Emniyet Genel Müdürlüğü Performans Yönetimi Uygulaması

Emniyet TeĢkilatında yapılan performans çalıĢmaları Avrupa Birliği‟ne uyum çerçevesinde baĢlatılmıĢtır. 2003 yılında EĢleĢtirme (Twinning)¹⁹ Projesi olan

“Emniyet Genel Müdürlüğünün Etkinliğinin, Verimliliğinin ve Hesap Verebilirliğinin AraĢtırılması” (T.C. BaĢbakanlık Avrupa Birliği Genel Sekreterliği, 2011: 34) doğrultusunda Emniyet TeĢkilatı personelinin eğitim, verimlilik, ödül iliĢkilerini içeren bir performans değerlendirme sisteminin geliĢtirilmesinin hedeflendiği (Emniyet Genel Müdürlüğü, 2007:276) bir eylem planı hazırlanmıĢtır. Eylem planına göre, değerlendirme sistemi günümüz Ģartlarına göre yenilenerek objektif kriterler ıĢığında, geribildirimin iĢlediği, ödüllendirme mekanizmasının çalıĢtığı, maaĢla iliĢkilenebilen bir yapıya kavuĢmalı; sistem, personelin kendisini puanlayabileceği, alt rütbeli personelin de amirlerini değerlendirebileceği, değerlendirme yetkisinin sadece bir amirin eline bırakılmayacağı bir Ģekilde yapılandırılması gerektiği belirtilmiĢtir (Emniyet Genel Müdürlüğü, 2007: 30).

Emniyet TeĢkilatı bireysel performans değerlendirmesine yönelik çalıĢmaların yanında kurumsal performans çalıĢmaları da gerçekleĢtirmiĢtir. Kurumsal performans yönetimi çalıĢmaları “AsayiĢ Hizmetlerinde Örgütsel Performans Yönetimi Projesi” adı altında Türkiye Bilimsel ve Teknolojik AraĢtırmalar Kurumu (TÜBĠTAK)‟nun Kamu AraĢtırmaları Grubu (KAMAG) Projeleri kapsamında desteklenen Polis Akademisi BaĢkanlığı tarafından yürütülen bir proje ile gerçekleĢmiĢtir. 2007 yılında baĢlayan projenin amacı, Türk Polis TeĢkilatının temel fonksiyonu olan asayiĢ hizmetlerinin (AsayiĢ ġubesi, Polis Merkezleri, Çocuk ġubesi ve Önleyici Hizmetler Birimi) yerine getirilmesinde iĢ standartlarının belirlenerek birimlerin performansının ölçülmesine, değerlendirilmesine ve artırılmasına iliĢkin kriterleri saptamaktır (Çevik ve diğerleri, 2008:131). Proje çıktıları ise, asayiĢ hizmet birimlerinin iĢ analizlerinin yapılması, asayiĢ hizmetleri örgütsel performans yönetimi rehberinin hazırlanması, örgütsel performans yönetimi yazılım programının yapılandırılması ve örgütsel performans yönetimi uygulamasına geçiĢin sağlanması olarak belirlenmiĢtir (Çevik ve diğerleri,

19 Eşleştirme(Twinning) Projeri hakkında ayrıntılı bilgi için Web:

http://www.ab.gov.tr/files/ardb/evt/3_ab_bakanligi_yayinlari/twinning_mekanizmasi.pdf 30.05.2014‟ de alınmıştır.

2008:133,134). Proje doğrultusunda “AsayiĢ Hizmetlerinde Örgütsel Performans Yönetimi Rehberi” 2010 yılında tamamlanmıĢ bu rehber esas alınarak Polis Bilgi Sistemi (POLNET) üzerinde çalıĢan bilgisayar programı yardımıyla asayiĢ hizmet birimlerinin performanslarının izlenmesi, ölçülmesi ve değerlendirilmesi gerçekleĢtirilmektedir. Proje‟nin 12 ilde pilot çalıĢması yapılmıĢ ve Emniyet Genel Müdürlüğü AsayiĢ Dairesi BaĢkanlığına teslim edilmiĢtir (Polis Akademisi Güvenlik Yönetimi AraĢtırma Merkezi).

Emniyet TeĢkilatında proje kapsamında uygulanan performans yönetimi çalıĢmaları, 3201 sayılı Emniyet TeĢkilatı Kanunun “emniyet teĢkilatı memurlarının sicilleri” baĢlığını taĢıyan 85. Maddesinin, 24.10.2011 tarihli ve 661 sayılı KHK‟nın 16 ncı maddesi gereğince “personelin performansının değerlendirilmesi” baĢlığıyle değiĢimi ile yasal zemine taĢınmıĢtır. DeğiĢen 85.maddeye göre, Emniyet Genel Müdürlüğünün stratejik plan ve hedefleri doğrultusunda, emniyet teĢkilatı çalıĢanlarının iĢ baĢarılarının değerlendirilmesine imkân sağlayacak kurum içi bireysel performans değerlendirme sisteminin oluĢturulması öngörülmüĢtür. Ayrıca performans değerlendirme sonuçları hizmet gerekleri yanında personelin; baĢarı, yeterlilik ve ehliyetlerinin tespitinde, performansının geliĢtirilmesinde, kıdem sırasının tespitinde, rütbe terfiinde, görevde yükselmesinde, asli memurluğa atanmasında, branĢ iĢlemlerinde, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi ve eğitiminde, ödüllendirilmesinde, istihdamında ve görev yeri değiĢikliğinde kullanılabilir hükmü getirilmiĢtir. Madde, performansın iyileĢtirilmesi için alınması gerekli görülen tedbirleri görüĢerek önerilerde bulunmak üzere, merkezde Performans Değerlendirme Kurulu oluĢturulmasını; performans değerlendirmesinin yılda en az bir kez yapılacağını; değerlendirme sisteminin oluĢturulması ve uygulanması, yetersizlik, hizmet içi eğitim, değerlendirme amirleri, haklarında performans değerlendirmesi yapılmayacaklar ve yapılamayanlar, Performans Değerlendirme Kurulunun oluĢumu ve çalıĢmasına iliĢkin usul ve esaslar, itiraz baĢvurusunun yöntemi ve diğer hususlar ĠçiĢleri Bakanlığınca çıkarılan yönetmelikle düzenleneceğini ve performans değerlendirme formunda yer alacak performans değerlendirme ölçütleri ile ihtiyaç duyulan bilgiler Emniyet Genel Müdürlüğünce belirleneceği hükme bağlamıĢtır.

Emniyet Genel Müdürlüğü performans yönetimine iliĢkin diğer bir yasal düzenleme 04.07.2012 tarih ve 28343 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanan

“Emniyet Genel Müdürlüğü Kurum Ġçi Bireysel Performans Değerlendirme Yönetmeliği” ile yürürlüğe girmiĢtir. Yönetmelik, Performans Değerlendirme Kurulu, performans değerlendirme formu, performans değerlendirme modülü, performans değerlendirme ölçütü ağırlıklı katsayısı, performans değerlendirme puanı, Personel Bilgi Sistemi (PBS) olarak adlandırılan bilgisayar programı gibi araçları değerlendirme sistemine sokmuĢtur.

Yönetmeliğe göre, Performans Değerlendirme Kurulu; Genel Müdür veya görevlendireceği bir Genel Müdür Yardımcısının baĢkanlığında, TeftiĢ Kurulu BaĢkanı, Birinci Hukuk MüĢaviri, Eğitim Dairesi BaĢkanı, Personel Dairesi BaĢkanı ve Strateji GeliĢtirme Daire BaĢkanından oluĢur (Mad.6). Yönetmelik değerlendirme amirlerini, bir değerlendirme dönemi içerisinde, personel ile birlikte en fazla süre çalıĢan amir değerlendirme amiri/amirleri olarak belirlemiĢtir. Kurul tarafından, her personel için genel olarak iki değerlendirme amiri belirleneceği; birim amirlerinin ve Ģube müdürlerinin, gerekli görmeleri halinde, kendilerine bağlı tüm personel hakkında değerlendirme yapabilecekleri belirtilmiĢtir. Aynı madde kapsamında Kurul tarafından belirlenen değerlendirme amirleri cetvelinin Bakan (ĠçiĢleri Bakanı) onayı ile yürürlüğe gireceği (mad.7) belirtilmiĢtir.

Değerlendirme ulusü, yıllık olarak, aday memurlar hariç olmak üzere, 1 Ocak-31 Aralık tarihleri arası dönemi kapsamaktadır. Değerlendirmenin, yılda bir kez her yıl 1 Ocak-31 Ocak tarihleri arasında yapılacağı; değerlendirme amirlerinin, belirtilen süre içerisinde ilgili personel hakkında PBS üzerinden değerlendirme yapması zorunluluğu ifade edilmiĢtir (mad.8). Yönetmeliğin 9.maddesinde, performans gözlem ve takip formu ile performans değerlendirme formu olmak üzere iki form kullanılılacağı; personelin performans değerlendirme puanını belirleyen esas formun performans değerlendirme formu olcağı belirtilmiĢtir.

Performans gözlem ve takip formu sadece değerlendirme amirlerinin göreceği ve bilgi edinme hakkı kapsamı dıĢında olan bir formdur. Söz konusu

form; personelin performansının yıl boyu izlenmesini, performans değerlendirme formu doldurulurken değerlendirme amirlerinin değerlendirme hatalarına düĢmemelerini sağlamayı amaçlayan ve değerlendirme amirinin, doğru, tarafsız, adil ve objektif bir değerlendirme yapabilmesine imkân sağlamak amacıyla, kayıt giren amirin kanaat ve algısına dayalı mütalaasının yer aldığı form olarak belirtilmiĢtir (mad.10). Performans değerlendirme formu ise personelin kimlik bilgileri, çalıĢtığı birim ve görevine iliĢkin bilgilerin de yer aldığı; performans alanı, performans değerlendirme ölçütleri ve bireysel performans göstergelerinin bulunduğu formdur (mad.12).

Yönetmeliğin öngördüğü bir diğer yeni araç “performans görüĢmesi”dir.

11.maddede düzenlenen performans görüĢmesi; personelin halen çalıĢtığı ve değerlendirme amiri unvanındaki sıralı ilk amiri ile değerlendirilen personel arasında, birimin ve personelin performansının yükseltilmesini sağlamak amacıyla yapılan bir iletiĢim sürecidir. Performans değerlendirme puanı ise 1,00 ila 5,00 (bu puanlar dahil) arasındaki puanlar olarak belirlenerek; yetersiz performans değerlendirme puanı; 1,00 ila 1,99 (bu puanlar dahil) arasındaki puanlar, yeterli ama kendisini geliĢtirmesi gerekir performans değerlendirme puanı; 2,00 ila 2,99 (bu puanlar dahil) arasındaki puanlar, iyi performans değerlendirme puanı; 3,00 ila 3,99 (bu puanlar dahil) arasındaki puanlar, çok iyi performans değerlendirme puanı; 4,00 ila 5,00 (bu puanlar dahil) arasındaki puanlar Ģeklinde açıklanmıĢtır (mad.18). Değerlendirme iĢlemi tamamlandıktan sonra performans değerlendirme puanının elektronik ortamda ilgili personelin bilgisine sunulacağı ve buna iliĢkin uygulamanın Personel Dairesi BaĢkanlığınca belirlenip personele duyurulacağı (mad.19) hükme bağlanmıĢtır.

SONUÇ

Devletlerin ve onların uygulama aygıtı olan kamu yönetimlerinin sorgulandığı, kamu yönetimlerinin iĢlevlerinin yeniden tanımlandığı yirminci yüzyıl, kamu yönetimini aĢırı merkezi ve büyük olarak tasarlayan klasik kamu yönetimi paradigmasını dönüĢtürerek adına yeni kamu yönetimi denilen; kamu yönetimini küçük, rekabetçi, çıktı ve piyasa odaklı bir biçimde tanımlayan bir yapıya dönüĢmeye zorlamıĢtır. Yirmi birinci yüzyılda ise bu yeni paradigma, artan bir hız ve yoğunlukta uluslararası aktörler yoluyla tüm dünyaya yayılmıĢtır. Bu dönemde ülkelerin, kurumsal çevrelerine uyum sağlamak için birbirlerinden ya da uluslararası örgütlerden yeni politikalar öğrenme eğilimleri artmıĢtır. Bu noktada politika transferi anlayıĢı bu karıĢık ve çok boyutlu iliĢkiler ağını çözmek ve ülkelere alternatif çözümler sunmak için ortaya atılmıĢtır. Politika transferi yaklaĢımı, politikaları; aktör ve yapı temelli ortaya koyma açısından diğer reform çalıĢmalarından farklılaĢmaktadır. Politika transferi yöntemi, politikaların aktörlerini, kaynaklarını, nesnelerini, nedenlerini ve derecesini (yoğunluğunu), kısacası poltikaya iliĢkin tüm verileri gözler önüne sermesi açısıdan önemli bir araç konumundadır.

Yeni kamu yönetimi paradigmasının önerilerinden biri olan performans yönetimi, örgüt ve personel değerlendirme, bütçeleme ve ücretlendirme alanlarında Türk kamu yönetimine girmiĢtir.

ÇalıĢmada politika transferi, Türk kamu yönetimine giren performans yönetimini anlamak, açıklamak ve analiz etmek için önemli rasyonel bir araç olarak kullanılmıĢtır. Performans yönetimi transferi, politika transferi yöntemiyle incelenmiĢtir.

Akademik yayınlar, mevzuat, resmi rapor ve belgeler doğrultusunda elde edilen veriler analiz edildiğinde performans yönetiminin aktörleri:

T.C. 58., 59., 60., 61. Hükümetleri, dönemin CumhurbaĢkanı, Anayasa Mahkemesi, TBMM, Siyasi Partiler, T.C. BaĢbakanlık MüsteĢarlığı, T.C. Devlet

Planlama TeĢkilatı (T.C. Kalkınma Bakanlığı), T.C.Maliye Bakanlığı ve Bütçe Mali Kontrol Genel Müdürlüğü, ĠçiĢleri Bakanlığı ve üst düzey bürokratlar resmi aktörler;

Türk Tabipler Birliği (TTB), Sağlık-Sen, Kamu Emekçileri Sendikaları Konfederasyonu (KESK), Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü (TODAiE), Bilgi Üniversitesi, Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdler Vakfı (TESEV), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Türkiye Sanayicileri ve ĠĢadamları Derneği (TÜSĠAD), Uluslararası Yerel Yönetimler Birliği (IULA) devlet dıĢı aktörler;

Avrupa Birliği (AB), Ekonomik ĠĢbirliği ve Kalkınma TeĢkilatı (OECD), Dünya Bankası (DB) ve Uluslararası Para Fonu (IMF) uluslararası aktörler olarak tespit edilmiĢtir.

Performans yönetimi transferinin kaynağı; Gözden Geçirme Raporlarında elde edilen verilere göre Uluslararası Para Fonu (IMF), Uyum Kredileri AnlaĢmalarında elde edilen verilere göre Dünya Bankası (DB), Katılım Ortaklığı Belgeleri ve Ġlerleme Raporlarında elde edilen verilere göre Avrupa Birliği, hazırladığı raporlarda elde edilen verilere göre Ekonomik ĠĢbirliği Ve Kalkınma TeĢkilatı (OECD), performans esaslı bütçeleme örnekleri ile Amerika BirleĢik Devletleri (ABD)‟dir.

Performans yönetimi transferinin nesnesi olan faktör, yani neyin transfer edildiği sorusunun cevabı; Türkiye‟de performans yönetimine dair yapılan mevzuat düzenlemeleri ile kalkınma planlarının incelenmesi sonucu ortaya çıkarılmıĢtır.

Mevzuat düzenlemelerine bakıldığında; bütçe ve mali alanda 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYK); yerel yönetimlar alanında ve 5302 sayılı Ġl Özel Ġdaresi, 5393 sayılı Belediye, 5216 sayılı BüyükĢehir Belediyesi Kanunları, personel değerlendirme alanında yasalaĢamayan 5227 sayılı Kamu Yönetimi Temel Ġlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında Kanun Tasarısı, 6111 sayılı Torba Kanun, 15 Haziran 2011 tarih ve 27965 sayılı Resmi Gazete‟de yayımlanan Sicil Yönetmeliğini yürürlükten kaldıran Yönetmelik ile yasalaĢamayan Kamu Personeli Kanun Tasarıları performans yönetimi transferinin birer nesnesi olarak tespit edilmiĢtir. Kalkınma planlarının incelenmesi sonucunda elde edilen veriler;

performans ve performansa iliĢkin kavramların ilk defa 7. BeĢ Yıllık Kalkınma

Planında kullanıldığını, daha sonra hazırlanan her planda, performans yönetiminin hacminin ve kullanım alanının geniĢletildiğini göstermiĢtir. Dolayısıyla Kalkınma Planlarının performans yönetimi transferinin önemli nesnelerinden biri olduğu tespit edilmiĢtir.

Performans yönetimi transferinin nedenleri ve dereceleri; zorlaĢtırıcı ve kolaylaĢtıcı etkenleri ile performans yönetimi baĢarısızlığı baĢlıkları ise akademik çalıĢmalar ve tez boyunca elde edilen veriler doğrultusunda analiz edilmiĢtir. Bu noktada performans yönetimi transferi nesnelerinin arka planında dıĢ aktörlerin, dıĢ dinamiklerin varlığı, güçlü yönlendirmeleri ve etkilerinin yadsınamaz bir gerçek olduğu gözlemlenmiĢir. Öyleki, transferin AB Ġlerleme Raporları, Katılım Ortaklığı Belgeleri, IMF Stand-by AnlaĢmaları ve DB Proje Kredileri AnlaĢmalarında geçen baskın atıflar ve direktifler doğrultusunda gerçekleĢtiği tespit edilmiĢtir.

Tüm bu veriler ıĢığında performans yönetiminin koĢulluluk ekseninde gerçekleĢen “dolaylı zorlayıcı bir transfer” örneği olduğu anlaĢılmıĢtır. Transferin yoğunluğu yani derecesi ise iki yönlü ortaya çıkmıĢtır. Performans yönetimi transferi “en iyi model”i uygulama giriĢimi yönüyle “öykünme” derecesinde; aynı politika özelliklerini uygulama yönüyle ise “kopyalama” derecesinde tespit edilmiĢtir.

Türkiye‟de uygulanan performans yönetimi örneklerinin analizinden elde edilen verilere göre;

 Sunulan hizmetin niteliği, örgütsel anlamda performans ölçütü oluĢturmada ciddi sorunlara neden olmuĢtur.

 Alt yapı eksiklikleri ve performans konusunda yeterince eğitilmemiĢ personel yapısı önemli risklerdir.

 Proje bazında uygulanan projelerden olan BEPER‟de örgütsel anlamda uygulanan performans yönetimi, amaçlarına ulaĢamamıĢ ve baĢka bir projeyle birleĢtirilmiĢtir.

 Ancak MĠAPER projesinde olduğu gibi, performans yönetimi uygulamasının en önemli tarafı olan personel projeye dahil edildiğinde ortaya çıkan risklerin azaltılabileceği görülmüĢtür.

 Özellikle sağlık alanında ciddi uygulanabilirlik sorunları vardır. Yapılan araĢtırmalar sağlık harcamalarının arttığını, kalitenin azaldığını, çalıĢma barıĢının bozulduğunu göstermektedir.

 Emniyet Genel Müdürlüğü, bireysel performans değerlendirme anlamında yasal düzenlemesini gerçekleĢtirmiĢ olması açısıdan önemli bir örnektir.

Ancak sistemin baĢarısına yönelik değerlendirme yapmak için belli bir zamana ihtiyaç vardır.

Kamu personel değerlendirme sistemi olan sicil sisteminin eleĢtirilen temel noktaları; objektif kriterleri esas almaması, dıĢa kapalı ve gizli olması, derecelendirme sorununun olması, motivasyon, geliĢim, eğitim gibi çağdaĢ değerlendirme araçlarını desteklememesi, ast- üst iliĢkilerinin son derece katı olması, örgütsel performansı ölçmemesi ve personeli değerlendirme sürecine katmaması Ģeklinde özetlenmiĢtir.

Ancak transfer edilen performans yönetimi ifade edilen sorunları çözememiĢtir. Objektif kriter sorunu, derecelendirme sorunu, personelin değerlendirme sürecinin dıĢında kalması hala devam eden sorunlardır. Dahası 6111 sayılı kanunla sicil sistemi kaldırılmıĢ, yerine yeni bir değerlendirme sistemi konulmamıĢtır. Bu durum kamu kurumlarında farklı ve belli standartlardan uzak uygulamalara yol açmaktadır. Dolayısıyla mevcut durum itibariyle performans yönetimi transfer edilmesine rağmen Türk kamu yönetiminde verimliliğe, etkinliğe, tutumluluğa (ekonomikliğe), kaliteye ve yeniliğe olan ihtiyaç hala devam etmektedir. Bunun nedeni performans yönetimi transferinin söz konusu ihtiyaçlara cevap veremeyecek bir Ģekilde kurgulandığı gerçeğidir. Çünkü çalıĢma boyunca elde edilen veriler göstermektedir ki, performans yönetimi ile ilgili giriĢimlerin çıkıĢ noktasını hep uluslararası aktörler ile yapılan kredi anlaĢmaları ile bu aktörlere verilen taahütler oluĢturmaktadır. Dolayısıyla performans yönetimi transferi, yukarıda belirtilen iç dinamiklerden kaynaklanan sorunlara bağlı olarak değil; dıĢ dinamiklerin etkisi altında ve uluslararası aktörlerin rehberliği doğrultusunda

kurgulanmıĢtır. Transfer, Türkiye‟nin idari yapısı, yönetim aklı, devlet geleneği ve kültürel özellikleri ve gerçek sorunları dikkate alınmadan; baĢka bir ülkede baĢarılı olmuĢ çalıĢmaların, aynı sonucu vereceği yanılgısıyla uygulanmıĢtır. Yazında “az geliĢmiĢlik sendromu” olarak tanımlanan bu durum, aslında Tanzimat Döneminden beri Türk kamu yönetimi yazınında var olan “reform denemeleri çöplüğü” yığınını açıklar niteliktedir.

Performans yönetimi transferinin, Türk kamu yönetiminde sona ermiĢ bir uygulama olduğunu söylemek zordur. Performans yönetimi transferi, gerek uluslararası aktörler ile yapılan anlaĢmalar, gerek 10. BeĢ Yıllık Kalkınma Planı‟nda vurgulanan ifadeler ile devam eden ve ilerleyen yıllarda da devam edeceğine dair güçlü ipuçları içeren bir süreçtir. Devam eden süreçte transferin iç dinamikler doğrultusunda oluĢturulması; kamu yönetiminin gerçek ve yapısal sorunlarına müdahale edilmesini, kamu yönetiminin etkin, verimli, tutumlu (ekonomik) ve kaliteli hizmet sunmasına yönelik bir Ģekilde kurgulanmasını, performans yönetiminin içselleĢtirilerek gönüllü bir transfer örneği olmasını sağlayacaktır.

Yukarıda açıklanan bilgiler doğrultusunda elde edilen sonuçlar, performans yönetimi ile ilgili çalıĢmalar yapan araĢtırmacılara, politika yapıcılarına, uygulayıcılara yol göstermesi açısından önem teĢkil etmektedir. Sonuçlar, konuyla ilgili daha önce yapılan araĢtırmalarla tutarlılık göstermektedir. Sonuçlar, daha ileri düzeyde ve farklı araĢtırmalara yol açması açısından da önemlidir. Bu ileri araĢtırmalar, Türk kamu yönetiminde giriĢilen diğer yeniden yapılanma çalıĢmalarının politika transferi bağlamında incelenmesi Ģeklinde olabilecektir.

KAYNAKÇA

Ağcakaya, S. (2009). Yerel Yönetimlerde Performans Ölçümü ve Benzer Tip Belediyelerde Mali Performans Uygulamaları. Sosyoekonomi. 5(9), 27-46.

Akal, Z. (2011). İşletmelerde Performans Ölçüm Ve Denetimi. (Yedinci Baskı).

Ankara: Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, 17.

Akçakaya, M. (2003). Benchmarking (Kıyaslayarak Öğrenme) ve Kamu Yönetiminde Uygulanabilirliği. B. Aykaç, H. Kavruk (Editörler). Kamu Yönetimi Seçme Yazılar. (Birinci Baskı). Ankara: Gazi Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi‟ni GeliĢtirme Vakfı Ġktisadi ĠĢletmesi Yayını, s. 207-256.

Akçakaya, M. (2012). Kamu Sektöründe Performans Yönetimi. Karadeniz Araştırmaları Dergisi, 1(32), 171-202.

Akdoğan, A. (2007). ĠĢletmeden DevĢirerek DeğiĢtirmek: Türk Kamu Yönetimde Stratejik Planlama ve Performans Yönetimi. ġ.Aksoy, Y. Üstüner (Editörler).

Kamu Yönetimi: Yöntem Ve Sorunlar. (Birinci Baskı). Ankara:Nobel Yayınevi, s. 449- 468.

Akdoğan, A. (2011). Türkiye‟de Kamu Politikası Disiplininin Tarihsel Ġzleri. F. Kartal (Editör). Türkiye’de Kamu Yönetimi ve Kamu Politikaları. (Birinci Basım).

Ankara: Türkiye ve Orta Doğu Amme idaresi Enstitüsü Yayınları, s. 75-98.

Aktan, C. C. (2006). Performans Yönetimi: Organizasyonlarda Performans Değerlendirme ve Ölçme. C.C.Aktan (Editör). Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama ve Performans Esaslı Bütçeleme. (Birinci Baskı). Ankara: Seçkin Yayıncılık, s. 269-289.

Al, H. (2004). Türk Kamu Yönetiminde Liberal ve Postmodern Esintiler: Kamu Yönetimi Temel Kanun Tasarısı. Amme İdaresi Dergisi, 37(4), 1-10.

Altan, Y. (2005). Türk Kamu Personel Yönetiminde Performans Değerlemesi Sistemi ve Çağdaş Bir Model Önerisi, YayımlanmamıĢ Doktora Tezi, T.C.

Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta.

Apan, A. (2011). ABD ve Türkiye‟de Denetim Sistemindeki Son Eğilimler: Genel MüfettiĢlik ve Performans Denetimi. Türk İdare Dergisi, (471-472), 9-30.

Aren, S. (2000). 100 Soruda Ekonomi El Kitabı. (Onüçüncü Baskı). Ġstanbul:

Gerçek Yayınları, 23.

Aslan, O.E. (2012). Devlet Bürokrasi ve Kamu Personel Rejimi. (Ġkinci Baskı).

Ankara: Ġmge Kitabevi, 391.

Ataay, Ġ. D., Acar, A. C. (2013). Ücret Yönetimi. Ö. Sadullah, C. Uyargil, A.C. Acar, A.O. Özçelik, G. Dündar, Ġ.D. Ataay, Z.Adal, L. Tüzüner (Editörler). İnsan Kaynakları Yönetimi. (Altıncı Baskı). Ġstanbul: Beta Basım, s. 351-449.

AteĢ, H., Çetin, D. (2004). Kamuda Performans Yönetimi ve Performansa Dayalı Bütçe. M. Acar, H. Özgür (Editörler). Çağdaş Kamu Yönetimi II. (Birinci Baskı). Ankara. Nobel Yayıncılık, s. 255-285.

Aykaç, B. (2003). Yönetimin ĠyileĢtirilmesi ve Örgütsel DeğiĢim. B. Aykaç, ġ.Durgun, H. Yayman (Editörler). Türkiye’de Kamu Yönetimi. (Birinci Baskı).

Ankara: Yargı Yayınları, s. 255-297.

Aykaç. B., Yayman. H., ve Özer. M.A. (2003). Türkiye‟de Reform Hareketlerinin EleĢtirel Bir Tahlili. Gazi Üniveristesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. 5(2), 153-179.

Bağdigen, M. (2007). Stratejik Planlamaya Dayalı Performans Esaslı Bütçeleme ve Yerel Yönetimler. H. Özgür, M. Kösecik. (Editörler). Yerel Yönetimler Üzerine Güncel Yazılar-II: Uygulama. (Birinci Baskı). Ankara: Nobel Yayın, s.

485-552.

Barutçugil, Ġ. (2002). Performans Yönetimi. (Birinci Baskı). Ġstanbul: Kariyer Yayıncılık, 48.

Bennett, C. (1991). What is Policy Convergence and What Causes It? British Journal of Political Science, 21(2), 215-233.

Beyazıt, Y. (2006, Eylül 6-7-8). Sicill-i Ahvâl Defterleri’nin Tahlili ve Denizli Merkez Doğumlu Memurlar Üzerine Bir Prosopografi Denemesi, Uluslararası Denizli ve Çevresi Tarih ve Kültüz Sempozyumunda sunuldu, BasılmamıĢ Bildiri Metni, Denizli. (aktaran: Yadi, A. (2012). Sicill-i Ahvâl Defterlerine Göre Ordu Doğumlu Memurlar. Ordu Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Sosyal Bilimler Araştırmaları Dergisi, 3(6), 300-312.)

Bilgin, K.U. (2004). Kamu Performans Yönetimi, Memur Hak ve Yükümlülüklerinin Performansa Etkisi. (Birinci Baskı). Ankara: Türkiye ve Orta Doğu Amme idaresi Enstitüsü Yayınları, 34.

Bilgin, K.U. (2008). Kamu Performans Yönetimi: Vali ve Kaymakamlar Performans Ölçümü AraĢtırması. Amme İdaresi Dergisi. 41(2), 59-80.

Bingöl, D. (2006). İnsan Kaynakları Yönetimi. (Altıncı Baskı). Ġstanbul: Arıkan (Benchmarking) ĠliĢkileri. Gazi Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (1), 83-100.

Bülbül, D. ,Ejder, H., ġahan, Ö. (2005). Devlet Bütçesi (5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’na Uyarlanmış Şekliyle). Ankara: Gazi Kitabevi, 73.

Can, H., KavuncubaĢı,ġ., Yıldırım, S. (2009). Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi. (Altıncı Baskı). Ankara: Siyasal Kitabevi, 255.

Canman, D (1985). Yirminci Yılında Devlet Memurları Kanunu Üzerine Bir Değerlendirme. Amme İdaresi Dergisi, 18(2), 3-26.

Canman, D (1995). Devlet Memurları Kanunu‟nun Genel Görünümü ve Sorunları.

Amme İdaresi Dergisi, (18)1, 3-23.

Canman, D. (1993). Personelin Değerlendirilmesinde Yeni YaklaĢımlar ve Türkiye‟de Kamu Kesimdeki Uygulama. Amme İdaresi Dergisi, 26(1), 161-184.

Canman, D. (2000). İnsan Kaynakları Yönetimi. (Birinci Baskı). Ankara: Yargı Yayınevi, 135.

Celep, H. (2010). Kamu Sektöründe Performans Yönetimi ve Ölçümü, YayımlanmamıĢ Mesleki Yeterlilik Tezi, T.C. Maliye Bakanlığı, Strateji GeliĢtirme BaĢkanlığı, Ankara. Analiz, Karar Verme. (Birinci Baskı). Ankara: Seçkin Yayıncılık, 41.

Çevik, H. H., Göksu, T., Bilgiç, V. K., Karakaya, M., Seyhan, K., Gül, S.K. (2008).

Kamu Kurumlarında Performans Yönetimi. (Birinci Baskı). Ankara: Seçkin Yayın, 11.

ÇevikbaĢ, R (1995). Türk Kamu Yönetiminde Personel Rejimi ve Uygulama Süreci. Amme İdaresi Dergisi, 28(2), 51-80.

ÇoĢkun, S.(2004). Kamu Reformları: DeğiĢim ve Süreklilik. M. Acar, H. Özgür (Editörler). Çağdaş Kamu Yönetimi II. (Birinci Baskı). Ankara: Nobel Yayıncılık, s.129-158.

Deleon, P. (1999). The Stages Approach to the Policy Process: What Has It Done? Where Is It Going? in P.A.Sabatier (Ed.). Theories of the Policy Process. (II. Series). Oxford: Westview Press, s.19-32

Department of the Auditor General of Pakistan. (1996). Performance Audit, XXX.

Ġntensive Training Programme in Performance Auditing Course Material,

Ġntensive Training Programme in Performance Auditing Course Material,