Marka Sadakatinin Korunması ve Arttırılması

Marka değiştirme, özellikle karar önemli bir yatırım ya da risk içeriyorsa, çaba gerektiren bir karardır. Tüketiciler zorunda olmadıkça marka değiştirmekten hoşlanmazlar. Tüketici tercihinde, aslında, aşırı bir atalet vardır. Tanınan ve bilinen marka, her zaman için rahat ve güven vericidir. "Yeni" kolayı sevdirmek için Coca- Cola’nın çabaları bu duruma iyi bir örnektir (Aaker, 1991: 49). "Gerçek" kola kullanıcılarının geniş ve sadık bir grubu bu karara karşı çıkmış ve ürünlerini geri istemişlerdir (tat testlerinde "yeni" kola, "eski" kola ve Pepsi arasındaki farkı anlayamasalar da). Sonuçta onlar kazanmış orijinal kola, bu kez ayırt edici Coke Classic adıyla yeniden ortaya çıkmıştır. Şekil 9, tüketiciyi elde tutmak için izlenmesi gereken bazı temel kuralları göstermektedir. Aşağıda bu kurallar üzerinde durulacaktır (Aaker, 1991: 50-52).

Şekil 9: Marka Sadakatini Oluşturma ve Koruma

Kaynak: David A. Aaker. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand

Name, New York: The Free Press, s. 50’den alınmıştır.

Tüketiciye Dürüst Davranmak: Bir ürün ya da hizmetin kendisinden beklenen

işlevi yerine getirmesi bile sadakat için bir temel sağlarken, tüketicinin ürün ya da hizmeti değiştirmemesi için bir sebeptir. Çünkü, tüketiciler kullandıkları ürün ya da hizmetleri değiştirmek için nedenlere ihtiyaç duymaktadırlar. Onları elde tutmak için kilit nokta aslında, basitçe onların uzaklaşmalarını önlemektir.

Tüketicilerini elden çıkarmak için, bir işletmenin kaba, ilgisiz, tepkisiz ve/veya saygısız olması gerekir. Tüketiciler bu tür davranışlara maruz kalmadan, bu tür davranışları önlemek, zor olmamalıdır. Amaç, olumlu etkileşime sahip olmak olmalıdır- herhangi bir kişiye olduğu gibi, tüketiciye de saygılı davranılmalıdır.

Olumlu bir tüketici deneyimi sağlama anahtarları arasında, eğitim ve kültür vardır. Örneğin, negatif bir tüketici etkileşiminin nadir olduğu Japonya'da, eğitim yoğun ve detaylıdır ve tüketici kültürü genellikle çok güçlüdür. Bir banka memurunun çeşitli tüketici temaslarını tam olarak nasıl yanıtlayacağını öğrenmesi ve uygulaması haftalar sürecektir. Ayrıca, bankanın kültürü negatif tüketici etkileşimine tahammül etmemektedir.

Tüketiciye Dürüst Davranmak Tüketiciye Yakın Durmak Tüketici Tatminini Ölçmek ve Yönetmek

nnnp

Değiştirme Maliyetleri Oluşturmak Ekstralar Sağlamak

Tüketiciye Yakın Durmak: Güçlü tüketici kültürüne sahip işletmeler, tüketiciye

yakın durmanın yollarını bulmuşlardır. Örneğin, IBM'de bile üst düzey yöneticilerin, temas hesabı ve sorumluluğu vardır. Bunun yanında, odak grupları gerçek tüketicilerin endişelerini görmek ve seslerini duymak için kullanılabilir. Tüketici temaslarını teşvik etmek tüketicinin değerli olduğuna dair sinyalleri hem organizasyona hem de tüketicilerine göndermeye yardımcı olabilir.

Tüketici Tatminini Ölçmek ve Yönetmek: Düzenli tüketici tatmini/tatminsizliği

anketleri, özellikle, tüketicilerin ne hissettiğini anlama ve ürün ve hizmetleri düzeltmede yararlıdır. Bu anketlerin zamanında, hassas ve kapsamlı olması gerekir; böylece, işletme genel tatminin neden değiştiğini öğrenebilir. Dönemden döneme hiçbir değişiklik olmadığı tespit edilirse, belki de anketler ya çok sık yürütülmektedir, ya da çok duyarsızdır.

Tüketici tatmini ölçümlerinin etkili olması için, onların günlük yönetime entegre edilmesi gerekir. Örneğin, Marriott Hotelleri, mevcut sorunları tanımlamak ve duyarlı programları teşvik etmek için misafir tatmininin haftalık ölçümlerini kullanmaktadır. Örneğin, ön büro müdürü bekleme süresi, teslim etme ve teslim alma ile ilişkili ölçümler ile ilgili olacaktır.

Tatmin anketlerinin kullanılmasını sağlamanın bir yolu, onları ücret sisteminin bir parçası yapmaktır. Örneğin, Domino’s Pizza, yanıt süresi, hamurun kalınlığı, sosisin tazeliği ve teslimatı yapan insanların tutumu gibi boyutları ölçen tüketicilerle haftalık telefon anketleri yapmaktadır. Göstergeler her bir satış yeri için geliştirilmiştir. İkramiye havuzu bu ölçümlere dayanarak aylık dağıtılmıştır. Böyle bir sistem tatmin ölçümlerini yükselteceği için işlemler etkilenecektir.

Değiştirme Maliyetleri Oluşturmak: Değiştirme maliyeti oluşturmanın bir yolu;

işletmeyi yeniden tanımlamayı içerebilen, bir tüketici sorunu için, bir çözüm oluşturmaktır. Örneğin, ilaç toptancılığı bir zamanlar bir sürü distribütörle

karakterize edilmekteydi. Sonra, McKesson ilaç perakendecileri için bilgisayar terminalleri kurdu ve temelde onlara stok kontrolü ve otomatik sipariş hizmetleri sağladı. Bunu yaparak onlar, perakendeci için muazzam değişim maliyetleri oluşturdular ve tüm ilaç toptan satış işini dönüştürdüler.

Başka bir yaklaşım, doğrudan sadakati ödüllendirmektir. Havayollarının sık uçan yolcu kulüpleri tüketicileri ödüllendirmek ve elde tutmak için bir yol haline gelmiştir. Kavram, diğer ürünlere de yayılmıştır. Örneğin; "Büyük Geri Ödeme" olarak adlandırılan bir program, Post tahıl ürünleri, Weight Watchers mezeler ve Clorox gibi markalar tüketicilerine bir Sears mağazasından mal satın almak için kullanabilecekleri puanlar sunmaktadır.

Ekstralar Sağlamak: Sadece birkaç beklenmedik ekstra hizmet sunarak tüketici

davranışlarını değiştirmek nispeten kolaydır. Basit bir özür, bir felaket durumunu bile tersine çevirme potansiyeline sahip olabilir. Örneğin, Nordstrom’s alışveriş merkezi rakiplerinin sağlamadığı ekstra hizmetler verme konusunda bir efsanedir. Bir piyanist, bir tam hizmetli kapı görevlisi ve telefon ile tamamlanan ayakkabı boyama standı bu ekstralar arasındadır. Hatta daha etkileyicisi, mağazanın her tarafında tüketicilerine yardımcı olan, genellikle tüketicilere mektuplar yazan ve tüketicilerinin ihtiyaçlarını karşılamak için olağanüstü çaba harcayan satış personelidir. Bir işletme başka bir Nordstrom's olmaya çalışmak zorunda değildir; ancak, bazı açılardan onun örneğini takip etmekle yanlış yapmış olmaz.