KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Engelleri

Bütünleşmenin getirileriyle birlikte KOBİ’lerde uygulamasına engel olabilecek bazı durumlarda mevcuttur. Engel oluşturan koşullar farklı bakış açıları ile genel başlıklar halinde şu şekilde sıralanabilir: (De Pelsmacker vd. 2000:25)

• KOBİ’lerde fonksiyonel uzmanlaşma,

• İletişim ajanslarının fonksiyonel olarak belirli bir alanda uzmanlaşmış olması,

• KOBİ’lerin mevcut hiyerarşik ve marka yönetimine dayalı yapılarının uzun geçmişe sahip olmasından ötürü uyarlamanın zor olması,

• Mevcut hiyerarşik yapıya bağlı olarak yönetici kademenin yüksek egosundan ve muhtemel yeni yetki paylaşımından sorun çıkma ihtimali,

• İç iletişim süreçlerinin yeterli düzeyde olmaması,

• Bütünleşme faaliyetlerine ilişkin planlama ve koordinasyon uygulamalarının algısal olarak karmaşık görülmesi.

Bunların yanında planlamanın zaman ölçeğine göre yapılmasının yaratacağı çatışma ve yönetimin bütünleşme sürecine dair bilgi eksiliği de eklenebilir (Smith ve Taylor 2002:16). Bu bağlamda bütünleşme sürecinde kilit rol oynayabilecek ve KOBİ’lerde birçok iletişim aracı konusuna bilgi ve deneyime sahip personelin eksikliği de diğer bir engeldir. Ayrıca örgütsel yapı içinde bütünleşme uygulamaları ile birlikte uzmanların yetkilerinde azalmaya bağlı olarak ilginin azaldığına dair algısının oluşması ve buna paralel olarak bireylerde korumacı bir davranışın oluşacağı da bütünleşmenin önündeki engellerden biridir. Bütünleşmenin önündeki diğer önemli engel ise işletme bütçeleme anlayışıdır. Zira yeni yaklaşım gereği bütçelemenin bütünsel bir yaklaşımla oluşturulması gerekir. Yani bütünselliğin gereği olarak amaca yönelik genel bir bütçe oluşturulur ve bu bütçe uygulamaları özel amaçlarına göre pay edilir. Bu yaklaşımın geleneksel doğrusal bütçelemeden farklı olarak bütünsel bütçeleme şeklinde olması diğer bir engeldir. Ayrıca yönetimde bütünleşmenin global yaklaşımından ötürü bütçenin artırılacağı yönündeki önyargı da bütünleşmenin önündeki diğer bir engel olarak ifade edilebilir(Yeshin, 2004:80- 81).

Üzerinde çalışılan süre kısaldıkça bütünleşik pazarlama iletişimi daha çok engelle karşılaşmaktadır. Bu bir yöneticinin bir yıl kadar belli bir marka çalışması üzerinde çalışıp ayrıldığı durumlarda sıkça görülmektedir. Bu gibi yöneticilerin bütünleşik pazarlama iletişiminin değerini öğrenmek için ne bir fırsatı ne de zamanı olmaktadır. Böylece ne bütünleşme üzerinde çalışabilmekte ne de bu konuda söz söyleme tecrübesi edinmektedirler (Novelli, 1990:9).

Bütünleşik pazarlama iletişiminde karşılaşılan sorunların büyük bir kısmı, köklü değişimi gerektiren bu anlayış karşısında gösterilen dirençle ilgilidir. Çünkü bütünleşik pazarlama iletişimi hem KOBİ’ler hem de iletişim tedarikçileri için yeni düzenlemeleri ve değişimi beraberinde getirmektedir. Böyle bir durumda da direnç ortaya çıkmaktadır. Direncin altında yatan nedenler ise; KOBİ yöneticisinin bütünleşik pazarlama iletişiminin önemini kavrayamaması, planlamada pazar ve tüketiciyi odağa koyma konusuna önem vermeme, iletişim tedarikçilerinin gücü ve kontrolü kaybetme korkuları olarak sıralanabilir(Oyman, 2003:165).

Uygulama sürecinde karşılaşılan engeller ile örgüt içindeki tüm kararların aynı zamanda hedef kitleler için birer iletişim mesajı taşıdığı gerçeği, bütünleşik pazarlama iletişiminin örgütün en üst düzeyinden başlayarak tek elden stratejik olarak planlanması ihtiyacını doğurmaktadır. Sürecin tek elden, KOBİ içinde stratejik olarak planlanması, yürütülmesi ve tüketicilerin, işletmeyi saran iç ve dış çevrelerin gereksinimlerini anlayabilen, stratejiyi ve strateji uzmanlarını eşgüdümleyen, üst yönetime geri bildirim sağlayabilen bir yöneticiye gereksinimi, sürecin kim veya kimlerin sorumluluk ve yetkisinde oluşturulacağı sorusunu gündeme getirmektedir (Bozkurt, 2002:143-144).

Özellikle pazarlama iletişimini bir yatırım olarak görmekten çok, bir maliyet faktörü olarak gören KOBİ’lerde, bütünleşik pazarlama iletişimi dirençle karşılanır. Bu durum, müşteri yönelimli olmaktan çok finansal yönelimli olan KOBİ’lerde kendini daha çok hissettirir ve bütünleşik pazarlama iletişiminin yararları göz ardı edilebilir. Bu da planlamaya müşteri-tüketici istek ve beklentilerini esas alan bir yaklaşımla değil de kar, satış gibi bir finansal bakış açısıyla yaklaşılmasına neden olabilir. Bu tür bir yaklaşım bütünleşik pazarlama iletişimi için önemli bir engeldir. Çünkü bütünleşik pazarlama iletişiminde planlamaya kar gibi finansal bakış açısıyla yaklaşılmasına neden olabilir. Çünkü bütünleşik pazarlama iletişiminde planlamaya kar gibi finansal motifler ile içsel bir odaklılıkla değil, müşteri beklentileri, tatmini gibi müşteri odaklı motiflerle yaklaşılması savunulur(Ebren, 2006:91). Bu durumun KOBİ’ler tarafından bir maliyet olarak görülmesi, planlamayı ve uygulamayı olumsuz yönde etkilemektedir.

Bütünleşmede bir diğer örgütsel engel olarak bilgiyi paylaşma yaklaşımları görülebilir. Bütünleşmeyi uygulamaya çalışan kurumlar için birimler arasında iletişim sorunları ciddi bir sorun oluşturabilmektedir. Bilgiyi paylaşmada sorunlarla karşılaşmamak ve bütünleşmeyi kolaylaştırmak amacıyla, KOBİ’ler belirli bilgileri paylaşmak konusunda, bilgi türleri ve politikalarını netleştirmelidirler(Odabaşı ve Oyman, 2002:74). Fakat gelenekçi bir anlayışla yönetilen KOBİ’ler için bilgilerin paylaşılması noktasında bir direncin oluşması söz konusu olacaktır.

Pazar açısından bakıldığında tüketicilerin odak olduğu ilişkilere ve iletişime önem verilmesi gereken pazar ortamlarının varlığı bütünleşmeyi zorlamaktadır.

Müşterileri anlamak, tanımak ve onlara ulaşmak için bilgiyi kullanmak gerekir, ama bu durum farklı kaynaklardan farklı mesajların akışıyla mesaj karmasına neden olabilmektedir. Ancak özellikle teknolojik gelişmeler, iletişim perspektifinden bakıldığında, hem kişiye özel mesajları hem de bütünlüğü sağlamayı kolaylaştırabilmektedir. Mesajlarda bütünlüğü sağlayarak marka imajlarındaki karmaşayı azaltmak, tutarlı bir iletişim yaratmak KOBİ’lerin iletişim alanındaki belirgin beklentileridir. Bu bağlamda bütünleşme bunu olanaklı kılabilecektir (Oyman, 2003:156-157). Fakat bu gerçeğin KOBİ yöneticileri tarafından anlaşılması önemlidir.

Yukarda ifade edilen engellerin ortadan kaldırılması ve bütünleşmenin sağlanabilmesi için KOBİ’lerde bazı uygulamaların yapılmasının yanında bazı anlayışların yerleştirilmesi gerekmektedir. Bunlar aşağıdaki şekilde ifade edilebilir (Smith ve Taylor 2002:18):

• Üst yönetime bütünleşmenin faydaları anlatılarak girişimler için destek alınmalıdır. Bu açıdan ISO 9001:2000 uygulamaları pazarlama dâhil tüm süreçleri denetleyip kontrol ettiğinden ötürü bütünleşme yaklaşımı ile örtüşmektedir. Bu açıdan yönetim desteği alarak içsel pazarlama uygulamaları ile bütünleşik pazarlama iletişim kavramının yayılımı tepeden alt düzeye kadar sağlanabilir.

• Farklı yönetim seviyeleri bütünleştirilmelidir. Yıllık toplantılar ya da yaratıcı düşünce toplantıları aracılığıyla bütünleşme felsefesinin pazarlama birimi yetkilisi dışında kalan aynı seviyedeki diğer yöneticilerce de benimsenmesi sağlanmalıdır. Ayrıca reklâm, halkla ilişkiler ve satış tutundurma uygulamalarından sorumlu diğer personel de, mesaj bütünleşmesinin sağlandığı konusunda emin olmalıdır. Bu iki noktada başarı için iç pazarlamada çok önemli olan iç iletişimin dikkatlice planlanması gerekir.

• İmajlar, renkler ve kullanılan karakterlerden vb. den oluşan görsel öğeler için standartlar oluşturulmalıdır.

• Açık ve net bir pazarlama stratejisi üzerinde odaklanılmalıdır. Açık iletişim hedefleri ve net konumlandırma amaçları belirlenirken, tüm iletişim çabaları ile temel değerler arasında ilişki kurulmalıdır. Marka ve KOBİ açısından tüm iletişim çabalarının katma değer yarattığından emin olunmalıdır. Rekabetçi avantajı sürdürebilmek için tüm imkânlar kullanılmalıdır.

• Sıfır temelli bir bütçeleme uygulanmalıdır. Yeni bir iletişim planı oluşturulmalıdır. Ne tür amaçlara ulaşılacağı ayrıntılı olarak belirlenmelidir. Genellikle sahip olunan bütçe ihtiyaç duyulandan düşüktür, dolayısıyla uygulamalar açısından öncelikler belirlenmelidir.

• İlk olarak müşteri düşünülmelidir. İletişim müşterinin satın alma sürecine göre tasarlanmalıdır. Her bir aşama için doğru iletişim aracı seçilmelidir. Müşterinin her aşamadan rahatça geçmesi için ardışık iletişim faaliyetleri belirlenmelidir.

• İlişki ve marka değeri oluşturulmalıdır. Her iletişim çabası müşteri ile daha iyi ilişki kurmak için tasarlanmalıdır ve her bir iletişim aracının buna ne kadar katkı sağlayacağı değerlendirilmelidir. Müşterinin zihninde yer edinmenin satın alınma kadar önemli olduğu unutulmamalıdır.

• Kimin ne tür bilgiye ne zaman ihtiyaç duyabileceğini tanımlayacak bir pazarlama bilgi sistemi kurulmalıdır. Ayrıca bir veri tabanının doğrudan pazarlamaya, satış geliştirmeye ve diğer tüm tutundurma ve satış çabalarına yardımcı olacağı unutulmamalıdır.

• Medyaya yönelik çalışma ve uygulamalar paylaşılmalıdır. Hangi uygulamaların ve çalışmaların ne şekilde ve ne amaçla kullanılabileceğine karar verilmelidir.

• Çalışmaların tamamını değişmek için hazır olmalıdır. Deneyimlerden yararlanılmalıdır. Sonuç olarak optimum pazarlama iletişim karması için araştırma yapılmalıdır ve elde edilen karma sürekli denenmelidir.

Bütünleşik pazarlama iletişimi programlarının uygulanmasında bütün KOBİ’ler için geçerli olabilecek bir reçete bulmak, farklı işletme yapıları ve pazarlama iletişimi anlayışları nedeniyle zor görülmektedir. Örneğin yapılan bazı araştırmalar küçük işletmelerin iletişim programlarının basit yapısı gereği bütünleşik pazarlama iletişimi programlarını uygulamaya daha elverişli olduğu ya da hizmet işletmelerinin tüketim ürünleri üreten işletmelere göre böyle bir programa daha yakın oldukları sonuçlarını vurgulamaktadır (Ebren, 2006:93). KOBİ’nin faaliyet alanı, büyüklüğü ve yönetimin bakış açısına bağlı olarak bütünleşik pazarlama iletişimi uygulamaları farklılık gösterebilmektedir.

3.4.5. KOBİ’lerde Bütünleşik Pazarlama İletişiminin Eşgüdümü ve