Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Değerlemesi

Etkin performans yönetim sistemlerinin benimsenmesi, maliyetlerin kontrol altında tutularak, sürekli iyileştirme yöntem ve yaklaşımlarının benimsenmesini amaçlamaktadır. Bu sayede sağlık sistemlerinin sunduğu olanaklarla hasta beklentileri ve arzulanan yaşam kalitesi arasındaki farkın kapatılması amaçlanmaktadır (Başaran, 2011: 130).

Etkin işleyen performans yönetim sistemleri işletme faaliyetleri ile stratejik yönelimin bütünleştirilmesini sağlamaktadır (Purbey vd., 2007: 241).

Stratejik yönetim, işletme faaliyetleri sonucunda uzun vadeli olarak istenen sonuçlara ulaşılmasını sağlamak için bütünleşik bir düşünce biçiminin geliştirilmesini gerektirmektedir. Buna göre kısa vadeli olarak belirli hedeflere ulaşılmış olması stratejik yönetim bakış açısıyla bakıldığında performans yönetimi açısından yeterli değildir. Diğer taraftan belirlenen hedeflerin başarılması, belirlenen süreçlerin çıktısı olarak ifade edilebilecek sonuçlara farklı fonksiyonel birimlerin katkı sağlamasını gerekli kılmaktadır (Başaran, 2011: 205).

Sağlık hizmetlerinde performans yönetimi faaliyetlerinin amacı, çalışanların iş deneyimlerinden elde ettikleri sonuçları, sağlık süreçlerinin sürekli olarak yeniden yapılandırılması için kullanmalarını sağlamaktır (Başaran, 2011: 206).

Sağlık kuruluşlarının hızla gelişen teknoloji ile birlikte hızla gelişen kurumlar olmaları ve üzerinde etkili olan maliyet baskıları nedeniyle sağlık kuruluşlarında performansın geliştirilmesi yönetsel etkinliğinin bir göstergesi hâline getirmiştir (Özgülbaş, 2001: 34).

Hastane yönetimi hastane birimlerinin faaliyetlerini, kendi belirlediği stratejik amaçlar ile aynı doğrultuda ve birbiriyle uyumlu olduğunu garanti altına almalıdır. Çalışan noktasında ise, hastane hizmetlerinde performansı yüksek olan çalışanların belirlenerek ödüllendirilmesi, sürekli düşük performans sergileyen veya işlerini aksatan personelin ise doğrudan hasta sağlığını ilgilendiren birimlerde çalıştırılmaması yönetimin önemli görevlerindendir.

Smee, değişkenlerin açık bir şekilde tanımlanmasının ve iyi ve kötü performansa sahip birimlerin belirlenmesinin, hastanelerde etkinlik göstergesi olarak kullanılacak göstergelerden olduğunu belirtmektedir (Smee, 2002: 58-72).

Performans düzeyinin ölçülmesi ve değerlendirilmesinin yanında iyileştirme çalışmalarının yapılabilmesi için geçerli performans ölçütlerinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir (Modell, 2001: 438).

Günümüzde giderek daha rekabetçi bir hale gelen sağlık sektöründe faaliyet gösteren hastanelerin sunmuş oldukları hizmetlerin kalitesinin ölçülmesi ve iyileştirilmesi bir zorunluluk haline gelmiştir. Sağlık sektöründe hastalar tarafından algılanan hizmet kalitesinin ölçülmesi, sınırlı kaynakların etkin bir şekilde kullanılması, rekabet avantajı elde edilmesi ve hasta beklentilerinin karşılanmasına katkı sağlamaktadır (Zerenler ve Öğüt, 2007: 515-516).

Dünya çapında sağlık hizmetlerinin artan maliyeti nedeniyle, hastalar açısından sağlık hizmetlerinin etkinlik durumu önemini korumaya devam etmektedir (Ramanathan, 2005: 39-54).

Sağlık sektöründe performans yönetimi faaliyetlerinden istenen başarının elde edilmesi, sağlık hizmetlerine ilişkin bütüncül bir bakış açısını gerekli kılmaktadır (Başaran, 2011: 98).

Sağlık sektöründe performans yönetimini etkileyen çevresel etkenler performans yönetim sistemleri üzerinde oldukça etkilidir. Öyle ki benzer özellikler taşıyan performans yönetim sistemleri farklı kültürel özellikler taşıyan örgütsel yapılarda farklı sonuçlar verebilmektedir (Mannion vd., 2005: 431).

Sağlık sektöründe geleneksel performans ölçütleri; yapı, süreç ve çıktılara dayalı göstergelerdir (Dey vd., 2008: 444).

Çıktının tanımlanmasındaki güçlük, hastanelerde verimliliğin ölçülmesinde karşılaşılan tek sorun değildir. Ölçümlemede temel tutulan çıktı ile girdiler arasında

daha önceden belirlenmiş ilişkilerin oluşturulmasındaki güçlüklerin yanı sıra, verilen bir coğrafik bölgedeki veya nüfusun belirli bir bölümündeki sağlık düzeylerini tatmin edici olarak ölçebilecek bir indeks de bulunmamaktadır. Her tür tıbbi tedavi hizmetinin kendine özgü karmaşıklığı, temel alınan çıktı ile girdiler arasındaki ilişkilerin kurulmasını da güçleştirmektedir. Bunun yanı sıra, tıp bilimindeki ve tıbbi teknolojideki hızlı gelişmeler, çıktılar ile girdiler arasındaki ilişkilerin sürekli olarak yeniden düzenlenmesini ve değerlendirilmesini gerektirmektedir (Alpugan, 1991: 64).

Hastane yönetiminin uygulayacağı etkin bir performans yönetim sistemi; örgüt içi ve örgütün dışındaki değişimlere duyarlı olunmalı ve bu değişimlere göre örgütsel öncelikler yeniden değerlendirilmelidir (Bititci vd., 1997: 49).

Hastane yönetim etkinliğini ölçmenin yollarından biri de hastanenin teknik performans verilerini incelemekten geçmektedir.

Tablo 2.4 : Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri

Teknik Göstergeler Tanım

Kapasite Kullanım Oranı Hastanenin çalışma derecesini gösterir

Yatak İşgal Oranı Hastane yataklarının hangi oranda kullanıldığını gösterir Poliklinik/Hekim Oranı Hekimlerin verdikleri poliklinik hizmeti sayısını gösterir Yatan Hasta/Hekim Oranı Hekimlerin verdikleri yatan hasta hizmeti sayısını gösterir Operasyon/Hekim Oranı Hekimlerin gerçekleştirdikleri operasyon hizmeti sayısıdır Hasta/Yatak Oranı Bir yatağa düşen hasta sayısını gösterir

Yatak Devir Aralığı İki yatak işgali arasında bir yatağın ort. kaç gün boş kaldığıdır Gelir/Gider Oranı Gelirin giderleri karşılama oranını gösterir

Gider/Hasta Günü Oranı Hasta günü başına çıkan gideri gösterir

Kaynak: Özgülbaş, 2001: 28

Gerçek olan hastanelerin çalışmaları sonucunda belirli çıktıları (hizmetleri) ortaya koyduklarıdır. Bu nedenle, hizmetlerin planlanmasında ve kontrol edilmesinde, çeşitli ölçütlerin çıktıyı tanımlamak amacıyla kullanıldıkları görülür. Günümüzde, "hasta günü" ve "hasta sayısı" verileri bu amaçla yaygın olarak kullanılan ölçütler niteliğindedirler. Bununla beraber, çıktının "hasta günü" veya

"hasta sayısı" olarak belirlenmesinin, verimlilik analizleri açısından kimi sakıncalarının bulunduğu da gözden uzak tutulmamalıdır. Öncelikle, çıktının "hasta günü" biçiminde değerlendirilmesi yalnızca hastanenin sunduğu yataklı tedavi hizmetlerimi kapsar. Ancak, hastaneler bu hizmetlerin yanı sıra, poliklinik ve acil servis hizmetlerini de sunarlar. Bu tür hizmetlerdeki çıktının belirlenmesinde "hasta sayısı" geçerli bir ölçüt olabilir (Alpugan, 1991: 63-64).

Karar vericiler, sağlık sistem performansındaki farklılıkları ölçmeye, buna neden olan faktörleri tanımlamaya, bunlar yardımı ile daha iyi sonuçlar verecek politikaları belirlemeye ihtiyaç duymaktadırlar (Lorcu, 2008: 166).

Özellikle sağlık bakım maliyetleri arttıkça, birçok ülkede hastanelerin operasyonel etkinliğini değerlendirmeye yönelik çabalar da artmaktadır (Ramanathan, 2005: 39-54). Bu nedenle, bütün endüstrilerde olduğu gibi, bir girişim olarak hastanelerde de çevresel faktörler ve rekabetçi koşullara tepki göstermek amacıyla çeşitli adaptasyon ve yenilikçi stratejiler geliştirilmektedir (Goldstein vd., 2002: 64).

Radyoloji, laboratuar, eczane gibi bölümler, hem hasta bakım ünitelerine hem de poliklinik ve acil servis bölümlerine hizmet sunarlar. Bu ünitelerin hizmetlerinin hasta günü veya hasta sayısı biçiminde değerlendirilmesi pek olası değildir. Bu nedenle, çıktının, yalnızca hasta günü veya sayısı biçiminde ifade edilmesiyle sağlıklı bir değerlendirmenin yapıldığı söylenemez. Çıktının, hasta günü veya hasta sayısı biçiminde değerlendirilmesi, hastaneye başvuran tüm hastalara eşdeğer girdiler ile tanı, tedavi ve bakım hizmetlerinin sunulduğu anlamına da gelir. Örneğin; aynı hastanede apandisit ameliyatı olan bir hasta ile beyin ameliyatı olan bir hastaya ayrı özelliklerde bir dizi hizmetlerin sunulması gerektiğinden, bu hizmetler için harcaması yapılan kapital ve emek girdilerinin değerleri de değişik olacaktır. Ancak, değerlendirmenin hasta günü veya sayısı olarak yapılması, sözü edilen iki hastanın tedavi ve bakımları sonucunda ortaya konulan çıktıların eşdeğer olduklarının kabul edilmesi anlamına gelmektedir. Bu da, sağlıklı olmayan bir tanımlamaya ve ölçümlemeye gidilmesine neden olur (Alpugan, 1991: 63-64).

Hastaneler birçok farklı performans göstergeleriyle performans ölçümleri yapmaktadırlar. En önemli teknik veriler tablo 2.4‘ te verilmiştir. Bununla beraber, her yönetim hastanenin içinde bulunduğu koşullara ve beklentilere göre en uygun

performans değerleme sistemini gerçeği en fazla yansıtabilecek teknik verileri kullanarak uygulamalıdır.

2.4.3. Hastane Yönetim Etkinliği ve Hastane Verimliliği İlişkisi

Hastanelerde verimliliği iyileştirmek için aynı kaynaklarla daha fazlasını yapmak, aynı çıktıyı daha az kaynakla elde etmek ve çıktıyı kaynak artışından daha yüksek düzeyde artırmak gerekmektedir (Özgener ve Küçük, 2008: 345).

İşlemsel düzeydeki verimlilik iyileştirmelerinin dört nokta üzerinde yoğunlaştığı ifade edilebilir. Bunlar; klinikler ile ilgili çıktılar, maliyetleri ortadan kaldırma veya azaltma, minimum bekleme zamanı ve iyileştirilmiş hasta tatmini olarak sıralanabilir (Naveh ve Stern, 2005: 251).

Hastanelerdeki temel verimlilik göstergeleri ise; randevu sayıları, hasta kabul sayıları, raporlama oranı, satın alma sayısı, ameliyat sayısı, metrekare başına bakım ve temizlik olarak sayılabilir (VanLooy, vd., 1998: 365).

Günümüzde verimlilik iyileştirme programlarının uygulanmasına yönetim ve işgörenlerin direniş göstermesi nedeniyle hastanelerin verimliliği tatmin edici düzeyde değildir (Withanachchi vd., 2004: 361).

Etkili sağlık hizmetlerinin özellikleri; kolay kullanılabilirlik, kalite, süreklilik ve verimliliktir (Kavuncubaşı, 2000: 64).

Berki’ye göre; hastane yönetimi açısından asıl amaç, en yüksek nitelikteki hizmeti, en düşük giderle ve maksimum nicelikte topluma sunabilmek olduğundan, ortaya konulan ürün de hasta günü biçiminde tanımlanmalıdır. Tıbbi açıdan ortaya konulan ürün, doktorların bilimsel yargılarına bağımlı olarak değerlendirilebilir. Öte yandan toplumun sağlık hizmetleri için ayırdığı kaynakların verimliliği söz konusu ise, bu durumda, toplumun genel sağlık düzeyi ve hastaların tedavi sonuçları ürün olarak değerlendirilebilir (Alpugan, 1981: 202).

Verimlilik aracılığıyla, sağlık hizmetleri maliyetleri aşağıya çekilerek, bireylerin hizmetten yararlanma olanakları arttırılır. Hastanelerde verimlilik için; adil finansman, doğru ücret politikası ve etkili yönetim gereklidir (Kavuncubaşı, 2000: 67).

Hastane yönetim etkinliğini sağlama yolunda yönettiği sağlık kuruluşunu verimli şekilde çalıştırabilen hastane yöneticisi aynı zamanda ulusal sağlık sisteminin

de verimliliğini ve etkinliğini artırmış olacaktır. Ulusal sağlık sistemi kaynaklarının verimli kullanımının teşvik edilmesi hem hastalar hem de bu hizmeti verenler (doktor, hemşire, yönetici, hastabakıcı vs.) açısından hayati derecede önem arz etmektedir (Boussabaine ve Kirkham, 2006: 325).

Sunulan hizmetlerin niteliğinin ve niceliğinin maksimuma çıkartılması ile kazanç sağlama gibi hedefleri olan hastanelerin bu iki amacı birlikte maksimumlaştırmanın güçlüğü, hastane yönetimini nitelik ve nicelik arasında bir seçim yapmaya, yada optimum yararı sağlayacak bir nitelik-nicelik karışımını yapmaya zorlar. Bu seçimde ise, asıl sorumluluk hastane yönetimine ilişkin olmakla beraber, üst yönetimin yalnız karar verebilme durumunda olmadığı, verilecek kararda, başta doktorlar olmak üzere toplumun, politikacıların, genel ekonomik koşulların, sosyal yapının rolünün bulunduğu görülür (Alpugan, 1981: 203).

Ölçek ekonomisine göre, büyük hastaneler küçüklerine göre daha yüksek doluluk oranlarına erişecektir, çünkü ani ihtiyaçlar için, her hastane, yataklarının bir bölümünü boş tutar. Büyük hastanenin tedbiren boş bıraktığı yatak sayısı, kendisinin yarısı kadar olan iki küçük hastanenin boş bıraktığı yataklardan daha az olacaktır. Büyüdükçe uzmanlaşmış insan gücü ve donanım, verimliliğe ulaşmak için tam kapasite ile çalıştırılmalıdır. Hastaneler genellikle bu avantajı kullanamazlar. Çünkü hastane yöneticileri değişik hizmet türleri için en uygun büyüklüğü bilemezler veya çok büyük hale gelince uygun şekilde bölünme gerçekleşemez. Büyük hastaneler, kendi pazar güçlerini kullanarak girdilerini ucuza getirebilirler. Bunun sınırları, yüksek teknoloji ürünlerinde faiz oranlarındaki indirimlerden tutun yerel satıcılardan alınan büyük miktarlardaki yiyecekler için fiyat indirimlerine kadar uzanır (Sur ve Leodolter, 1998: 3).

Sağlık bakımında tüketici yanlılığı konusundaki gelişmeler, hastaları daha kaliteli ve verimli sağlık bakımı satın alma konusunda motive etmiştir (Yıldırım, 1999: 77). Dolayısıyla daha kaliteli hizmet vermeyi başarabilen hastanelerde hasta memnuniyeti ve sadakati daha yüksek olacaktır. Daha kaliteli ve verimli sağlık hizmetleri ise etkin bir yönetim anlayışı, yenilikçilik ve öngörü ile sağlık hizmetlerinin gittiği noktayı doğru tespit edebilmekten geçmektedir.

2.5. Bir İşletme Olarak Hastanelerde Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanması

Günümüzde hastaneler tıbbi, idari ve mali işlerle ilgili birçok farklı birimden oluşan, oldukça kompleks yapıda, büyük bütçeleri olan işletmelerdir. Bir hizmet işletmesi olan hastanelerin faaliyetlerini devam ettirebilmeleri ve hizmet kalitelerini belli bir seviyede tutabilmeleri etkin bir şekilde yönetilmeleri gerekmektedir.

Etkili bir yönetimin başlıca işlevleri; planlama, örgütleme, koordinasyon, yönlendirme ve denetleme fonksiyonlarından oluşmaktadır (Aslan, 2003: 1).

Yöneticilik; planlama, organize etme, program yapmak, izlemek, istenen sonuçlara ulaşmak için bireylere ve gruplara yön vermek, stratejik planlamayı kolaylaştırmak, işyerini tanımayı sağlamak, örgütsel ihtiyaçları sıralamak ve fonksiyonların yönetimsel başarısını sağlamak rollerine sahiptir (Aslan, 2003: 29).

Sağlık hizmeti veren kuruluşlarda yöneticilerin modern işletmeciliğin kullandığı organizasyon, planlama, yürütme ve kontrol ilkeleri doğrultusunda çalışması gerekmektedir (Diken, 1988: 105). Hastane yöneticilerinin, stratejik yönetim noktasında planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetim gibi yönetim fonksiyonlarını çok iyi bilmesi ve uygulayabilmesi, hastane etkinliği, hastanenin faaliyetlerine rekabetçi şekilde devam edebilmesi ve yeniliklere ayak uydurabilmesi açısından kritik önem taşımaktadır.