İşletmeler bulundukları sektörde karşılıklı olarak birbirlerine ve çevrelerine bağımlı olduğunu savunan Newman, Ansof ve Andrews gibi teorisyenlerce geliştirilen görüşleri özenle birleştiren Porter, endüstriyel örgüt teorilerini stratejiye uygulamasıyla gerçekleştirdiği beş rekabetçi güç modeli en kabul gören yaklaşım olmuştur (Akgemici, 2008: 172). Porter’a göre bir sektördeki rekabetin oluşumu beş temel rekabet gücüne bağlıdır. Bu güçler (Porter, 2015: 4; Bakoğlu, 2010: 277; Daft, 2015: 109-114; Cingöz, 2016: 70; Akgemici, 2008: 179-184; Barca ve Esen, 2012: 92; Dinçer, 1998: 71-74):
✓ Sektördeki rakipler
✓ Sektöre yeni girecek olan firmalar ✓ Tedarikçiler
67 ✓ İkame firmalardır.
Porter’ın beş temel rekabet gücü Şekil 2.2’de gösterilmiştir.
Şekil 2- 2: Porter’ın Beş Temel Rekabet Gücü Kaynak: (Porter, 2015:4)
Tüm bu güçler, rekabetin doğasını ve sektördeki rekabetin alanını belirler, ayrıca işletmenin bulunduğu sektördeki rekabeti oluşturduğundan her gücün çevreyi nasıl etkilediği izlenmeli ve böylece işletmeye en uygun rekabet stratejisi belirlenmelidir (Dal ve Akçagün, 2013: 24):
• Sektördeki Rakipler: İşletmenin varlığını sürdürdüğü sektörde var olan mevcut rakipler fiyatları düşürerek, pazara yeni bir ürün sürerek, müşteri hizmeti ve garanti taktiklerini artırarak ya da reklam aracılığıyla geniş müşteri kitlesine ulaşacak faaliyetlerde bulunarak işletme ile rekabeti yoğunlaştırabilir.
• Bu işletmeler arasındaki rekabet kimi zaman “amansız” “saldırgan” “intikamcı” olabileceği gibi kimi zaman da “zarif” ve “centilmen” bir rekabet şeklinde olabilir. Sektörde işletmenin rekabet ettiği yapısal olarak birbirinden farklılık gösteren özelliklere sahip firmalar bulunur. Porter’a göre, sanayinin büyümesi, sabit maliyetlerin katma değer oranı, aralıklarla oluşan artışlar ve yoğunlaşma, rekabetçilerin farklılaştırması gibi faktörler rekabetin belirlenmesinde önem taşırlar. Bir sektörde örgütler arası rekabeti şekillendiren faktörler (Porter, 2015: 8-14):
68
✓ İşletmenin varlığını sürdürdüğü sektörde çok fazla aynı seviyede firmaların olması rekabet ortamını her daim canlı tutar. Bu firmalar birbirleriyle mücadele etmeye eğilimli olmalarından başka güçlü kaynaklara sahiptirler. Ayrıca yabancı pazara ihracat yapan ya da yabancı yatırımcılar aracılığıyla doğrudan sektöre katılan firmalarda rekabette önemli rol oynarlar.
✓ Sektörde genişleme arayışında olan ve yavaş gelişim gösteren firmalar rekabeti bir pazar kapma oyununa dönüştürebilirler.
✓ Yüksek sabit maliyetler ve depolama maliyetleri tüm firmalar üzerinde çoğu kez güçlü birer baskı aracıdır. Bu maliyetlerdeki artış işletmeyi savunmasız bırakabilir. ✓ Ürün ya da hizmetin farklılaştırılması sonucunda alıcının tercihinin fiyat ve hizmet yöneleceğinden şiddetli rekabet ortamı yaratabilir.
✓ Firmaların büyük miktarlarda kapasite artırımına gitmeleri sektördeki arz/talep dengesini bozacağından, işletme fiyat kırma politikalarıyla yüz yüze gelebilir.
✓ Stratejileri, kökenleri, kişilikleri ve ana şirketleriyle ilişkileri farklı olan rakip firmaların rekabette stratejik hedefleri vardır. Bazı işletmeler sahip olduğu sermayenin getiri oranlarından memnun olurken diğer büyük çaplı firmalar için ise bu getiri düzeyi yeterli olmadığında memnuniyetsizlik oluşabilir.
✓ Yüksek stratejik çıkarlara sahip firmaların bulundukları sektörde yüksek çıkarlar elde ediyorlarsa o sektörde rekabet kısa süreli olur. Örneğin; Bosch, Sony ve Philips gibi işletmeler küresel saygınlık ve güvenilirlik için Amerikan Pazarında sağlam bir yer edinmek adına hedeflerini değiştirebilir ya da kârlılıktan fedakârlık edebilirler.
✓ Şirketler düşük ve zarar edebilecek düzeyde getiri elde etmelerine rağmen stratejik, ekonomik ve duygusal faktörler nedeniyle yüksek çıkış engeline takılırlar.
Uzmanlaşma, çıkışta sabit maliyet, duygusal engeller ve devlet kısıtlamaları nedeniyle sektörü terk edemeyen firmalar bütün güçleriyle rekabete devam ederler, zayıflıkları nedeniyle aşırı sonuçlar doğuran taktikler dener ve bütün sektörün karlılığını kalıcı olarak düşürebilirler.
• Sektöre Yeni Katılan Firmalar: Bu firmalar, sektördeki kapasite artırımını, pazar payına sahip olma arzusunu ve önemli kaynakları beraberinde getirirler. Bunun sonucu
69
olarak fiyat indirimine gidebilir ya da maliyetleri şişirebilirler. Sektöre yeni girecek örgüt için, girişin yarattığı olası tehdit mevcut rakiplerin oluşturduğu giriş engeline bağlıdır. Altı temel giriş engeli vardır Bunlar (Porter, 2015: 8-14):
✓ Ölçek Ekonomileri: Dönem başında mutlak üretim hacmi artıkça, bir ürünün birim maliyetinde azalma olması demektir. Ölçek ekonomileri, bir iş kolunda üretimi, satın almayı, pazarlamayı, araştırma ve geliştirmeyi, hizmet ağını, satış gücünün kullanımını ve dağıtımını içeren tüm fonksiyonlarında görülebilir. Ölçek ekonomileri, sektöre yeni girecek işletmeyi iki açıdan kararından vazgeçirebilir:
o Sektöre büyük ölçekte girmeye kalkışan işletme, mevcut işletmelerden gelecek tepkiyi kabul etmek istemez,
o Küçük ölçekte girdiğinde ise maliyet dezavantajını kaldıramaz.
✓ Ürün Farklılaştırması: Mevcut işletmelerin sahip olduğu marka tanınmışlığı ve müşteri sadakati ile mücadele etmek, sektöre girecek yeni bir firma için maliyetli olacağından, giriş için engel yaratır.
✓ Sermaye Gerekleri: İşletme için gerekli olan reklam ve Ar-Ge faaliyetleri için büyük sermaye kaynakları kullanılarak yatırım yapmak giriş engeli yaratır.
✓ Geçiş Maliyetleri: Bir tedarikçinin ürününden diğer tedarikçinin ürününe geçen alıcının, karşılaştığı geçiş maliyetinin varlığı da giriş engeli yaratır.
✓ Dağıtım Kanallarına Erişim: Sektörde varolan firmaların hâlihazırda sahip olduğu dağıtım kanallarını, yeni firmanın kendine çekmesi, ikna etmesi için ya fiyat kırması ya da reklam indirimleri gibi kârı azaltacak faktörler sunması gerekebilir.
Ayrıca dağıtım kanalı ile mevcut firma arasındaki bağ kuvvetli olduğunda giriş engelini aşmak zor olacaktır. Yeni firmanın yeni bir dağıtım kanalı oluşturması gerekebilir. ✓ Ölçekten Bağımsız Mali Dezavantajlar: Sektörde mevcut olan firmalar taklit edilemeyecek mali avantajlara sahip olabilirler. Örneğin; Patent hakkı, gizli anlaşmalar, ham maddeye kolay erişim, devlet desteği, devlet politikaları gibi avantajlara sahip olabilir. Bu avantaj, yeni firma için dezavantaj yaratacaktır.
70
• Alıcıların/Müşterilerin Pazarlık Gücü: Sektördeki alıcılar, sektörün kârlılığını azaltacak şekilde fiyatların aşağıya çekilmesi ve daha kaliteli mal ve hizmet için pazarlık ederler. Alıcılar, bu istekleri ile rakipleri arasında kıyasıya bir mücadele ortamı yaratarak sektörle rekabet ederler. Alıcıların gücü bir takım faktörlere bağlıdır. Alıcı, büyük hacimlerde mal alıyorsa bu alıcının önemini artırır. Alıcıların güçlü olduğu koşullar (Porter, 2015: 29-31):
✓ Alıcı, ürünlerin büyük bir miktarını satın alınıyorsa,
✓ Sektörden aldığı ürünler, alıcının maliyetlerini veya satın almalarının önemli bir bölümünü oluşturuyorsa,
✓ Alıcı alternatif tedarikçilere sahipse işletmeleri birbirine düşürebilir,
✓ İşletme yüksek geçiş maliyetleri ile karşı karşıyaysa bu alıcının gücünü artırır. ✓ Alıcılar ciddi bir entegrasyon içindelerse pazarlık ayrıcalığı isteyebilirler,
✓ Alıcı, talepler, piyasa fiyatları ve tedarikçi maliyetleri hakkında eksiksiz bilgiye sahipse pazarlık gücü avantajı elde edebilir.
Porter, alıcıların gücünü belirleyen faktörleri ikiye ayırmaktadır:
✓ Pazarlık düzeyi: pazarlık düzeyinde müşteri sayısı, müşterilerin kendi fiyatlarını ayarlamaları, müşteri bilgisi, dikey bütünleşme, ikame mallar alıcıların gücünü belirleyen faktörlerdir.
✓ Fiyat Duyarlılığı: Ürün farklılığı, marka tanınmışlığı, kalite /performans oranı, fiyat, toplam alış oranı, karar alıcıların cesareti ve teşviki gibi faktörler rol oynamaktadırlar.
• İkame Ürünlerin Yarattığı Baskı: Bir sektördeki tüm örgütler, ikame ürünler üreten sektörlerle rekabet içindedirler. İkame ürünlerin belirlenmesi, sektörde üretilen ürünle aynı fonksiyonları yerine getirecek diğer ürünlerin araştırılması ile sağlanır. En fazla ilgiyi gören ikame ürünlerin şu özellikleri vardır. Bunlar (Porter, 2015: 28):
✓ İkame ürünler, sektörün ürünü ile fiyat/performans ödünlerini iyileştiren eğilimlere sahiptir.
71
✓ İkame ürünler, yüksek kâr elde eden sektörler tarafından üretilirler ve bu da sektördeki rekabeti artırır.
✓ Porter’a göre beş gücün ağırlığı, endüstriden-endüstriye göre değişim gösterir.
✓ Bir endüstrideki kolektif ağırlık azaldıkça kârlılık artar ya da ağırlık artıkça kârlılık azalır (Barca ve Esen, 2012: 96).
• Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Tedarikçiler, bir sektörde fiyatları artırma, satın alınan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle sektöre yeni girecek örgütler üzerinde pazarlık güçlerini gösterebilirler. Tedarikçiler genellikle diğer örgütler olarak düşünülür, ayrıca örgüt çalışanı olan işçilerde sektörde büyük gücü ellerinde tutan tedarikçiler olarak görülür. Tedarikçi ve alıcıları güçlü kılan koşullara benzerdir.
Tedarikçilerin güçlü olduğu koşullar şunlardır (Porter, 2015: 4; Bakoğlu, 2010:277; Daft, 2015: 109-114; Ülgen ve Mirze, 2014:255-268; Cingöz, 2016: 70; Akgemici, 2008: 179-184; Dinçer,1998: 71-74; Barca ve Esen, 2012: 96):
✓ Tedarikçiler, müşteriler için önemli olan ve az sayıda ikamesi bulunan mallar üretiyorlarsa,
✓ Sektörde birkaç baskın şirketi bulunuyorsa,
✓ Tedarikçilerin ürünü, alıcı işletmenin önemli bir girdisi oluyorsa, ✓ İşletme tedarikçi grubun önemli bir müşterisi değilse,
✓ Tedarikçiler, ikame ürün üreten diğer tedarikçilerle arasında rekabet olmazsa, ✓ Tedarikçi grubun ürünleri farklılaştırılmamış ve geçiş maliyetleri oluşturulmamışsa, ✓ Müşteri için tedarikçi değişimi maliyeti yüksek olacaksa,
✓ Tedarikçiler, dikey bütünleşmeye giderek fiyatı yükseltebiliyorlarsa güçlü konumda olan tedarikçidir.
Ayrıca, nitelikli, az bulunan işgücünün ve güçlü sendikalaşmış iş gücünün bulunmadığı durumlarda tedarikçiler sektöre karşı önemli oranda kârlar için pazarlık edebilirler. Tablo 2.1’de tedarik zinciri stratejisi boyutları gösterilmektedir (Soni ve Kodali, 2011: 74).
Tablo 2- 1: Tedarik Zinciri Stratejisi Boyutları
72
Chase ve diğ. (2003) Duyarlılık ve verimlilik
Russell ve Taylor (2003) Verimlilik ve esneklik
Ballou (2004) Maliyet azaltma, sermaye azaltma ve hizmet
geliştirme
Mahadevan (2007) Duyarlılık ve verimlilik
Heizer ve Render (2007) Tedarikçi pazarlığı, ortaklık (uzun süren), dikey entegrasyon, Keiretsu, sanal tedarik zinciri
Kaynak: (Soni ve Kodali, 2011: 74)
Tedarik zinciri duyarlılık, verimlilik, esneklik, ortaklık ve birbirine bağlı iş ilişkileri ve hissedarları olan bir şirketler grubu olarak boyutlandırılmıştır.