 6 100 Ope 17 85 6 75 7 88 4 100 Mkt 13 81 5 63 6 100 2 100 Σ 33 92 14 88 14 100 5 83 Ope 20 100 8 100 8 100 4 100 Mkt 13 81 6 75 6 100 1 50 E vi dê nc ia categoria

Introdução de Novos Produtos (C) Σ α

C1

Operações participam do processo de introdução de novos produtos quando as principais decisões já foram tomadas pelas áreas de marketing e

desenvolvimento de produtos