KAVRAMSAL ÇERÇEVE

2.1. Otantik Liderlik

Otantik liderlik; pozitif psikolojik sermayeyi güçlendirme potansiyeli taşıyan, temelde açıklık/doğruluk esasına dayanan ve gelenekselleşmiş rol ve statü ayrıcalıklarına dayanmadan kendisini olduğu gibi ifade edebilme yeteneğidir (Öcal vd., 2012: 277). Başka bir ifade ile bireyin pozitif psikolojik kapasitesinden ve zengin tecrübeler sağlayan kurumsal ortamlardan doğan, kişisel farkındalık ve oto kontrol içeren böylelikle de pozitif gelişmeyi destekleyen liderlik türüdür (Luthans ve Avolio, 2003: 243). Otantiklik takipçilerin liderine atfettiği bir özelliktir (Gofee ve Jones, 2005: 88).

Her ne kadar literatürde çeşitli görüşler bulunmaktaysa da otantik liderliğin alt boyutlarını dört başlıkta sıralamamız mümkündür. İlk boyut şeffaflıktır. Otantik liderler sadece sonuçlara odaklanmak yerine bu sü- reçte takipçilerinin sorumluluklarını da dikkate alırlar. Sürekli olarak, bir karar sonucunda takipçilerinin nasıl etkileneceğini sorgularlar. Bu bağlamda şeffaf ilişkiler kurulması, yani liderin duygu ve hislerini takipçilerine yansı-

18

21.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi

tırken şeffaf olması, önem arz etmektedir (Kesken ve Ayyıldız, 2008: 741-742). İkinci alt boyut olarak içselleştiril- miş ahlak anlayışı incelenebilir. Yapay olmayan değerlerin daha kalıcı olacağı düşünülürse otantik liderin ahlak anlayışını içselleştirmiş olması gereklidir (Asarkaya Memiş vd., 2012: 297). Bir diğer boyut, karar almada bilginin dengeli değerlendirilmesidir. Otantik liderler karar alma aşamasına gelindiğinde soruna ilişkin alternatiflerin şeffaf ve dengeli biçimde değerlendirilmesi sürecine girmektedirler (Ayyıldız Ünnü, 2009: 1265). Kişisel farkındalık otantik liderliğin son boyutudur. Avolio ve Gardner (2005: 324) kişisel farkındalığı dört boyutta ele almaktadırlar. Bu doğrultuda otantik lider; değerlerinin, kimliğe ilişkin kavrayışlarının, duygularının, güdü ve hedeflerinin farkın- da olmalıdır. Bunun yanında otantik lider; takipçilerinin de kendilerinin farkında olmalarını sağlamalı ve onlarda öz denetim kabiliyeti geliştirmelidir (Ayyıldız Ünnü, 2009: 1266).

2.2. Dönüşümcü Liderlik

Günümüzde hızla değişen ve gelişen örgüt yapıları beraberinde farklı bir liderlik tarzı olan dönüşümcü liderlik kavramını beraberinde getirmiştir. Artık liderler örgütte, çevresinde ve astlarında dönüşümü başlata- cak ve bu dönüşüme yön verecek kişiler olmuşlardır (Aksoy, 2012: 245). Dönüşümcü liderlik; işbirliğine dayanan ve bireysel gelişim olanaklarıyla yakından ilgili bir liderlik türü olmakla birlikte, liderin inanç ve değerleri örgütsel vizyonun geliştirilmesine ışık tutmakta ve örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesinde önemli rol oynamaktadır (Norris vd., 1996: 150).

Literatürde farlı dönüşümcü liderlik tanımları yer almaktadır. En geniş tanımıyla dönüşümcü lider; izle- yiciyle aktif etkileşime giren (Buns,1978), örgüt kültüründe değişim yaratabilen (Daft, 2005: 153), organizas- yonları bu değişim ve yenilenmeyi gerçekleştirecek performansa ulaştıran (Koçel, 2010: 592), bir yanda izleyenlerine karşı alçakgönüllü diğer yanda uzmanlık alanındaki konularda yaptırım gücünü etkili şekilde ortaya koyabilen (Collins, 2004: 15), karizmatik kişilerdir (Bass, 1985).

Dönüşümcü liderlik modeli dört boyutta ele alınmaktadır. İlk boyut olan karizma, başka bir deyişle idealleşti- rilmiş etki; liderin izleyicilerinde saygı, değer ve gurur hissi uyandırmasını ifade eder. İzleyiciler liderin olağanüstü yeteneklere sahip, azimli ve sabırlı olduğuna inanırlar (Bass, 1998: 5). Dönüşümcü liderler izleyenleri üzerinde oluşturdukları karizma ile izleyicilerinin onları önemsemelerini sağlarlar. Dönüşümcü liderler, izleyenlerine olmak istedikleri imajı ortaya koyar ve izleyenlerinin hayatlarında iz bırakarak onlarda farklı bir etkiye sahip olurlar (Ya- vuz, 2008: 57). Dönüşümcü liderliğin ikinci boyutu entelektüel uyarım, zihinsel teşvik olarak da adlandırılmaktadır. Dönüşümcü liderler entelektüel uyarım ile izleyenlerinin zekâ, mantık ve problem çözme yeteneklerini ödüllendire- rek, onları girişimciliğe sevk ederler (Bass, 2003: 118). Bir diğer dönüşümcü liderlik bileşeni ise bireysel etkidir. Dönüşümcü liderlikte liderin izleyenlerin kendi güç ve potansiyellerini fark etmesini sağlaması (Owen vd., 2007: 319), liderin bu anlamda izleyenlerine destek olarak onlara ilham vermesi onların özgüvenlerini güçlendirir (Greenberg ve Baron, 2000: 462). Bireysel etki boyutuyla lider izleyenlerinin iç dünyasına iner ve kişisel gelişimleri için onlara danışmanlık yapar (Yılmaz, 2006: 33). Dönüşümcü liderliğin son bileşeni ise ilham vermedir. Takipçile- rine ilham veren ve bu şekilde onların üzerinde köklü değişimler yaratan liderlik anlayışı ile dönüşümcü lider, örgütünde önem ve itibar görür (İşcan, 2006: 160).

2.3. İç Girişimcilik

İç girişimcilik kavramı, kavramı ilk olarak 1985 yılında kullanan Pinchot tarafından “bağımsız girişim-

cilerin işletme kurmak ve geliştirmek için kullandıkları düşünce yapısı” olarak tanımlanmıştır (Döm, 2006: 45). Pinchot bu kavramla büyük örgütlerin içinde gerçekleşen girişimciliği anlatmak istemiştir (Öktem vd., 2003: 172). Daha basit ifadeyle tanımlarsak iç girişimcilik; bir kuruluşun tüm yenilikçilik, strateji yenileme ve yeni bir iş kurma faaliyetlerinin bütünüdür (Zahra, 1996: 1715). İç girişimcilik, en üst kademeden en alt kademeye kadar işletme içindeki herkesin rütbesine göre girişimcilik ruhu aşılanması ile ilgilidir (Ağca ve Kurt, 2007: 85). İç girişimcilik sürecinin merkezinde iç girişimci bulunmaktadır ve bu iç girişimci vizyonu olan, organizasyon içinde girişim ruhu yaratma görevi üstlenen kişidir (Naktiyok, 2004: 64).

Çalışanların örgüt içinde girişimcilik davranışları sergilemelerinde bireysel ve örgütsel faktörler etkili olmaktadır. Bireyin içinde bulunduğu örgütteki tutum ve davranışları, hem kendilerinden kaynaklanan kişisel faktörler hem de örgüt içindeki lider tutumlarını algılamalarına göre oluşmaktadır (Meydan, 2010: 196).

İç girişimciliğin üç boyutundan bahsetmek mümkündür. İç girişimciliğin ilk boyutu yenilikçi uygulama

ve davranışlardır. Yenilik yapma girişimciliğin olduğu gibi iç girişimciliğin de temel unsurlarındandır. İç girişimcilik yenilik, yeni ürün yaratılması ve mevcut ürünlerin geliştirilmesini içermektedir (Antoncic ve Hisrich, 2001: 498). Yani iç girişimciler sadece yeni bir ürün geliştirmekle ilgilenmezler. Burada esas nokta bir fırsatı karlı hale getirebilecek uygulamaların hayata geçirilmesidir (Naktiyok, 2004: 64).

İkinci boyut olarak risk alma, tüm girişimciliğin ortak bir özelliğidir. İç girişimciler de, diğer girişimci-

ler kadar olmasa da, örgütsel sonuçların getireceği riski üstlenmek durumundadırlar. İç girişimciler yeni uygulamaların istenmeyen sonuçlara yol açması durumunda çeşitli zorluklarla karşılaşabilmektedirler. Risk

21.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi

19

konusunda iç girişimcilerin örgütsel sınırlamalarla karşılaşabilecekleri bir gerçektir. Bu bağlamda iç girişim- cilerin orta seviyede risk alabilecekleri ifade edilmektedir (Korkmazyürek vd., 2008, 74).

İç girişimciliğin son boyutu fırsatlara odaklanmadır. Değişen çevre şartlarına hızlı cevap verebilmek ve

daha da önemlisi değişimde lider olabilmek amacıyla işletmeler fırsatları iyi değerlendirip örgüt süreç ve yapılarını yenilemelidirler (Göçmen, 2007: 75). Pazarda ilk hareket eden firmalar fırsatların iyi değerlendi- rilmesi yoluyla sektörlerinde lider konuma gelmektedirler. Günümüzde yenilikler yapmada fırsatlara odakla- narak öncü olma, firmaların hem hayatta kalmalarını sağlamakta hem de yüksek başarı elde etmeleri yolunda önemli bir araç olarak görülmektedir (Knight, 1997: 214).

3. METODOLOJİ

3.1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı, Yöntemi

Araştırmanın amacı; otantik ve dönüşümsel liderlik düzeyi algılamasının, çalışanların iç girişimcilik eğilimi ile iç girişimciliğin alt boyutları üzerindeki etkisini tespit etmektir. Bu amaçla, araştırmanın evrenini, İstan- bul Sanayi Odası (ISO) 2012 verilerine göre Türkiye’ nin en büyük 1000 işletmesi içerisine giren Konya Sanayi Odası’ na kayıtlı 24 işletmenin çalışanları oluşturmaktadır. Bu doğrultuda araştırmanın örneklemini, söz konusu işletmeler içerisinden tesadüfi örnekleme yoluyla belirlenen 5 işletmenin çalışanları oluşturmaktadır. Bu işletmeler- deki toplam çalışan sayısı, yaklaşık 600 kişidir. Dağıtılan 500 adet anketten geri dönen anket sayısı 350 adettir. Anketlerin geri dönüş oranı %70’ dir. Anketlerden eksik ya da yanlış bilgi içerdiği tespit edilen 22 adeti değerlen- dirmeye alınmamıştır. Dolayısıyla değerlendirmeye tabi tutulan anket sayısı 338’ dir.

Araştırma, anket yöntemiyle gerçekleştirilmiştir. Otantik ve dönüşümsel liderlik düzeyi algılamasının çalışanların iç girişimcilik eğilimleri üzerindeki etkisini ölçmek amacıyla üç ayrı ölçekten oluşan bir anket formu kullanılmıştır. İç Girişimcilik Ölçeği; Tokat (2007) tarafından geliştirilmiştir. Tokat (2007), çalışma- sında öncelikle ölçeği yenilikçilik, risk alma ve fırsatlara odaklanma başlıkları altında üç boyutlu olarak tasarlamış, ancak yaptığı keşfedici faktör analizi sonucunda ölçeği yenilikçilik ile risk alma ve fırsatlara

odaklanma adı altında iki boyutlu olarak kullanmıştır. Söz konusu ölçek, 12 maddeden oluşan beşli Likert şeklinde düzenlenmiştir (1=kesinlikle katılmıyorum, 5=kesinlikle katılıyorum). Bu ölçekte alt boyutların

güvenilirlikleri; yenilikçilik için 0,81; risk alma ve fırsatlara odaklanma için 0,76 ve ölçeğin toplam güvenilir- lik katsayısı ise 0,86 olarak tespit edilmiştir. Otantik Liderlik Ölçeği; Avolio ve Gardner’ in (2005) geliştirdi-

ği, beşli likert ölçeğine uyarlanan 16 maddelik otantik liderlik ölçeğinden yararlanılarak 14 maddelik bir

ölçek oluşturulmuştur. Ölçek; ilişkilerde şeffaflık, içselleştirilmiş ahlâk anlayışı, bilginin dengeli değerlendi-

rilmesi ve kişisel farkındalık alt boyutlarından oluşmaktadır. Bu ölçekte alt boyutların güvenilirlikleri; ilişki-

lerde şeffaflık için 0,81; içselleştirilmiş ahlâk anlayışı için 0,89; bilginin dengeli değerlendirilmesi için 0,77; kişisel farkındalık için 0,90 ve ölçeğin toplam güvenilirlik katsayısı ise 0,94 olarak tespit edilmiştir. Dönü- şümcü Liderlik Ölçeği ise Bass ve Avolio tarafından geliştirilen "Çoklu Faktör Liderlik-MLQ" ölçeğinin dönüşümcü liderlik alt boyutundaki sorulardan hazırlanmıştır. Söz konusu ölçek, 14 maddeden oluşan beşli Likert şeklinde düzenlenmiştir (1=kesinlikle katılmıyorum, 5=kesinlikle katılıyorum) ve karizmatik etki,

entelektüel uyarım, kişisel ilgi, ilham verme alt boyutlarından oluşmaktadır. Bu ölçekte alt boyutların güveni-

lirlikleri; karizmatik etki için 0,83; entelektüel uyarım için 0,88; kişisel ilgi için 0,84; ilham verme için 0,76 ve ölçeğin toplam güvenilirlik katsayısı ise 0,95 olarak tespit edilmiştir.

3.2. Araştırmanın Katkısı

Literatürde son yıllarda yer almaya başlayan otantik liderlik ve iç girişimcilik ile ilgili çalışmaların sı- nırlı sayıda olması, ayrıca liderlik yaklaşımları ile iç girişimcilik kavramını ele alan çalışmaların sınırlı kal- ması, mevcut çalışmayı literatüre katkısı açısından önemli kılmaktadır.

3.3. Araştırmanın Hipotezleri

Çalışmanın amacı ve kavramsal çerçeve bağlamında araştırmanın hipotezleri şu şekilde belirlenmiştir:

Belgede İşi erteleme (procrastination) ile öncüllerinden biri olan öz yeterlilik ilişkisi: üniversite personeli üzerine bir araştırma (sayfa 33-35)