İhtisas Mahkemeleri

Ambientes ditos turbulentos, com mudanças constantes em requisitos e riscos, são comuns em projetos de novos produtos, tornando este processo um candidato “natural” a ser beneficiado pela teoria do APM. O principal exemplo são os produtos mais inovadores.

Eles representam problemas de projeto que não foram enfrentados antes pela equipe, suscitando a necessidade de aprendizado e, conseqüentemente, riscos. Pugh (1996) propôs uma classificação dos produtos em dinâmicos e estáticos. Para ele, os projetos estáticos são aqueles relacionados a produtos convencionais e que possuem soluções e princípios de solução que permanecem fixos no decorrer do tempo. Os projetos dinâmicos, ao contrário, são os projetos inovadores e/ou que envolvam alta tecnologia.

Para Pugh (1996), a empresa precisa lidar de forma diferente com estes tipos de projeto. Segundo o autor, o design dinâmico é crucial para a sobrevivência das empresas e deve ser estruturado de modo a lidar com as diferenças, ou seja, as diversas mudanças inerentes a esse tipo de projeto.

Mais, o autor argumenta que todos os produtos acabam sendo conceitualmente dinâmicos em um período de sua vida e que ao passar do tempo podem se tornar conceitualmente estáticos. Segundo Pugh (1996), um exemplo clássico de um produto convencional que poderia ser considera estático é o caso da válvula utilizada em caixas d’água. O design desse produto permaneceu estático por cerca de 125 anos, no entanto, com a introdução de novos materiais um novo design do produto foi desenvolvido tornando - o dinâmico novamente. Assim, muitas empresas podem considerar um produto estático e, dessa maneira, sistematizar todo o negócio, produção e sistemas perdendo a oportunidade de inovar. Pugh (1996) considera que é importante existir na empresa uma abordagem meticulosa nas fases iniciais do projeto de modo que as equipes envolvidas sejam incentivadas a criar concepções alternativas, estabelecer cenários alternativos e avaliá-los de uma maneira sistemática. Mas, ressalta que é necessária uma variação na forma de conduzir conforme o grau de novidade, respeitando as características de produtos dinâmicos e estáticos. Segundo o autor, observa-se que atualmente muitos teóricos propõem técnicas e práticas para a realização das atividades de projeto. Dentre estas propostas encontra-se o Gerenciamento Ágil de projetos que visa lidar com projetos de produtos que sejam inovadores e que envolvam tecnologia.

A abordagem ágil de gestão seria justamente a forma mais adequada de gerenciar projetos do tipo dinâmico. Assim, segundo essa teoria a empresa poderia apresentar um modelo de processo sistematizado e padrão na qual poderia ser seguido a fim de se buscar melhores resultados. Das considerações feitas nas seções 2.2 e 2.3, pode-se observar que os teóricos do ágil são enfáticos ao afirmarem a importância da Visão no sucesso do projeto. Nota-se também que essa preocupação estava há muito tempo presente na literatura de GDP.

Como exemplo dessa afirmação autoras como Brown & Eisenhardt (1995), sugeriam que um dos fatores que contribuem para a diminuição do tempo de desenvolvimento de produtos é a criação de uma visão robusta do produto. De acordo com as autoras essa visão robusta pode ser desenvolvida por líderes que exercem um controle sutil sobre suas equipes. E esse controle poderia balancear controle e liberdade a fim de incentivar a criatividade na resolução de problemas.

Resumidamente, o engajamento dos gerentes seniores no controle sutil com o intuito de comunicar uma clara visão dos objetivos a suas equipes, permite que membros da equipe tenham liberdade para trabalhar autonomamente dentro do escopo proposto pela visão, garantindo assim uma maior eficiência no desenvolvimento de produtos.

As autoras sugerem ainda que o produto deva possuir integridade e harmonia entre suas características e as necessidades do cliente. Isso implica, segundo elas, em uma clara visão da intenção, imagem e desempenho do produto. Essa visão deve ainda, estar de acordo com as competências da empresa, e os desejos e expectativas dos consumidores.

Sendo assim, ao criar uma visão o gerenciamento sênior consegue assegurar a comunicação de uma visão geral do produto para a equipe de projeto e assim, balancear a autonomia adquirida através da liderança “peso pesado”, o que corresponde a uma estrutura matricial forte segundo o PMI, (2004).

A visão poderia servir também para fazer emergir concepções e idéias pré-concebidas presentes nos membros da equipe. A esse respeito, diz Pugh (1996) que soluções anteriores servem como uma espécie de guia para o novo produto. Esse conceito é denominado por Pugh (1996) de “base genérica”. O autor a define como sendo um conceito na qual abrange todos os atributos dos conceitos dos competidores sem que atraia nenhuma deficiência deles. Ou seja, a base genérica pode ser um produto que permanece estático por um longo período de tempo e depois serve como base para a inovação. A base genérica poderia ser considerada como uma solução que faz parte da visão de um membro da equipe de projeto. Por isso, é importante que o gerente sênior do projeto saiba identificá-las dentro da equipe e utilizá-las para construir uma visão única, que oriente o trabalho de toda a equipe, e que contribuam entre si.

Ainda com relação à Visão, Tessarolo (2007) realizou um estudo empírico que demonstra como a integração (interna e externa) se relaciona com o desempenho dentro do contexto do papel da Visão do Produto. A conclusão do estudo reitera a afirmação de autores de que o envolvimento entre fornecedores e consumidores acelera o processo de desenvolvimento de produtos principalmente onde haja uma consolidação robusta da Visão do Produto. (CLARK, 1989; COOPER, 1995; COOPER & KLEINSCHMIDT, 1994;

CORDERO, 1991; DRÖGE, JAYARAM, & VICKERY, 2004; HARTLEY ET AL., 1997; HARTLEY, ZIRGER, & KAMATH, 1997; MABERT, MUTH, & SCHMENNER, 1992; PETERSEN, HANDFIELD, & RAGATZ, 2003; RAGATZ, HANDFIELD, & PETERSEN, 2002).

Exatamente como Clark et al (1987); Clark & Fujimoto, (1991); Hayes et al (1988) afirmavam. Vale ressaltar que o estudo ainda testou o modelo desenvolvido pelo autor em 157 empresas de pequeno a médio porte como o intuito de validar as conclusões mostradas acima.

A análise destes textos demonstram que a preocupação com o princípio de valorizar e estabelecer uma visão, presente na literatura de Gerenciamento Ágil de Projetos é coerente com as afirmações e preocupações dos autores de gestão de desenvolvimento de produtos. Mostram também que há dados empíricos que demonstram que a criação de visões robustas para o produto pode contribuir positivamente para o sucesso do projeto. E que isso seria ainda mais importante para a criação de produtos dinâmicos, isto é, inovadores.

Para os autores do APM quando os projetos envolvem níveis mais elevados de inovação, o desafio de construir uma visão do resultado final, compartilhada com a equipe, é mais importante do que descrever detalhadamente as tarefas que precisam ser feitas. É por meio da visão que os membros da equipe poderão caminhar em uma direção, mantendo, ao mesmo tempo, a flexibilidade necessária para adaptar as tarefas de desenvolvimento às descobertas e as inovações que são realizadas no decorrer do projeto.