Literatürde bu çalışmada kurulan modeldeki kaynak bağımlılığı düzeyinin rekabet stratejileri üzerindeki etkisini ele alan çalışmaya rastlanılmamaktadır. Ancak bu çalışmayı dolaylı olarak destekleyen araştırma bulguları mevcuttur. Bunlara aşağıda yer verilmektedir.
Jung, Wang ve Wu (2009) yaptığı çalışmada, rekabetçi stratejinin doğrudan uluslararası proje yönetim performansını etkilemediğini iddia etmektedirler. Uluslararası proje yönetim performansını etkilemek için, işletme düzeyinde “Toplam Kalite Yönetimi” gibi yenilikçi bir yönetim uygulamasına ihtiyaçları olduğu ve farklılaştırma stratejisinin toplam kalite yönetimi unsurları üzerinde daha güçlü etkileri olurken, maliyet liderliği stratejisinin nispeten daha zayıf etkileri olduğunu tespit etmişlerdir.
Oyewobi ve arkadaşları (2016), Güney Afrika’daki 72 büyük inşaat sektöründe yaptığı araştırmada, örgütsel özelliklerin, rekabetçi strateji ve örgütsel performans arasındaki ilişkiyi ılımlı hale getirdiği ifade edilmiştir. Porter’ın üç genel stratejinin her birinin örgütsel performansı etkilediğini ve belirli bir endüstriye odaklanan ve aynı zamanda birden fazla stratejinin uygulanmasının daha yüksek performansa neden olduğunu tespit etmişlerdir.
101
Parnell’in (2011), Amerika Birleşik Devletlerinde 277 bayi, Arjantin’de 163 bayi ve Peru’da 136 bayide yaptıkları çalışmada: Porter’ın genel stratejilerinden; maliyet liderliği, farklılaştırması ve odaklanma stratejisi ile kurumsal performans arasındaki ilişkide; ABD’de her üç strateji ile kurumsal performans arasındaki ilişkinin pozitif ve anlamlı olduğu görülmüş. Arjantin’de maliyet liderliği ile kurumsal performans arasındaki ilişkinin pozitif ve anlamlı olduğu, Peru’da ise Odaklanma stratejisi ile kurumsal performans arasındaki ilişkinin pozitif ve anlamlı olduğu tespit edilmiştir. Araştırmacılar tarafından sonuçlardaki farklılıkları, ulusal farklılıklardan; gelişmiş-gelişmekte olmaları, stratejik yeteneklerin gelişmişliği ve ülkedeki perakendeci sayısı ile açıklamışlardır.
Kotha ve Vadlamanı (1995), Newyork’ta gelişmiş üretim teknolojileri (örneğin, bilgisayar destekli tasarım, esnek üretim sistemleri), üreten 160 firmada üretim stratejisi ve iş stratejisi arasındaki ilişkileri inceleyen çalışmada; (a) yöneticiler tarafından algılanan stratejinin altında yatan boyutları ölçmek ve (b) Mintzberg’in 6 tipolojisi ile Porter’ın 3 tipolojisini karşılaştırmaktadırlar. Araştırmacılar çalışmanın sonucunda Mintzberg’in altı genel strateji yöneliminin her biri için destek bulduklarını ve bu yönelimlerin, mevcut ortamdaki yöneticilerin amaçladıkları stratejileri yakalamaları açısından daha hassas stratejilerin gerekli olduğunu gösterdiğini ortaya koymuşlardır. Böylece, Mintzberg’in tipolojisi, kavramsal netliği ve tanımlayıcı gücü ile Porter’ın tipolojisinden daha iyi performans gösterdiği tespit edilmiştir.
Bal (2012), Türkiye’de en fazla ciroya sahip 63 işletmede yaptığı çalışmada, stratejik insan kaynakları yönetimi uygulamalarında, işletmelerin izlemekte oldukları rekabet stratejilerinin; işletmelerin çalışanlarına verdikleri ücret düzeyinde ve çalışan memnuniyetinde izlemekte oldukları rekabet stratejilerine göre farklılık gösterdiğini ve bu farkın maliyet liderliği stratejisi izleyen işletmeler yönünde olduğunu tespit etmiştir. Bu durumu, söz konusu işletmelerin daha az nitelikli fazla sayıda eleman çalıştırarak, düşük ücret vermek yerine yüksek nitelikli, daha az sayıda eleman çalıştırarak, sektör ortalaması ve üzerinde ücret vermeyi tercih etmiş olabilecekleri ihtimalini ile açıklamıştır.
102
Tayşir (2010), Türkiye’de kupon pazarında, farklılaştırma stratejinin uygulandığı araştırmada; teknoloji-strateji uyumunu sağlayan bir işletmenin; giriş engellerini aşma, rakiplerin öğrenme eğrilerini silme, farklılık yaratma, maliyetleri azaltma, yenilik ve iyileştirme elde etme gibi avantajlara sahip olabildiğini tespit etmektedir. Ayrıca farklılaştırma stratejisinin pazar yapısında özellikle yapılan işin teknolojisine ilişkin kurumların değişimini tetikleyebildiğini ileri sürmektedir.
Ercan ve Köksal (2013), Uluslararası 82 inşaat sektöründe uygulanan rekabet stratejilerinin araştırıldığı çalışmada, belirlenen üç temel rekabet stratejinin inşaat sektöründe kullanıldığı tespit edilmiştir.
Yapım işinde, özellikle, işçilik, yönetim ve alt yüklenici maliyetlerini azaltmada, maliyet liderliğine ilişkin stratejinin izlendiği, daha çok uzmanlaşmaya, kamu ve özel sektördeki belli müşteri gruplarına yönelik odaklanma stratejisinin izlendiği ve firma kaynakları açısından da farklılaştırmaya ilişkin stratejinin izlenildiğini tespit etmişlerdir.
Akbolat ve Işık (2012), Türkiye’de 120 kamu ve 45 özel hastane olmak üzere toplam 165 hastane üzerinde gerçekleştirdikleri araştırmada; sağlık sektörüne girişte en önemli engellerin, giriş maliyetlerinin yüksek olması ve yasal düzenlemeler olduğu ve hastane yöneticileri yeni hizmet alanlarına girerken rakiplerinin pozisyonlarını dikkate alındığını ortaya koymuşlardır. Rekabet stratejileri açısından; özel hastanelerin farklılaştırma stratejisini izlemekte, kamu hastanelerine göre daha önde olduğu, odaklanma ve toplam maliyet liderliği stratejilerinin de hastaneler tarafından uygulandığını tespit etmişlerdir. Ayrıca, herhangi bir rekabet stratejisi izlediğini belirten hastanelerin performansının, hiçbir strateji izlemeyen hastanelerden daha yüksek olduğunu ve hastanelerin mülkiyet biçimlerinin de performanslarını etkilediği ortaya koymuşlardır. Rekabet stratejilerinden herhangi birini izleyen hastanelerin performansları arasında istatistiksel açıdan anlamlı fark bulunmadığını ifade etmişlerdir.
103
Mirzayeva ve Türkay’ın (2016), Bakü’de faaliyet gösteren 43 otelde, yaptıkları çalışmada, otellerin farklılaştırma stratejisine ilişkin uygulamalara daha yüksek önem verdiklerini ve bunu maliyet liderliği ve odaklanma stratejisinin izlediğini tespit etmişlerdir.
Peker, Özdemir, Kerse ve Arsu (2016), Aksaray Organize Sanayi Bölgesinde faaliyet gösteren 72 işletmede Porter’ın geliştirdiği Jenerik stratejileri uygulama düzeyini tespit ettikleri araştırmada, işletmelerin Porter’ın jenerik stratejilerinden tek bir stratejiyi uygulamadıkları, sektöre, rakiplere, müşterilere kısacası işletmenin iç ve dış çevresine göre farklı stratejileri eş zamanlı olarak kullandıklarını tespit etmişlerdir. Ayrıca bu çalışma, Porter’ın öne sürdüğü görüşü12 desteklemediğini ortaya koymuşlardır.
İleri ve Horasan (2010), Türkiye’de 33 ilde yer alan şeker fabrikalarında yaptıkları çalışmada; şeker fabrikalarının, küresel rekabet ortamında, kendilerine uygun olan rekabet unsurlarından birinci sırada kalite, ikinci sırada fiyat ve üçüncü sırada ise yenilik ve teknolojinin yer aldığını ortaya koymuşlardır. Bu durumu; işletmelerin yenilik ve teknolojinin önemini yeterince kavrayamamış olduklarını ortaya koymuşlardır.
Güleş ve Arıcıoğlu (2005), İstanbul’daki 12 otomotiv sektöründeki işletmelerin Porter’ın rekabet stratejileri kapsamında hangi stratejileri uyguladıklarını gösteren araştırmada, işletmelerin 3’ü maliyet liderliği, 4’ü farklılaştırma stratejisi, 4’ü odaklanma stratejisi ve bir işletmenin ise geniş pazar dilimlerinde hem maliyet liderliği hem de farklılaştırma stratejilerini eş zamanlı olarak uyguladıklarını tespit etmişlerdir.
Yücel ve Ahmetoğulları’nın (2016), Batı Marmara Bölgesi’nde yer alan küçük ve orta ölçekteki imalat işletmelerinde yönetici olarak çalışan 352 kişiyle yaptıkları çalışmada, firmalarının performanslarını etkileyen stratejik araçlardan maliyet liderliği, pazar/ hizmet farklılaştırma ile yenilik stratejisi olarak ele alınan rekabet stratejilerinden, yenilik stratejisinin maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinden ayrı bir strateji olarak işletmelerin stratejik
12 Porter’ın görüşü: “bir işletme başarılı olabilmek için ya maliyet liderliği ya da farklılaştırma stratejisi
arasında bir tercih yapmak zorundadır. Eğer işletmeler üç stratejiyi eşzamanlı olarak kullanmaya çalışırlarsa başarılı olamayacak ve “arada sıkışıp kalan işletmeler” olarak adlandırılacaklardır”,
104
yönelimleri içinde yer aldıklarını ve ayrıca ele alınan örneklem açısından Porter’ın jenerik stratejilerinden maliyet liderliği ve farklılaştırma stratejilerinin beklenenin aksine ayrı ayrı değil karma strateji olarak bir arada uygulandığını tespit etmişlerdir.
Doğan, Bakan ve Hayva (2017), Kahramanmaraş’ta faaliyet gösteren kamu ve özel hastanelerde 214 sağlık çalışanın katılımıyla gerçekleştirdikleri araştırmada, hastanelerin kalite düzeyleri ile rekabet stratejilerinin (maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanma) tüm kalite boyutları üzerinde anlamlı, pozitif etkiye sahip olduğunu tespit etmişlerdir. Özellikle kalite boyutları ve insan kaynakları yönetim boyutları üzerinde katkısı en fazla olan rekabet stratejisinin toplam maliyet liderliği stratejisi olduğunu belirtmişlerdir.
Acar ve Zehir (2009), tarafından Marmara bölgesinde 199 konuşlu üretim işletmelerinde 445 adet yöneticiyle yaptıkları araştırmada, lojistik yeteneklerde taklit edilemez üstünlüğünün maliyet liderliği stratejisi uygulamalarında rekabet avantajı yarattığını, bunun doğal bir sonucu olarak işletme performansına pozitif yönde katkılar sağladığını ancak farklılaştırma stratejisi uygulamalarının işletme performansı üzerinde doğrudan ve pozitif yöndeki etkilerinin desteklenmediğini ortaya koymuşlardır. Araştırmacılar, araştırma çerçevesinde yer alan işletmelerin rekabet avantajı kazanma amacıyla farklılaştırma stratejilerini tercih etmediklerini ve bunun nedenin, farklılaştırma uygulamalarının işletmelere belli bir maliyet yükü getirmesi ve yatırımların geri dönüşümünün kısa sürede hissedilememesi olarak ifade etmişlerdir.
Kılınç, Öncü ve Taşgit (2009), Türkiye’deki havayolu şirketlerinde (Türk Hava Yolları A.O., Pegasus Hava Taşımacılık A.Ş., Onur Air Taşımacılık A.Ş., Atlasjet Havacılık A.Ş. ve Sun Ekspres Havacılık A.Ş.) yaptıkları araştırmada; THY, kendisini etkin bir maliyet kontrol sistemiyle birlikte pazarda müşteri temelli farklı ürünler geliştiren bir pozisyona konumlandırarak uyguladığı temel rekabet stratejisi farklılaştırma stratejisi olurken, Pegasus, Onur Air, Atlasjet ve Sun Ekspres, ucuz ve kısa mesafeli uçuşları hedefleyerek düşük maliyetli strateji uyguladıklarını ortaya koymuşlardır.
105
Dal ve Akçagün (2013) İstanbul Sanayi Odası tarafından 2009 yılında Türkiye’nin 500 büyük sanayi kuruluşu ve ikinci 500 büyük sanayi kuruluşu sıralamasında yer alan hazır giyim firmaları üzerinde yaptıkları araştırmada, ilk grupta 59, ikinci grupta 113 olmak üzere toplam 172 hazır giyim firmasında; firmalar arasında mevcut rekabetin yüksek olduğunu ve ilk grup firmaların maliyet liderliği stratejisinden sonra en yaygın uyguladıkları farklılaştırma stratejisi olduğunu ve her iki grupta odaklanma stratejinin izlenmediğini ortaya koymuşlardır. Ayrıca bir ürün markası olan hazır giyim firmalarında ise çok yaygın olarak izlenen stratejinin farklılaştırma stratejisi olduğunu tespit etmişlerdir.
Genç ve Karakaya (2016), Türkiye’nin 300 büyük sanayi kuruluşunda rekabet stratejilerini ve rekabet stratejilerinin işletmenin rekabet gücüne etkisini inceledikleri araştırma sonucunda, maliyet liderliği stratejisi, farklılaştırma stratejisi ve odaklanma stratejisinin işletmenin rekabet gücü üzerinde anlamlı bir etkisinin olmadığını tespit etmişlerdir.
Sevinç ve Güzel (2016), Türkiye’de faaliyet gösteren 42 adet yat limanı işletmesine yaptıkları çalışmada, yat limanı işletmelerinin uyguladıkları rekabet işletmelerinden en fazla farklılaştırma stratejisi uyguladıklarını ve ayrıca işletmelerin belirli özellikleri ile uyguladıkları farklılaştırma stratejileri arasında istatistiksel açıdan anlamlı farklılıklar gösterdiği tespit etmişlerdir.
Li ve Ling (2012), Çin’deki inşaat organizasyonları tarafından sıklıkla kullanılan kritik stratejileri belirlemek için yapılan ilgili bir çalışmada, kendilerini düşük maliyetli bir strateji veya odaklanma stratejisini takip etmek yerine, kendilerini sektördeki rakiplerden ayırmak için farklılaştırma stratejileri uygulamanın daha önemli bir rol oynayacağını ileri sürerler. Hem inşaat ve stratejik yönetim alanlarında mevcut literatür de bu üç genel strateji, her biri farklı örgütsel performansı etkilediği fikri desteklemesine rağmen, örgütlerin performansları birbirlerinden farklıdır. Bu stratejiler, rakiplerinden daha iyi performans göstermek isteyen
106
işletmeler tarafından kullanılmaktadır (Li ve Ling, 2012; akt. Oyewobi ve arkadaşları, 2016: 2345-2346).
Yapılan çalışmaların bulgularına bakıldığında rekabet stratejilerin farklı değişkenler; örgütsel performansı artırmak, rekabet üstünlüğü sağlamak ve yenilikçi yönetim uygulamalar, üzerindeki etkilerinin olumlu olduğu ve jenerik stratejilerin tüm sektörlerde uygulanabildiği görülebilmektedir. Üçüncü bölümde kaynak bağımlılığı düzeyinin rekabet stratejileri üzerindeki etkisinin belirsiz bir çevrenin düzenleyici bir rolü oynayıp oynamadığını ortaya koymaktır.
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ALGILANAN ÇEVRESEL BELİRSİZLİK
Çalışmanın üçüncü bölümünde kaynak bağımlılığı ve rekabet stratejileri arasında düzenleyici rol oynayan çevre kavramı, örgütü etkileyen çevre unsurları, çevresel belirsizlikler, algılanan çevresel belirsizlik ve boyutları ele alınmıştır.