Rekabet Stratejisi: Destinasyon düzeyinde ürün Destinasyonda ya ayanlar Çıkar grupları Turistler: Yerli turistler, Yabancı turistler Ulusal ve Uluslar arası Çevreleri Yerel turizm tedarikçileri Di er devlet kurulu ları Dahili payda lar Turizm Stratejisi Olu um Süreci: Destinasyon mu Ürün-Pazar mı?
B) FARKLI KURUMLARDAN PAYDA LARIN TUR ZM STRATEJ S YAKLA IMLARINDAK FARKLILIKLAR
ekil 9’daki payda örgütlenme eması, destinasyondaki turizm stratejisi sürecinin bir devlet kurumunca koordine edildi i durumu yansıtmak üzere tasarlanmı tır. Koordinasyonu sa layan kurumun yapısı ve kimli i, elbette sadece destinasyon içindeki payda ların rol ili kilerini de il tüm strateji tespit ve uygulama süreci üzerinde etkili olacaktır. Di er yandan payda ların bu kuruma bakı ları da aynı derecede etkili olacaktır.
Flagstead ve ark. turizm stratejisi olu turma yakla ımlarını birbirine kar ıt diyebilece imiz iki yakla ım arasında sayısız ara yakla ımlar olarak yerle tirmi tir. Bir kutupta, tamamen yerel toplulu un yönetiminde bir strateji anlayı ı yer alırken di er kutupta tipik bir ticari irket yönetimi yakla ımı yer almaktadır (Flagstead ve ark. akt. Stokes, 2003: 57).
Yerel topluluk yönetimindeki strateji yakla ımda Murphy’e göre çevre duyarlı ına (1985) sürdürülebilir turizm de erlerine öncelik verilmekte, payda merkezli, payda lardan hiç birinin hakimiyet kurmadı ı bir yönetim anlayı ı benimsenmektedir (Murphy’den akt. Stokes, 2003: 57).
Buna kar ın ticari irket yönetimi anlayı ını esas alan model ise, kendi sa ladı ı hizmetlerden ve di er hizmet sa layıcılarla yapılan anla malardan kazanç sa layan bir
irketin hakimiyetini öngörmektedir.
üphesiz, uygulamada bu iki zıt modellerin saf bir uygulaması pratik de ildir, yararlı da olamaz. Bireysel kazanç insanları bir araya getiren en önemli faktörlerdendir elbette, ama bir destinasyon ve dolayısıyla bölge ve ülke çapında birlikteliklerin bunu a an anlamı ve sonuçları bulundu unun unutulmaması gerek; sürdürülebilir geli me için payda yönetimi modelinin daha ba tan verebilece i önemli temel yakla ımlar vardır. irket yönetimi modelinde ise, uzla ma süreçlerinin bata a saplanmasını önleyecek pratik yakla ımlar vazgeçilmez yararlar sunmaktadır.
Örnek olarak, etkinliklerin bir resmi pazarlama-planlama-yönetim kurumunun denetiminde düzenlendi i destinasyonlarda ticari yönetim modeli bulunabilir, bununla
birlikte katılımcıların çoklu u ve özel etkileri bu denetimin gücünü azaltabilir ve/veya dengeleyebilir. Benzer biçimde, yerel etkinli in bir bütün olarak özel bir ajansa verildi i durumlarda bile, bazı etkinlikler yerel topluluk tarafından kamu sektörünün önemli müdahalesi olmaksızın gerçekle tirilebilir. Bazen de bu özel etkinlik kendi turizm stratejisini olu turabilir. Elbette, kaynak ve her çe itli destek sa layan her düzeyden resmi kurumların bu süreçteki önemi her zaman büyük olacaktır.
Ço u turizm etkinli inin hem turistik hem yerel de eri bulunmakla birlikte, profesyonel yakla ım açısından ancak bazısının önemli bir turizm artırma imkânı bulunmaktadır. Bu nedenle belli bir zamanda, belli bir turizm sistemi içinde yer alan belli bir destinasyonunun, belli payda larının ve o andaki liderli in ve hedeflerin özel artlarını hakkıyla göz önünde bulunduran bir bile ime ula mak büyük önem ta ımaktadır. Bu genel yakla ım çerçevesinde, sınırlı belli ticari hedeflere ula mak için de ayrıca sınırlı i levli örgütlenmelere gidilebilir (Stokes, 2003: 57).
1) Kurumlar Arası birli ini Te vik Eden Faktörler
Kurumların sahip oldukları benzerlik ve farklılık alanları katılım kararlarını etkilemektedir:
Be örtü en alan bir a a katılımı ve ortak seçimi üzerinde etkili olmaktadır: 1) Ürün veya hizmet benzerlikleri,
2) Mü teri benzerlikleri,
3) Çalı ma biçimi, (kurumların çalı ma biçimleri farklılıkları, birbirlerine gereksinmelerini yani ortaklık imkânını ortaya çıkarmaktadır, aksi takdirde bir tür “dikey birle me”den ba ka bir ey olmazdı),
4) Çalı ma bölgesiyle ilgili fırsatlar,
5) Zamanlama ile ilgili fırsatlar (Stokes, 2003: 97). 2) Kurumlar Arası li kilere Yönelik Engeller
Rakip kurumlar arasında farklılıkların son derece az olması bunlar arasında her hangi bir i birli i ihtiyacını azaltmakta hatta ortadan kaldırabilmektedir.
Kurumlar arası ili ki yönetimi turizmde giderek daha fazla ilgi çeken bir
yakla ımdır. Ayrıca payda lardan biri kendi ba ına harekete geçer ve/veya aralarında köklük görü ayrılıklarına dayanan çatı ma varsa i birli i sonuç vermez. Bu ayrılıkları u
ekilde gruplandırabiliriz (Stokes, 2003: 101):
1. birli i geçmi i ve ideolojisi; kurumlar arası ili ki kurmaya engel olu turabilir. Payda lar arasında bir i birli i geçmi i veya yerel kurul olmamı sa veya ana kurumlar ile yerel gruplar arasında bir çatı ma geçmi i olmamı sa bu da gelecekteki ili kiler için bir engel olu turabilir. Örne in bir resmi kuruma ticari bir strateji yakla ımın kar ı bir tutum hakimse bu durum o kurumun i birli ine yatkınlı ını etkileyebilir. Hall (1999) Avustralya turizm sektörüne hakim ticari yakla ımın, içinde turizm sektöründen katılımcıların temsil edildi i fakat di er payda ların bulunmadı ı kamu-özel sektör ortaklıklarını te vik etti ini ileri sürmektedir.
2. Siyasal faktörler, kurumsal tüzükler ve ölçütler bir resmi kurumun strateji amaçlı bir i birli i ili kisine girmeye yatkın olup olmadı ını do rudan belirleyebilir (Miles ve ark., 2000: ). Mevcut resmi kurallara ba lanmı ili kiler, yeni i birli i ortamlarının olu turulmasına engel olabilir.
3. Toplumsal ve kültürel ölçütler kurumlar arası i birli i a larının olu turulmasına engel olabilir. Destinasyonların bulundu u farklı kültürel ortamlarda farklı yakla ımların (bireyselcilik-kolektivizm) a ırlık kazanabildi i gözlenmektedir. Ortakla a giri im ortamlarında çıkarcılık suçlamaları çok yerde i birli ine engel olan savunma mekanizmalarını harekete geçirebilmektedir (Miles ve ark. 2000).
4. Farklı risk algılamaları kurumlar arası i birli ine engel olabilmektedir. Örne in, kontrolü kaybetme, gelecek sonuçların belirsizli i vb. irketler arası ili kilerde engel olabilmektedir. Ne var ki bu farklı risk algılarının bulundu unu bilerek bunların uzla tırılmasının gereklili ini kabul etmek her i birli i sürecinin temellerinden biridir.
birli i fırsatlarını de erlendirebilmek için gereken payda yönetimi becerileri, hiyerar ik yönetimde astları yönetmekten farklıdır. Hiyerar ik yönetim tecrübesi bulunan yöneticiler bir toplumsal a (network) ortamında zorluk çekebilirler. birli i giri imlerinin
ba latan etkile imler, bilgi olu turma, güven ihtiyacı vb. etkile imler fazladan zaman isteyen süreçlerdir.
Kurulu ları bu ili kileri kurmaktan uzak tutan, ortaklara kar ı güvensizlik, ve
onlara de er vermeme duygularıdır. irketin yerle ik de erlendirme ölçütlerine uymayan
aktörlerden uzak durulur. Muhatapların beklenen yararları veremeyecek görülmesi de kaçınma nedenidir. Bazı kurumların ise, uzun ve yakın ili kilere bir inancı (ihtiyacı) yoktur (Biong ve ark.dan akt. Stokes, 2003: 102).
V. ORTAK TUR ZM PAZARLAMASININ TÜRLER
Belli i birli i türleri turistik destinasyon pazarlamasında esas ve yaygın olmakla birlikte, i birli i uzla malarının do ası büyük farklılıklar göstermektedir. Bir uçta birlikler, üyeler arasında kesin ve açık belirlenmi amaçlar ve ili kiler çerçevesinde olu turulabilirken, di er uçta i birli i, amaç veya ili kilerin üyeler arasında fazla resmi bir biçimde belirlenmedi i gizli bir uzla ma olarak temsil edilebilir (Palmer ve Bejou, 1995: 619).
Ortak pazarlama ittifakları türlerinin bir sınıflandırmasına yönelik bir çok deneme yapılmı tır. Turizm ittifaklarının çe itlerini incelemede yararlı bir yakla ım Terpstra ve Simonin’in sınıflandırmasından yola çıkmak olacaktır. Yazarlar, bir çok ara tırmacının çalı malarının bir sentezini gerçekle tirerek bir ittifakın dört ayırt edici özelli ini tanımlamı lardır: Kapsam, biçim, çalı ma modu ve güdü. Bir ittifakın bu dört boyutunu çözümleyerek onun “olgunlu u” ölçülebilir. Zayıf geli mi veya olgunla mamı bir ittifak kısıtlı kapsam, gev ek bir yapılanma ve gayrı resmi bir çalı ma moduna sahiptir. Olgunla ma eksikli inin kendisi katılımcıların daha derin bir ortaklık kurma konusundaki motivasyonlarının dü ük olmasından kaynaklanabilir (Terpstra ve Simonin’den akt. Palmer ve Bejou, 1995: 619).
Bir birli in (ittifakın) ilk özelli i olan kapsam birli in i levsel yeteneklerinin ve co rafi kapsamının geni li i ile ilgilidir . Basit birlikler ortak faaliyetlerini dar ürün/pazar alanlarıyla, tek bir pazarlama karması faaliyetleriyle (örne in reklam) veya yakın co rafi bölgelerle sınırlarlar.
Olgunla mı bir birlik, üyelerinin çevreleri üzerinde icra edebilecekleri denetimi azamiye çıkaran bir ittifaktır. Rekabetçi ürün alanları birli in faaliyetlerinden çıkarıldı ında, birlik üyelerinin çevre üzerinde icra edebilecekleri denetim azalmı olur. Birli in etkinli ini dar biçimde belirlenmi pazarlama i levleriyle sınırlamak da denetimi azaltır (Palmer ve Bejou, 1995: 619).
Turizm pazarlama birliklerinin en temel (yaygın) görülen kapsam, ortak bir bro ür bastırmak veya fuarlarda ortak temsil amacıyla dar biçimde tek sektörü kapsayan birliklerdir (yani otellerle veya restoranlarla sınırlanmı birlikler). Daha olgunla mı bir birlik, turistik ürün için pazarlama karması üzerinde daha geni belirlenmi bir denetim icra etmek gerektirir.
Kapsamın geli tirilmesine bir kısıtlama da, mü terilerin seçeneklerini kısıtlayacak kadar çevresini denetimi altına almı yatay bir birli e kar ı tekel kar ıtı yasaların harekete geçirilmesi ihtimalidir. Yerel turizm pazarlama birlikleri örne inde, rakip destinasyonların varlı ı tekel kar ıtı önlemlerin uygulanma ihtimalini azaltır.
Bir birli in ikinci özelli i olan biçimi bir çok geli me düzeyi gösterebilir. En az geli mi biçim, birlik üyelerinin çalı ma yöntemleri, kar ılıklı yararlarına olan ortak tanıtım vs. üzerinde anla tıkları fakat mali ba ımsızlıklarını elde tuttukları ortaklık hakkı vermeyen menkul kıymet (non-equity agreement) anla masıdır (Palmer ve Bejou, 1995: 619-620). Daha geli mi bir birlik, iki veya daha fazla üyenin belli bir proje üzerinde i birli i yaptı ı ortak giri imdir. Üyeler mali ba ımsızlıklarını elde tutmaya devam ederken birlik ortak bir “çocuk” projeye yatırım yapmak veya kaynak de i toku u biçiminde olu ur. Bir birli in en geli mi biçimi, iki veya daha fazla birlik üyesinin di er üyelerden hak hissesi satın alarak üyelerin birbirleriyle olan mali ba ımlılıklarını artırdıkları durumda gerçekle ir.
Turizmle ilgili gev ek biçimde olu turulmu birlikler yaygın görülür; ço u otelci dernekleri az formaliteye dayanır ve mali bakımdan kar ılıklı ba ımlı a dayanmazlar. Turizmde ortak giri imler ise, birkaç yatırımcının, olası mü teriler için toplam yararının, üyelerin ayrı ayrı sunabilecekleri yararın toplamından daha büyük olacak bir turistik ürün geli tirmeye kaynak ayırmasıyla ortaya çıkar. Çok amaçlı konferans merkezleri ço u zaman emlak irketleri, otelciler, tur operatörleri ve yerel yetkililer arasında gerçekle tirilen
bir ortak giri imin ürünüdür. Ortak giri imler (yatırımlar) ebeveyn kurumların birbirinden mali hisse satın aldıkları noktaya kadar ilerleyebilir (Palmer ve Bejou, 1995: 620).
Bir birli in üçüncü özelli i olarak çalı ma modu üyeler arasındaki ili kinin asli (iç) do asını tanımlar. Yasalar veya kamuoyu ittifak olu umu sürecini ba latmada hayati öneme sahip olabilir, ama katılımcıların üst düzey yöneticilerinin ittifaka olan inançları ve ba lılıkları da ba arıyla sürdürülmesi için aynı hayati öneme sahiptir (Ackerman ve Bower’dan akt. Palmer ve Bejou, 1995: 620). Bir ortak, ittifaka sadece alt düzey çalı an verirse bu durum, ortaklı a daha üst düzey görevli gönderen di er ortaklarca inanç eksikli i olarak görülebilir. Alt düzey görevliler ancak kısıtlı karar alma gücüne sahiplerse, kararların onay için ortak kurumlara dönme ihtiyacı yüzünden ittifakın intikali geciktirilmi olacaktır. Kilit ortakları bir araya getirme yetki ve makamına sahip bir “davetçi-convener” belirlenmesi burada hayati rol oynamaktadır.
Bir ittifakın kamu ve özel sektör üyeleri arasında görülebilecek kültürel de er farklılıklarına büyük önem verilmi tir. Kar ı taraf hakkında önceden yerle mi önyargılı kalıplar ortak problem çözme etkinlikleri geli tirmeyi engelleyebilir, örne in özel sektör üyeleri kamu sektöründen ortaklarını fazla maa alıp az çalı an ki iler olarak görebilirler. Ortak de erler kazanmak için takım kurma, ittifakın etkilili ini kolayla tırır. Farklı kültürel de erler sorunu, yol yapımı gibi kamu sektörü girdilerinin, normalde siyasal kısıtlılıklar altındaki bir bürokratik planlama ortamında çalı an memurlarca sa landı ı turizm ittifaklarında özellikle ba a rıtıcı olabilir. Di er yandan özel sektör operatörleri de bir pazar ortamının zorluklarıyla kar ı kar ıya bulunmaktadırlar (Palmer ve Bejou, 1995: 620).
Dördüncü ve son özellik olan güdüler bir ittifakın birli in olu umunun altında yatan neden ile ilgilidir. Bunlar di er birlik üyelerinin temel yeteneklerini içselle tirme arzusundan, reklamda ve bilgi toplamada büyük kaynaklar elde etme, yeni tesislerin ortak geli tirilmesine ve kaynak satın alımında daha sa lam bir konum elde etmeye kadar uzanabilir.
Birlikler, toplumsal baskı sonucunda çıkarılan yasal bir kararla da olu turulabilir (Raelin’dan akt. Palmer ve Bejou, 1995: 621). Bazı durumlarda kriz dü üncesi birlik olu umu sürecini kolayla tırabilir, örne in büyük bir üretim sanayinin kapatılmasının
hükümeti turistik potansiyeli kullanmak için yeni bir kurum kurmaya itebilir.
birli ini kolayla tıran yaygın inançlara ek olarak, vizyon sahibi bireylerin liderli i de bir ortaklı ı ba latmada etkin olabilir. Bir i birli i savunucusunun ortaya çıkması, potansiyel ortaklar tarafından genel bir fikrin belirli bir tasarıma dönü türülmesinde kullanılabilir (Palmer ve Bejou, 1995: 621).
Bir turizm pazarlama birli i olu turma güdüsünün en fazla oldu u durum herhalde rekabetçi bir ortamda fırsatların koklanmasıyla olacaktır. Örne in, artık kullanım dı ı kalmı sanayi tesislerinin ortak yeniden geli tirilmesinin turizmle ilgili sa layabilece i kullanım fırsatları. Böyle bir durumda turistlerin tercihine sunulan ba ka turistik tesisler birlik üyeleri için tehdit olu turacaktır (Palmer ve Bejou, 1995: 621).
VI. TUR ZM DEST NASYON PAZARLAMASININ ÖRGÜTLEN
Turizm endüstrisini hayati bir unsurunu te kil eden destinasyon pazarlama örgütlerinin- Destination marketing organizations (DMOs)- etkinlik alanı düzeyine göre bir ülkeyi, ili, bölgeyi veya belli bir ehir veya kasabayı kapsayabilir. Her boyuttan ehir ve kasaba destinasyon pazarlama örgütü, sıklıkla turizm bürolarınca temsil edilir. Bu çe it büroların ana hedefi destinasyonlarını potansiyel ziyaretçilere pazarlayarak temsil ettikleri yere toplulu a ekonomik yarar sa lamaktır. Destinasyon pazarlama örgütünde yer alan üyeler arasında oteller, restoranlar, tur operatörleri, konaklamayla i letmeleri, devlet kurumları ile do rudan veya dolaylı olarak turizmi destekleyen her türlü birey veya irket gibi birimler yer alabilir (Blain ve ark. 2005: 328-338).
DMO lar genel bir destinasyon pazarlama stratejisini ortaya koyup uygulayacak irade ve yetene e sahip kurumlardır. Bu kurumlar kamu sektörü temsilcileri olabilece i gibi kamu/özel sektör ortaklı ı veya bazı durumlarda tamamen özel sektörden olu abilir. “Bu çe it örgütler geli mi turizm örgütlenmesine sahip ülkelerde sıklıkla turizm konsey ve kurullarıyla ba lantılı olup turizmin destinasyon düzeyindeki yürütülü ünü düzenleyen ana çerçeveyi olu turur.” (Cooper ve ark.’dan akt. Blumberg, 2005: 46).
Buna göre yerel turizm örgütleri, bölgesel turizm örgütleri, ulusal turizm örgütleri bir çok planlama ve yönetim i levini üstlenmekle birlikte pazarlama a ırlıklı (DMO) kurumlardır.
Tüm DMOları ilgilendiren bir problem pazarlama karması unsurları üzerindeki etkisinin sınırlı olu udur. Çünkü destinasyonu pazarlamadan sorumlu olanlar genelde karma bile enlerinin üretimi, i letimi ve fiyatlandırılmasıyla ilgili olanlar de ildir. Bu nedenle destinasyon pazarlamacıları sıklıkla mevcut yerel turizm ürününü oldu u gibi kabul edip pazarlayan kurum olarak görülür. Bu sorunun üstesinden gelmek veya en azından asgariye indirmek için turizm sistemi içinde yer alan çe itli payda lar arasında i birli i sa lamak temel bir öneme sahiptir. Ortak etkinlikler ve komiteler biçiminde görülen kamu-özel ortaklıklar destinasyon pazarlama örgütlerinin yetki sınırlılıklarını bir ekilde a abilecek ve sınırlı bütçeye destek verecek olası yollar olarak kabul edilmektedir (Buhalis, 2000: 104) .
Bununla birlikte payda ları yer ve zamana göre sürekli de i en bile imler olu turması, turizm sektörünün parçalanmı lı ı, küçük i letmelerin egemen olu u i birli i yapıları içinde özerkli in kaybedilmesi korkusu, maliyetler, turizm operatörleri arasındaki husumet/rekabet/ zıtla ma ile çe itli payda ların pe inden ko tu u çıkar ve yararların farklılıkları i birli inde sürekli problem kayna ı olu turmaktadır (Buhalis 2000: 104: Palmer ve Bejou 1995: 622).
Bu nedenle sonuç olarak bir çok destinasyon pazarlama kurumunun ba arının ölçüsü payda larından alabildikleri katılımın ve deste in derecesiyle orantılıdır (Batchelor 1999: 187).
A) DEST NASYON PAZARLAMASINDA BULUNAN PAYDA LAR (STAKEHOLDER THEORY)
Toplumsal ve ekonomik geli me giderek daha karma ık ve kar ılıklı ba ımlılı a dayalı hale geldikçe kurumların hedeflerine ula mak için tek taraflı hareket etmeleri giderek zorla maktadır. Freeman payda ı (stakeholder) “bir kurumun ba arısını etkileyebilecek veya bu ba arıdan etkilenebilecek her gurup veya ki i” olarak tanımlar. Bu fazlasıyla geni tanımın tamamen biçimsel, resmi veya hukuki ba lantıları olan payda ların çok ötesini kapsadı ı açıktır. Freeman kurum dı ında yer alan bu gurupların kurumu etkileme yeteneklerinin arttı ını ve stratejik yönetim için yeni bir payda yakla ımına ihtiyaç oldu unu ileri sürmektedir. Ba ka yazarlar payda yakla ımlarını kullanmak
istedikleri amaca göre kurumlar do rudan ekonomik ba lantıları kapsayan daha dar yakla ımları tercih ederken di er bazıları toplumun tamamını içine alan geni bir yakla ımı benimsemektedir. Yine de hepsinin ortak hareket noktası kurumun, genel bir ahlaki
de erler ba lamı içinde ekonomik ili kiler sahibi olması fikrini art ko arlar (Freeman’dan
akt. Sheehan ve Ritchie, 2005: 713-714).
Bütün bu payda ların hepsi e it konumda olmadı ından yönetsel amaçlar bunlar arasında önem ayrımına gidilerek analiz yapmanın mümkün olması gerekti ini ileri sürerler. Farklı yazarların farklı analiz görü leri bulunmakla birlikte hepsi de payda ile söz konusu kurumun ili kisini de erlendirmeyi hedeflemektedir. Bir çok yazar (Carroll; Clarkson ve Freeman) payda ları birincil veya ikincil payda olarak ayırmayı uygulamalar bakımından yararlı bulmu lardır. Clarkson kurumla resmi veya akdi ili kisi bulunan payda ları birincil payda olarak tanımlayarak bu payda ların katılımı olmaksızın kurumun varlı ını sürdüremeyece ini belirtir. Yazar ikincil payda larında kurumu etkileyebilece ini veya kurum tarafından etkilenebileceklerini, fakat kurumun ayakta devamı için hayati öneme sahip olmadıklarını eklemi tir (Clarkson’dan akt. Sheehan ve Ritchie, 2005: 714).
Payda ları, çalı an mü teri, hissedar, hükümet, devlet dı ı örgütler vb. ayıran sınıflandırmalar yönetsel kolaylıklar sa lamakla birlikte çapraz üyelikleri görememektedir.
Mitchell, Adler ve Wood, payda ları önem ayrımına tabi tutabilmek için güç, aciliyet ve me ruluk kavramlarını birle tirerek bir tipoloji olu turmu lardır.Yöneticiye göre, bir payda bu üç niteli e ne derecede ve e le mede sahip oldu una göre 7 sınıftan birine girmektedir. Bu tipolojiye göre en önemli payda , kurumun kar ısına en acil bir talep ile çıkan, talebini gerçekle tirmek gücüne sahip ve bu gücü kullanmaya me ru hakkı bulundu u kabul edilen payda olmaktadır (Sheehan ve Ritchie, 2005: 714).
Üçüncü bir görü olarak Savage, Nix, Whitehead ve blair 1991 bir aktörün bir kuruma göre öneminin, aktörün kurum için bir tehdit olu turma güç ve iste ine sahip olmasıyla orantılıdır. Savage ve ark, gücü kurumun payda a olan ba ımlılık derecesi ile ili kilendirmektedirler. Ayrıca payda ların i birli i potansiyelinide payda ın örgüte ba ımlılı ından kaynaklandı ına ve i birli i potansiyelinin ölçülmesinin planlama için önemine i aret etmektedir (Savage ve ark. Akt. Sheehan ve Ritchie, 2005: 715).
B) PAYDA YÖNET M N N TUR ZMDE UYGULAMALARI
Turizm endüstirisi yapısı gere i “kar ılıklı ba ımlılıklar, küçük ölçekli i letmeler, parçalı pazar yapısı, aradaki mesafeler, ortak hedeflere ula mak” için güç birli ine giderek turist örgütleri olu turma arzusuna yol açmaktadır.
Tanıtım, kamusal yararları hedefledi inden devlet turizm tanıtımına önemli kaynaklar aktarmaktadır. Bu kaynakları da ıtımından sorumlu kurumların, hedeflerine ula masına yardım edebilecek ki i ve kurumları anlayıp de erlendirebilmesi gerekmektedir. Kaynak ba ımlılı ı yakla ımını turizme uygulayan Selin ve Beason, Pearce dı sal faktörlerin kaynak talebinde bulunabilmeleri için yasal düzenlemelere göre satın almaları (insan kaynakları, bilgi vb.) göstermek zorundadır (Sheehan ve Ritchie, 2005: 717).
Turizmi örgütler arası ili kiler bakımından ilk olarak inceleyenler Selin ve Beason turizm dernekleri (meslek kurulu ları), ticaret odaları ve ABD Orman Hizmetleri arasındaki ili kileri inceleyerek sayılan kurumlar arasında i birli i eksikli i tespit etmi ler, fakat aynı zamanda “gelecekteki i birli i için gizli bir potansiyelin bulundu unu” ortaya koymu lardır. Hall ve Jenkins turizm kamu politikaları ba lamında kurumlar arası ili kileri öyle tartı maktadırlar: Kurumlar arası ili kileri incelemek için di er konular kadar, önemli kilit aktörlerin ve dairelerin belirlenip de erlendirilmeleri, önemli ki i ve kurumların de erlerinin, görü lerinin ve çıkarlarının ara tırılması ve payda lar içinde ve arasındaki