ARAŞTIRMA SÜRECİ VE ARAŞTIRMA BULGULARININ ANALİZİ

3.1. Araştırmanın Amacı, Kapsamı ve Yöntemi

Bu araştırmada, liderlik tarzıyla strateji seçimi arasındaki ilişkinin işletme performansı üzerine etkilerini ortaya konulması amaçlanmıştır. Liderlik tipleri olan dönüştürücü, etkileşimci ve serbestlik tanıyan liderlik tarzlarının işletmenin stratejisinin belirlenmesinde ne kadar etkin olduğu ve bu etkinin işletme performansını ne yönde değiştirdiği araştırmanın amacını oluşturmaktadır.

Araştırmada yöneticilerin liderlik tarzını belirleyebilmek için Bass (1985, 1990), Avolio, Bass ve Jung (1999) tarafından geliştirilen ve liderlik tarzlarını bütünleşik bir çerçevede değerlendirilmesine olanak sağla- yan Çok faktörlü liderlik ölçeği kullanılmıştır. Araştırma kapsamında yer alan işletmelerin izledikleri strateji- lerin belirlenmesinde Miles ve Snow’un (1978) savunmacı, öncü, analizci ve tepkici stratejilerden oluşan tipolojilerinden yararlanılmıştır. İşletmelerin performanslarının değerlendirilmesinde ise Kaplan ve Norton (1986) tarafından geliştirilen, çok boyutlu performans değerlendirme ölçeği olarak adlandırılan Balanced Scorecard modelinden faydalanılmıştır. Yapılan güvenilirlik analizi sonucunda Cronbach Alpha değerleri; Çok Faktörlü Liderlik Ölçeği için 0,69; Balanced Score Card için 0,86 olarak hesaplanmıştır.

Araştırmanın ana kütlesini Afyon Ticaret ve Sanayi Odasına kayıtlı işletmeler oluşturmaktadır. Bu iş- letmeler arasında bulunduğu sektörde 5 yıldan fazla bir zamandır faaliyette bulunan 253 işletme, araştırma kapsamına alınmıştır. 159 işletmede anket uygulanmasına karşılık, 126 geri dönüşüm sağlanabilmiştir. Geçer- lilik şartlarını sağlayan 104 anket araştırma sürecine dâhil edilmiştir. Anketlerin tümü üst kademe yöneticile- rine uygulanmıştır. Çok Faktörlü Liderlik ölçeği, genellikle çalışanlara uygulanan bir anket olma özelliğini taşısa da, literatürde tepe yöneticilerine uygulayan araştırma örneklerine de rastlamak mümkündür (Gigran, 2006) Çalışmada zamanın sınırlayıcılığı, çalışanların eğitim düzeyleri ve çalışanların önemli kısmının geçici işgören olması gibi etkenler nedeniyle, anketler üst kademe yöneticilerine uygulanmıştır.

Araştırmada yöneticilerin liderlik tarzları(dönüştürücü, etkileşimci, pasif/serbestlik tanıyıcı) bağımsız değişkenler olarak tanımlanırken, işletme stratejisi ve performansı bağımlı değişken şeklinde tanımlanmıştır. Araştırmada yöneticilerin liderlik tarzları ile işletme stratejisi ve performans arasındaki neden sonuç ilişkisini ortaya koymak için Nominal Lojistik Regresyon Analizi kullanılmıştır. “Nominal Lojistik Regresyon Analizi yöntemi, değişkenlerin üç ve daha fazla kategori içerdiği ve değerlerin nominal ölçekle elde edildiği durum- larda değişkenler arasındaki neden sonuç ilişkisini ortaya koymaya yönelik bir yöntemdir.”(Özdamar, 1997:486) Bağımlı değişkenin kategorik bir özellik göstermesi nedeniyle Nominal Lojistik Regresyon Analizi uygulanmıştır. (Çevik, 2004) Ayrıca liderlik tarzı strateji ve performans arasındaki ilişkinin yönünü ve dere- cesini belirlemek için korelasyon analizinden yararlanılmıştır.

21.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi

33

Tablo1. Araştırma Örnekleminin Özellikleri

SEKTÖR SAYI % MERMER DOĞALTAŞ 40 38,5 MAKİNE KİMYA 19 18,3 UN KEPEK YEM 15 14,5 MOBİLYA 12 11,5 ET VE SÜT ÜRÜLERİ 9 8,6 TURİZM VE TAŞIMACILIK 9 8,6 TOPLAM 104 100

3.2. Araştırmanın Hipotezlerinin Test Edilmesi ve Bulguların Analizi

H1: İşletmelerin öncü stratejiye olan eğilimleri ile tepe yöneticilerinin dönüştürücü liderlik eğilimleri arasında anlamlı bir ilişki vardır.

H2: İşletmelerin savunmacı strateji eğilimleri ile tepe yöneticilerin etkileşimci liderlik eğilimleri arasın- da bir anlamlı bir ilişki vardır.

H3: Öncü stratejileri takip eden işletmelerde dönüştürücü liderlik eğilimleri ile performans arasında an- lamlı bir ilişki vardır.

3.2.1. Regresyon ve Korelasyon Analizleri

Tablo 2.Liderlik Tarzı ile Strateji Arasındaki Korelâsyon Değerleri

Strateji Dönüştürücü Pasif Etkileşimci Performans

Korelasyon Sig. Korelasyon Sig. Korelasyon Sig. Korelasyon Sig. Korelasyon Sig.

Strateji 1 ,070 ,782 ,043 ,008 ,148 ,746 -,038 ,934

Dönüştürücü ,070 ,782 1 ,017 ,867 ,503** ,000 ,237* ,015

Pasif ,043 ,008 ,017 ,867 1 ,165 ,095 -,081 ,415

Etkileşimci ,148 ,746 ,503** ,000 ,165 ,095 1 ,049 ,623

Performans -,038 ,934 ,237* ,015 -,081 ,415 ,049 ,623 1

**Korelasyon p<0,01 düzeyinde anlamlıdır. * Korelasyon p<0,05 düzeyinde anlamlıdır.

Korelâsyon analizinde görüldüğü gibi, performans ile dönüştürücü liderlik arasındaki ilişki, p<0,01 ve p<0,05 düzeyinde anlamlıdır. Buna göre, dönüştürücü liderlik eğilimi yüksek olan yöneticilerin yeniliklere açık olmaları, risk üstlenme ve riski yönetme yeteneklerinin güçlü olması ve çalışanların çabalarını ortak bir vizyon etrafında bütünleştirebilme yeteneklerinin işletme performansı üzerinde olumlu bir etki yarattığı var- sayılabilir. Ayrıca pasif liderlik ile strateji arasında p=0,008 düzeyinde anlamlı bir ilişki tespit edilmiştir.

Tablo 3. Nominal Lojistik Regresyon Bulguları

Chi/Square Df Sig

Dönüştürücü 2,526 93 ,000

Pasif 1,035 51 ,000

Etkileşimci 99,758 51 ,000

Araştırma, üç kategoride gözlenen değerler içermesi nedeniyle Nominal Lojistik Regresyon analizi uy- gulanmıştır. Tabloda da görüldüğü gibi strateji ve liderlik türleri arasındaki ilişki p<0,01 düzeyinde anlamlı- dır. Liderlik ölçeğinin soruları p<0,01 koşulunu karşılamadığından tek başına anlamlı değildir.

Tablo 4. Stratejilerin %’lik Dağılımları

N %

Savunmacı 33 31,7

Öncü 42 40,4

34

Dönüştürücü Pasif Etkileşimci Performans

N Mean Rank Mean

Rank Mean Rank Mean Rank Mermer-Doğaltaş 40 47,30 54,69 52,74 46,98 Makine-Kimya 19 50,29 56,05 58,68 59,03

Un, Kepek, Yem 15 53,10 56,73 39,47 48,27

Mobilya 12 49,46 44,58 45,79 44,33

Et ve Süt Ürünleri 9 65,61 41,11 63,72 47,78

Turizm ve Taşıma- cılık

9 70,22 50,17 57,83 85,94

Tablo 6. Kruskall-Wallis Chi-Square Testi

Performans Chi-Square 14,72

Df 5

Sig ,012

Liderlik tarzları, faaliyet alanları ve performans ilişkisini gösteren Kruskal-Wallis ve Kruskal-Walls Chi-Square testi bulguları tablo 5 ve 6’da görülmektedir. Bulgulara göre, Chi-Square=14,75 olarak hesap- lanmıştır ve p=0,012 değeri,p<0,001 ve p<0,05 aralığında olduğu için işletme performansı ile faaliyet alan- ları arasındaki ilişkinin anlamlı olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Tablo 5’te görüldüğü gibi, Turizm ve Taşıma- cılık sektöründe (Performans Mean Rank) değerinin 85,94 olarak hesaplanması, bu sektörün göreceli olarak daha yüksek performans değerlerine sahip olduğunu ortaya koymaktadır. Bu durum sektördeki büyümenin yanı sıra, işletme yöneticilerinin büyüyen pazardaki fırsatları değerlendirmede daha etkin olmalarının per- formans artışına olumlu bir katkı sağladı şeklinde yorumlanabilir. Tablo 5’de görüldüğü üzere Turizm ve taşımacılık (Liderlik Mean Rank: 70,22) sektöründe faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin liderlik tarzları- nın dönüştürücü liderliğe yakın olduğu, makine-kimya (Liderlik Mean rank: 56,05) ve un, kepek, yem (Lider- lik Mean Rank: 56,73) sektörlerinde faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin pasif liderlik yönündeki eğilim- lerinin daha güçlü olduğu, et ve süt ürünleri (Liderlik Mean Rank: 63,72) sektöründe faaliyet gösteren işletme yöneticilerinin liderlik tarzlarının da etkileşimci liderliğe daha yakın olduğu tespit edilmiştir.

4. SONUÇ

Araştırma sonuçları, liderlik tarzı ve işletme stratejisi arasındaki ilişkinin öncü strateji ve dönüştürücü liderlik tarzı bakımından anlamlı olduğunu göstermektedir. Bu doğrultuda H1 hipotezinin kabul edildiği görülmektedir. Ayrıca dönüştürücü liderlik eğiliminin güçlü olduğu Turizm ve Taşımacılık sektöründeki işletmelerin performans değerlerinin göreceli olarak yüksek olması da H3 hipotezinin kabul edildiğini ortaya koymaktadır. Son yıllarda Afyon bölgesinde Termal Turizm sektörünün hızlı bir gelişim göstermesi, pazarın büyümesine ve sektördeki rekabetin artmasına neden olmuştur. Bu doğrultuda rekabet üstünlüğü elde etmek için yeniliklere, yeni ürün ve hizmet anlayışına yönelmenin işletme performansı üzerinde olumlu bir etki yarattığı söylenebilir. Bu durum Termal Turizm sektöründeki işletmelerin, öncü stratejiye daha yakın bir yön tayin etmelerinin nedeni olarak kabul edilebilir. Öncü stratejilerin belirlenmesinde ve uygulanmasında önemli bir etkiye sahip olan tepe yöneticilerinin liderlik tarzlarının da dönüştürücü liderliğe daha eğilimli olması bu görüşü desteklemektedir. Diğer taraftan savunma stratejilerini izleyen işletmelerin tepe yöneticilerinin liderlik tarzlarıyla strateji arasında anlamlı bir ilişki tespit edilemediği için H2 hipotezi ret edilmiştir. Ancak araştır- manın sınırlı bir örneklem üzerinde gerçekleştirilmesinden dolayı daha fazla araştırma yapılmasını gerektir- mektedir.

KAYNAKÇA

Avolio, B., Bass, B., ve Jung, D., (1999), Re-examining the Components of Transformational and Transactional Leadership Using the Multifactor Leadership Questionnaire, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72., 441- 462.

Bakoğlu, R. ve Özcan, E.D..(2010) İşletme Düzeyinde Strateji Paradokslarının Mintzberg’in On Stratejik Yönetim Okulu Açısından Değerlendirilmesi, Öneri Dergisi, 9 (34), 57-69.

Bass, Bernard M., (1990)“From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”, Organizational Dynamics. 18(3),19-31.

21.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi

35

Chaganti, R., Cook, R.G. and Smeltz, J.W.(2002), Effects of Styles, Strategies, and Systems on the Growth of Small Business, Journal of Developmental Entrepreneurship, 7 (2), 175-192.

Çevik, O., (2004), “Lojistik Regresyon Analiziyle Tokat Sanayi İşletmelerinde Bir Uygulama”, İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 18(3-4), 385-390.

Gimenez, A.P.,(1999), Miles and Snow’s Strategy Model in the Context of Small Firms, 1999 International Council For Small Business Naples Conference Proceedings, http//sbaer.uca.edu/research/icsb/1999/TOC.pdf

Gingran, C. (2006), Effects of Managers’ Leadership Styles and Decision making Styles on Appraisal of Employees’ Critical Thinking Performance, Toura University International College of Business Administration, UMI No: 3236825

Kaplan, R., D.P. Norton,(1996) Balanced Scorecard, (Çev: Serra Egeli, Sistem Yayıncılık)

Mintzberg, H., Ahlstrand, B., ve Lampel, J., (1998), Strategy Safari: A Guided Tourthrough The Wilds of Strategic Management, The Free Pres, New York.

Nicholls, J., (1988) Eight Leadership Types and the Transforming Autocrat: As Derived From Burns Basic Criteria, Journal of General Management, 13(4), 45-88.

O’Reagan, N. ve Ghobadian, A., (2004), Leadership and Strategy: Making it Happen, Journal of General Management, 29(3), 76-92.

Pittino, D., ve Visintin, F(2009), Innovation and Strategic Types of Family SMEs A Test and Extension of Miles and Snow’s Configurational Model, Journal of Enterprising Culture, 17 (3), 257-295.

Savran, F. vd., (2003), On Stratejik Düşünce Okulu: Biçimleşmenin Bütünleştirici Çerçevesi, Akdeniz Üniversitesi İİBF Dergisi, 3(6), 73-122.

Shareef, R. (1991), Ecovision: A Leadership Theory for Innovative Organizations, Organization Dynamics,

Tepper, B., ve Percy, P. M.,(1994),Structural Validity of the Multifactor Leadership Questionnaire, Educational and Psychological Measurement, 56(3), 734-744.

Ülgen, H. ve Mirze, K. (2010) İşletmelerde Stratejik Yönetim, Beta Basım Yayın, İstanbul.

Yoon, Y.J., ve Joo, N. (2005), Perceived Leadership Style of Korean Dietitians: Focusing on the Transformational and Transactional Leadership Styles,Journal of Community Nutrition, 7(4), 207-214.

ÜÇÜNCÜ OTURUM: PROF.DR. MEHMET OLUÇ SALONU