Performans Değerlendirme Yöntemleri

Örgütlerin performans yönetimi sistemini etkin bir biçimde uygulayabilmeleri doğru bir performans değerlendirme yöntemini oluĢturmalarına bağlıdır.

Performans değerlendirme yöntemi seçilirken örgütün vizyonu, misyonu, stratejik planı, sunduğu mal ve hizmetin niteliği, iĢ analizleri ve görev tanımları dikkate alınmalıdır. Her performans değerlendirme yönteminin kendi içinde güçlü ve zayıf yönleri bulunmaktadır. Burada örgütlerin önemsemesi gereken nokta Ģudur: en iyi performans değerlendirme yöntemi yoktur; örgüt yapısına uygun performans

6 Çizelge 2.8. Akal (2011:87)‟da belirtilen bilgiler doğrultusunda hazırlanmıştır.

Önleyici Denetim: Bu denetim, sürecin iĢleyiĢi sırasında yapılır ve geleceğe yönelik önlemlerin vakit geçirmeden alınmasını sağlar.

Özendirici Denetim: Bu denetim performansların değerlendirilmesinden sonra ya da önce informal yollarla gerçekleĢtirilir.

Düzeltici Denetim: Bu denetim performans değerlendirmelerinden sonra yapılır ve düzeltilmesi gereken etkinlik alanlarını belirlemekte kullanılır.

değerledirme sistemi vardır. Genel olarak yazında belirtilen yöntemler aĢağıda belirtilmiĢtir.

2.4.1. ĠĢaret Listesi Yöntemi

Bu yöntemde değerlendirilecek kiĢilerin nitelik ve davranıĢları ile ilgili çok sayıda tanımlayıcı ifadeyi içeren bir liste oluĢturulur; değerlendiriciler ise bu ifadelerden kiĢiye uygun olanlarını seçerek değerlendirmelerini yaparlar (Uyargil, 2013:249). Güvenirlilik ve geçerlilik açısından bazı yöntemlerden daha üstün olduğu düĢünülürse de, bu yöntemde kiĢilere geri-besleme sağlamak son derece güçtür (Uyargil, 2013:250).

2.4.2. Kritik Olay Yöntemi

Bu yöntemde değerlendirmeci, çalıĢanın performansını ortaya koyan iĢ davranıĢlarını olduğu gibi yazılı olarak kayda geçirir; kaydedilenler, performansın değerlendirilmesinde ve çalıĢana geribildirim sağlanmasında temel oluĢturmaktadır (Barutçugil, 2002:190).

Bu yöntemin zor yanı, değerlendirmecinin olayları düzenli biçimde kaydetmesi nedeniyle zaman alıcı oluĢu ve olayların farklı kiĢiler tarafından farklı yorumlanması nedeniyle çalıĢan ile yönetici arasında kuĢku ve güvensizlik doğurabilecek olmasıdır (Barutçugil, 2002:190-191). Söz konusu olumsuzlukları Ü.

Öztürk (2009:111) Ģu Ģekilde belirtmiĢtir: ÇalıĢmanın en büyük zorluğu çok etkin olmakla beraber çok fazla zaman ayırmayı gerektirmesi, her iĢ için örnek olay tartıĢması yapılması, çalıĢmanın baĢlangıcındaki ilgi ve desteğin zaman geçtikçe sürenin uzaması nedeniyle azalmasıdır.

2.4.3. Grafik Derecelendirme (Değerlendirme) Yöntemi

Bu yöntem en eski ve en yaygın olarak kullanılan derecelendirme türü olarak ifade edilmiĢtir. Yöntemin baĢlıca özelliği, bir değerlendirme ölçeği boyunca yer alan bazı noktalar üzerine bir iĢaret konulmasıdır. Ölçekler, bir nitelikler listesine ve her bir nitelik için derece kolonlarına sahip bir grafik veya çizelge oluĢturulmasını sağlar. Bu yönteme göre değerlendiriciye bir form halinde çizelge

verilerek değerlenecek kiĢiyi ölçekte yer alan nitelikteliklere göre değerlendirmesi istenir. Grafik derecelendirme yöntemi, belirli bir iĢin baĢarı ile yürütülmesi bakımından “en önemli” görülen niteliklerin bir ölçek üzerinde, en kötüden en iyiye veya en iyiden en kötüye doğru derecelendirilmesi esasına dayanmaktadır (Bingöl, 2006:338)

Grafik derecelendirme yönteminin bazı açılardan zayıf yönlerinin olduğu ifade edilmektedir. Bunlar, değerlendirmecilerin geçmiĢlerinin, deneyimlerinin ve kiĢiliklerinin farklı olması nedeniyle yazılı tanımlamaları aynı biçimde yorumlamamaları ve kategorileri tercihinin farklılık göstermesi Ģeklinde açıklanmıĢtır (Barutçugil, 2002: 191).

2.4.4. Zorunlu Dağılım Yöntemi

Bu yöntem özellikle iĢçilere uygulanmakta ve diğer yöntemlerin uygulanmasında karĢılaĢılan değerlendirici hatalarını ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Genellikle yöneticilerin “yüksek dereceleme” eğilimlerinin değerleme sonuçlarında tutarsızlıklara neden olduğu saptanmıĢtır. Bu nedenle bu yöntem öznel(subjektif) değerlendirme hatalarını azaltmak üzere geliĢtirilmiĢtir. Bu doğrultuda dağılımın standart sapma yöntemiyle saptanması değerlemeyi yapan yöneticinin hatalı davranması nedeniyle sonucu etkilemesine engel olmaktadır. Bu yöntemde personelin performansının göreli bir performans olduğu düĢünülmekte ve diğer çalıĢanların performansına göre belirlenmektedir (Saruhan ve Yıldız, 2012: 331).

Bu yöntemin önemli bir sorunu çalıĢanların performans düzeylerinin çan eğrisi biçimde olabilmesi olasılığı karĢısında çan eğrisinin az sayıda çalıĢan grubuna uygulanamaması durumudur. Dahası dağılım ne kadar normal bir eğri görünümünde olsa da bazı çalıĢanların tam anlamıyla derecelendirilmemesi nedeniyle hataların ortaya çıkacağı belirtilmiĢtir (Barutçugil, 2002: 195).

2.4.5. KarĢılaĢtırma Yöntemleri

Bu yöntem sıralama ve adam-adama karĢılaĢtırma yöntemlerinden oluĢmaktadır. Sıralama yönteminde yönetici, astlarının performansını karĢılaĢtırır ve en iyiden en kötüye kadar sıralar. Değerlendirici bunu yaparken kiĢiyi ve baĢarıyı bir bütün olarak göz önünde bulundurmaktadır. KarĢılaĢtırma yönteminde ise tüm iĢ görenler, iĢbirliği, tutum, kiĢisel giriĢim gibi bir veya daha fazla nitelik açısından en iyi olanından en zayıf olanına doğru sıralanırlar. Ġkinci bir karĢılaĢtırma yöntemi olan adam-adama karĢılaĢtırma ise kesin bir sıralama ortaya çıkarır ve sadece bir bireyin baĢka birine göre özen, doğruluk, hız, iĢbirliği gibi nitelikler açısından üstün olup olmadığı konusunda bir yargı oluĢturulmasını öngörür. Bu yöntemin sıralama yönteminden tek farkı ise bir defa da sadece iki bireyin ele alınmasıdır (Bingöl: 2006:340-341).

2.4.6. Kompozisyon Yöntemi

Bu yöntemde çalıĢanın performans değerlendirmesi yazılı bir öykü biçiminde yapılmaktadır. Bu yöntemle yapılan bir değerlendirmede sorulan soru, “Kendi cümlelerinizle çalıĢanın performansını, iĢin sayısal ve nitelik yönünü, iĢ bilgisini ve diğer çalıĢanlarla birlikte olma yeteneğini beliterek değerlendiriniz” biçiminde olabilir (Barutçugil, 2002: 190).

2.4.7. 360 Derece Değerlendirme Yöntemi

Bu yöntem iĢgörenin sahip olması gereken yetkinliklerin; kendisi, çalıĢma arkadaĢları, astları, müĢterileri ve bağlı olduğu yönetici tarafından değerlendirildiği, farklı kaynaklardan çok yönlü bilgi sağlayan örgütsel ve kiĢisel geliĢime olanak sağlayan stratejik bir araçtır (Saruhan ve Yıldız, 2012: 336). Farklı kaynaklardan değerlendirilmek, iĢgörenin performansının daha geniĢ bir biçimde ortaya koyar ve sınırlı bir bakıĢ açısından kaynaklanan hataları en aza indirmeye yardımcı olur (Bingöl, 2006, 346).

Bu yöntem, özellikle takım anlayıĢına dayalı, geliĢime yönelik ve güven verici bir iĢ ortamı olduğunda ve küçülme gibi önemli örgütsel değiĢikliklerin

yaĢanmadığı zamanlarda çok daha etkili olur ve baĢarıyla uygulanır. Ayrıca değerlendirmeyi yapacak olanlara ve çalıĢanlara 360 decede değerlendirme süreci konusunda eğitim verilmesi ve baĢkalarının performansını değerlendirmede objektif olarak nasıl davranabilecekleri ile ilgili rehberlik yapılması önemlidir (Barutçugil, 2002: 204). Bu tekniğin en önemli sakıncaları, değerlendirici sayısının çok olmasından dolayı, değerlendirme iĢleminin uzun zaman alması ve daha fazla maliyetli olmasıdır (Bingöl, 2006: 346).

2.4.8. Hedeflere Göre Değerlendirme Yöntemi

Hedeflere göre değerlendirme yönteminin temeli Peter Drucker (1955) tarafından ortaya atılan hedeflere göre yönetim (Management by Objectives) adlı yönetim tekniğine dayanmaktadır.

Hedeflere göre değerlendirme performans değerlendirmede hedef belirleme sürecinin önemini vurgulayan etkili ve modern bir performans yönetimi yaklaĢımıdır. Bu yöntemin uygulanmasında temel ilkeler Ģu Ģekilde özetlenebilir (Barutçugil, 2002: 188):

 ÇalıĢan tarafından yapılması gereken iĢ ile ilgili hedefler açıkça oluĢturulmalı ve tam olarak tanımlanmalıdır.

 Bu hedeflere nasıl ulaĢacağını belirten eylem planları geliĢtirilmelidir.

 Eylem planının uygulanması için çalıĢan yeterince özgür bırakılmalıdır.

 GerçekleĢen hedefler ölçülmelidir.

 Gerek duyulduğunda düzeltici- geliĢtirici eylemler yapılmalıdır.

 Gelecek için yeni hedefler oluĢturulmalıdır.

Belirli bir zaman içinde çalıĢandan gerçekleĢtirilmesi beklenen hedefler çalıĢanın üstüyle karĢılıklı olarak belirlenir. Dönem sonunda çalıĢanın belirlenen bu hedeflere ne derece ulaĢtığı tespit edilir (Saruhan ve Yıldız, 2012: 333).

Hedefler ölçümlenebilir, esnek, spesifik, motive edici, iĢ tanımlarıyla uyumlu, gerçekçi ve gerçekleĢme süresi belirli olmalıdır (Saruhan ve Yıldız, 2012: 335;

Uyargil, 2013: 254).

2.4.9. Değerlendirme Merkezi Yöntemi

Bu yöntem diğer yöntem ve tekniklerden farklı olarak çalıĢanın geçmiĢ performansı ile değil gelecekte göstereceği performans ile ilgilenmektedir.

Örneğin, daha önce hiç yöneticilik ve amirlik yapmamıĢ, böyle bir göreve ilk kez getirilecek bir adayın seçiminde durum ve uygulanacak iĢlem ne olcaktır? Bu durumda, adayın gelecekteki performansının ve iĢ görme yeteneğinin önceden doğru ve tutarlı biçimde belirlenebilmesi için örgütler değerlendirme merkezine baĢvuracaktır (Canman, 2000: 179).

Değerlendirme merkezi örgütün çeĢitli hizmet birimlerinden seçilmiĢ değerlendiricilerin 2-3 gün süreyle biraraya gelmesiyle oluĢur. Değerlendiricilerin birlikte varmıĢ oldukları toplu yargılar, değerlendirmeye giren kiĢilerin her biri hakkında yeterlik değerlendirmesi yapılmasına olanak sağlamaktadır. Bu çalıĢmalar sırasında, ayrıca öznel ve daha az yapısal nitelik taĢıyan birtakım yargılara varılabilir (Canman, 2000:179).

2.4.10. DavranıĢa Dayalı Puanlandırma Cetvelleri (Behaviorally Anchored Ratings Scales Method BARS)

Bu yöntemin odağı performans sonuçları değil, iĢin yapılması sırasında gösterilen fonksiyonel davranıĢlardır. Bir “DavranıĢsal Temellere Dayalı Dereceleme Skalası” oluĢturulur. Skalanın soluna derece değerleri yer alır bunlar performansın çeĢitli kategorilerini tanımlamaktadır. Skalanın sağında ise gerçek davranıĢların yazılı ifadeleri yer almaktadır. Yöntemin uygulanmasında tablonun sağında yer alan davranıĢların iĢin yapılması sırasında ortaya çıkıp çıkmadığı değerlendirilir. Bu skalada iĢin yapılması sırasında gözlenen davranıĢın karĢısındaki derece de çalıĢanın performans düzeyini göstermektedir (Barutçugil, 2002: 192-193).

Bu yöntem yöneticilerin ve iĢ sorumluluğu taĢıyanların birlikte katıldıkları seri toplantılar yoluyla gerçekleĢtirilmektedir. Yöntemin, katılımcılığı desteklemesi ve geribildirim imkanı sağlaması üstün yönlerini; yöntemin geliĢtirilmesinin zamana ve kararlılığa ihtiyaç göstermesi, farklı iĢler ve farklı iĢ grupları için farklı formların

gerekliliği nedeniyle maliyetli olması zayıf yönleri oluĢturmaktadır (Barutçugil, 2002: 193).

2.4.11. Alan Ġncelemesi Yöntemi

Bu yöntemde bir uzman performansı değerlendirilecek personelin üstleri ile konuĢarak bilgi toplar. Değerlendirmede, ölçek olarak kullanılan herhangi bir kriter ve doldurulan herhangi bir performans değerleme formu yoktur. Sorular personelin olumsuz olduğu düĢünülen davranıĢlarının nedenlerine yöneliktir. Bu yöntemin baĢarılı olabilmesi için bu konuda yetiĢmiĢ insan kaynakları uzmalarının süreçte yer almaları gereklidir. Ayrıca bu yöntem hem üstün, hem de astın eğitilmesine ve geliĢtirilmesine yönelik olarak kullanılabilir (Saruhan ve Yıldız, 2012: 332).