SELÇUK ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
YÖNETİM ORGANİZASYON BİLİM DALI
HASTANE YÖNETİM ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM
PLANININ ÖNEMİ: S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİ’NDE
BİR MODEL ÇALIŞMASI
Yusuf Yalçın İLERİ
DOKTORA TEZİ
Danışman
PROF.DR. ADNAN ÇELİK
Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yönetim ve Organizasyon Bilim Dalı'nda doktora çalışması olarak düzenlenen bu tez, hastane yönetim etkinliğinde yerleşim planının önemini Selçuk Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi'nde geliştirilen bir model ile ortaya koymayı amaçlamaktadır. Geliştirilen modelin özellikle yeni kurulan hastanelerin yerleşim planlarının en etkin şekilde yapılması noktasında özgün bir katkı sağlayacağı düşünülmektedir. Araştırma sonuçlarından da görüldüğü gibi hastane içerisinde poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerinin rastgele veya açılış sıralarına göre değil de belli bir plan dahilinde yapılması hastaneler ve hastalar için önemli yararlar sağlayabilmektedir. Bu çalışmada geliştirilen model ve yazılım ile özellikle yeni kurulma aşamasında olan veya uzun yıllar hizmet verdikten sonra yeni hizmet binaları ile faaliyete geçecek olan hastanelerde en uygun yerleşim planı oluşturulması daha kolay olabilecektir.
Doktora eğitimim boyunca, bilgi ve tecrübelerini benden esirgemeyerek beni yönlendiren değerli hocam Beyşehir Ali Akkanat İşletme Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Adnan ÇELİK'e verdiği destek ve gösterdiği anlayıştan dolayı teşekkürü bir borç bilirim. Doktora çalışmamda üzerimde emeği olan sayın hocam Selçuk Üniversitesi Emekli Öğretim Üyesi Prof. Dr. Şerif ŞİMŞEK'e, değerli zamanını benden hiç esirgemeyen Doç Dr. Rıfat IRAZ hocama, tez aşamasında beni yönlendiren Prof. Dr. Orhan ÇOBAN, Prof. Dr. Raif PARLAKKAYA ve Doç. Dr. Abdullah KARAMAN hocalarıma teşekkür ederim. Hayatım boyunca desteklerini her zaman yanımda hissettiğim ve beni bu günlere getiren kıymetli annem Medine İLERİ ve babam Yrd.Doç.Dr. Hüseyin İLERİ’ye, özellikle tez dönemindeki çalışmalarım süresince gösterdikleri anlayış ve destekten dolayı sevgili eşim Yrd.Doç.Dr. Zehra İLERİ’ye ve ailelerimize teşekkürlerimi bir borç bilirim.
Günümüzde talebin gittikçe arttığı ve her gün daha fazla insanın sağlık hizmeti alabilmek için başvurduğu sağlık kuruluşları, fiziksel olarak çok geniş alanları kaplamakta ve çoğalan uzmanlık alanları sebebiyle gittikçe artan sayıda poliklinik ve laboratuar birimleri ile hizmet vermektedirler. Fiziksel ve niteliksel olarak büyük ilerlemeler gösteren hastanelerde, hastaların hastane içindeki birimlere ulaşımları büyük ve beklenmeyen sorunlar oluşturmaya başlamış ve hastanelerde biriken yoğun kalabalıklar bu durumu kronik bir sorun haline getirmiştir. Bu durum, hastane yöneticilerini, hastane mekân organizasyonu ve özellikle poliklinik ve laboratuar birimlerinin hastane içerisindeki yerleşim planları üzerinde düşünmeye sevk etmiştir.
Bu çalışmada, en uygun hastane yerleşim planlarını oluşturarak hastane içi ulaşım problemlerini ve bu problemlerden kaynaklanan kaynak israflarını en aza indirebilmek amacıyla bir yazılım gerçekleştirilmiş ve bu yazılım vasıtasıyla en uygun hastane yerleşim planlarının oluşturulabilmesi için bir model önerisi geliştirilmiştir.
Çalışma dört bölümden oluşmaktadır. İlk bölümde, hastane yönetimi ve yöneticiliği ile ilgili genel bilgilere yer verilmiş, ikinci bölümde hastane yönetiminde etkinlik üzerinde durulmuş, üçüncü bölümde hastanelerde yerleşim planı ve mekânsal yönetim süreci değerlendirilmiştir. Dördüncü bölümde ise; geliştirdiğimiz yazılım kullanılarak S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi örneği üzerinde bir hastane yerleşim planı modeli oluşturulmuş ve sonuçlar hakkında detaylı bilgi sunulmuştur.
Anahtar Kelimeler: Sağlık Yönetimi, Yönetimsel Etkinlik, Mekansal Yerleşim, Yerleşim Planı, Hastane Mekan Organizasyonu
Ö ğr en ci n
in Adı Soyadı Yusuf Yalçın İLERİ Numarası: 094127001007
Ana Bilim / Bilim Dalı İşletme / İşletme
Danışmanı Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Tezin Adı Hastane Yönetim Etkinliğinde Yerleşim Planının Önemi: S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Bir Model Çalışması
Nowadays, every day more and more people increasingly demand to receive health-care from health care organizations, so hospitals cover physically large areas and due to the increasing number of expertise more laboratory units and polyclinics are needed to serve. Although hospitals have gained great advances physically and qualitatively, transportation of patients to units in hospitals have started to build large and unexpected problems and dense crowds in hospitals has made this situation a chronic problem. This problem has led hospital managers to think about hospital layout plans especially on laboratory units and polyclinics locations.
In this study, in order to solve transportation problems in hospitals by creating the most appropriate hospital layouts and to minimize resource waste, we implemented software to create the best layout of the hospital to be developed.
The study consists of four sections. In the first part, general information about hospital management and organization is given, in the second part, effectiveness of the management of the hospitals is argued, in the third part, layout plans and spatial management process in hospitals is evaluated. In the fourth part, using the software we developed, a layout model of the S.U. Medical Faculty Hospital is created and detailed information about the layout results are presented.
Keywords: Health Management, Administrative Efficiency, Spatial Layout, Layout Plan, Hospital Layout Organization.
S tu d en ts Department Management
Advisor Prof. Dr. Adnan ÇELİK
Title The Importance of Layout Organization in Hospital Management Efficiency: A Model in S.U. Medical Faculty Hospital
Sayfa No
Bilimsel Etik Sayfası……….i
Tez Kabul Formu...ii
Önsöz...iii
Özet ...iv
Summary ...v
Kısaltmalar ve Simgeler Sayfası ... .vi
Tablolar Listesi...vii
Şekiller Listesi ...ix
Giriş ... 1
BİRİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ ... … 5
1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı ... … 5
1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları ... … 8
1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları ... … 8
1.2.2. Hastanelerin Özellikleri ... … 11
1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri ... … 11
1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri ... … 17
1.3. Etkili Sağlık Hizmetleri ... … 22
1.4. Hastanelerin ve Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ... … 28
1.5. Hizmet Sektöründe Bir Girişim Olarak Hastanelerin Yönetimi ... … 30
1.6. Hastane Yönetimi Organizasyonu ve Organizasyon Yapıları ... … 33
1.7. Hastane Yöneticilerinin Görevleri ve Amaçları... … 44
1.7.1. Hastane Yöneticilerinin Yönetim Mesleğine Yönelik Sorumlulukları... … 47
1.7.2. Hastanelerde Modern Yönetim Tekniklerinin Uygulanması ... … 49
1.8. Sağlık Örgütlerinde Değişim Yönetimi ... … 51
1.9. Hastane Yönetiminde Gelecek Trendleri ve Yönetsel Özerklik ... … 53
1.10. Hastane Yöneticiliğinde Yönetimsel ve Bilişsel Sorunlar ... … 55
1.11. Hastane Yöneticiliğinde Yetkinlik ve Yeterlilik ... … 60
1.12. Hasta Memnuniyetinin Sağlanması ve Hastane Yöneticisine Düşen Görevler ... … 65
1.13. Hastaların Hastane Seçimlerini Etkileyen Yönetsel Faktörler... … 70
1.14. Hastane Hizmetlerinde Talep ve Talep Yönetimi ... … 75
İKİNCİ BÖLÜM – HASTANE YÖNETİMİNDE ETKİNLİK ... … 80
2.1. Yönetimsel Etkinlik ve Hastaneler Açısından Önemi ... … 80
2.2. Etkin Bir Hastane Yönetimi İçin Yöneticilere Düşen Görevler ... … 82
2.3. Hastane Yönetiminde Etkinlik Göstergeleri ... … 88
2.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ve Performans Değerlemesinin Önemi .... … 91
2.4.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Performans Yönetimi ... … 92
2.5.1. Hastanelerin Etkinliğinde Stratejik Yönetimin Önemi... … 101
2.5.2. Hastane Yönetim Etkinliğinde Planlamanın Önemi ... … 108
2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin Önemi ... … 111
2.5.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Yöneltmenin Önemi ... … 114
2.5.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Eşgüdümlemenin Önemi ... … 116
2.5.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Kontrol ve Denetimin Önemi ... … 119
2.6. Hastanelerde Yönetim Etkinliğini Artırmanın Yolları ... … 121
2.6.1. Hastane Yönetim Etkinliğinde Dış Kaynak Kullanımı ... … 121
2.6.2. Hastanelerde Etkin Bilgi Sistemleri Yönetimi... … 125
2.6.3. Hastanelerde Etkin Takım Çalışması ve Yönetimi ... … 133
2.6.4. Hastane Yönetim Etkinliğinde Personel Yönetiminin Önemi ... … 136
2.6.5. Hastane Yönetim Etkinliğinde Çatışmaların Önlenmesi ve Yönetilmesi ... … 145
2.6.5.1. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İşbölümü ve İşbirliğinin Önemi ... … 149
2.6.5.2. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Fonksiyonel Bağımlılık ... … 151
2.6.5.3. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Ortak karar verme ... … 152
2.6.5.4. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Sınırlı Kaynaklar ... … 153
2.6.5.5. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde Yeni Uzmanlıklar ... … 154
2.6.5.6. Hastanelerde Çatışma Yönetiminde İletişim ... … 156
2.6.6. Hastane Yönetim Etkinliğinde Stres Yönetimi ... … 161
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM – HASTANELERDE YERLEŞİM PLANI VE MEKANSAL YÖNETİM .... … 164
3.1. Hastanelerde Yerleşim Planı, Mekansal Yönetim ve Mekansal Organizasyona Konu Birimler... … 164
3.1.1. Hastanelerde Mekansal Yönetim ... … 164
3.1.2. Hastane Yerleşim Planında Mekansal Organizasyona Konu Olan Birimler ... … 174
3.1.2.1. Polikliniklerin Mekansal Organizasyonu ... … 174
3.1.2.2. Laboratuarların Mekansal Organizasyonu ... … 179
3.1.2.3. Radyoloji Birimi Mekansal Organizasyonu ... … 181
3.2. Hastanelerde Sirkülasyon ve Yön Bulma Sistemleri ... … 183
3.2.1. Hastanelerde Yön Bulma Sorunsalı ... … 183
3.2.2. Hastanelerde Yön Bulma Davranışı ve İşaretlendirme Sistemleri ... … 185
3.3. Hastanelerde Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ... … 188
3.3.1. Hastanelerde İç ve Dış Sirkülasyon ... … 188
3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimleri Arasında Hasta Sirkülasyonu Yönetimi ... … 192
3.3.3. Hastanelerde Mekansal İlişkiler ve Mekansal İlişki Yönetimi ... … 194
3.3.3.1. Birimler Arası Ulaşım Alanlarının Yönetimi ... … 196
3.3.3.2. Poliklinik ve Tanı Birimlerinde Bulunan Bekleme Alanlarının Yönetimi ... … 200
3.4. Hastanelerde Yerleşim Planı ve Organizasyonunun Hasta ve Çalışan Memnuniyeti Üzerindeki Etkisi ... … 202
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM – S.Ü. TIP FAKÜLTESİ HASTANESİNDE HASTANE YÖNETİM
ETKİNLİĞİNDE YERLEŞİM PLANININ ÖNEMİNE İLİŞKİN BİR MODEL ÇALIŞMASI.….… ……211
4.1. Araştırmanın Amacı ve Kapsamı ... … ……211
4.2. Araştırmanın Kısıtları ... … ……217
4.3. Veri Seti ve Yöntem ... … …....218
4.3.1. Veri Seti...218
4.3.2. Yöntem...219
4.3.3. Gerekli Yazılımın Programlanması ve Özellikleri...221
4.4.4. Araştırmamızda Kullandığımız Algoritmalar, Kullanım Alanları ve Özellikleri ... … ……222
4.4. Araştırma Bulgularının Değerlendirilmesi ... … ……227
Sonuç ve Öneriler ... …....263
Kaynakça ... ……269
KISALTMALAR
BS Bilişim Sistemleri
BT Bilgi Teknolojileri
CEO Chief Executive Officer, Genel Müdür
DKK Dış Kaynak Kullanımı
DPT Devlet Planlama Teşkilatı
FTR Fizik Tedavi ve Rehabilitasyon
HBYS Hastane Bilgi Yönetim Sistemleri
KBB Kulak Burun Boğaz
KÇ Kalite Çemberleri
KKO Karınca Kolonisi Optimizasyonu
NEÜ Necmettin Erbakan Üniversitesi
SB Sağlık Bakanlığı
SBT Sağlık Bilgi Teknolojileri
SGK Sosyal Güvenlik Kurumu
SÜ Selçuk Üniversitesi
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa No
Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri………....19
Tablo 1.2: Etkili Sağlık Hizmeti Gereklilikleri………..23
Tablo 1.3: Türkiye’de 2007-2011 Yılları Arası Hastane ve Yatak Sayıları...………42
Tablo 1.4: Yöneticiler ve Hekimler Arası Farklılıklar...………....64
Tablo 2.1: Sağlık Kurumlarında Etkinlik Göstergeleri…...………...89
Tablo 2.2: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Etkinlik Göstergeleri…...………....90
Tablo 2.3: Örnek İki Hastanenin Yatan Hasta İstatistikleri………...………....91
Tablo 2.4: Hastanelerde Teknik Performans Göstergeleri………...…...97
Tablo 2.5: Hastanelerde İç Çevre Analizine Konu Alt Sistemler………...……….105
Tablo 2.6: Hastanelerde DKK Alanları ve Memnuniyet Seviyeleri……… ...124
Tablo 3.1: S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi’nde 2009 ve 2012 Yıllarında Ort. Hasta Yatış Süreleri……….…………292
Tablo 4.1: KKO Algoritması Matematiksel Gösterimindeki Sembollerin Anlamları...227
Tablo 4.2: Tüm Polikliniklere 2012 Yılında Aylık Ortalama Başvuru Sayıları………...229
Tablo 4.3: Göğüs Hastalıkları Polikliniğinden Diğer Tüm Polikliniklere Yapılan Aylık Ortalama Konsültasyon İstem Sayıları………...230
Tablo 4.4: Tüm Polikliniklerden Yapılan Aylık Ortalama Laboratuar İstem Sayıları……231
Tablo 4.5: Tüm Polikliniklerden Yapılan 1 Aylık Ortalama Radyoloji İstem Sayıları...232
Tablo 4.6: Birimlere Ayrılan Lonca Sayıları ve Toplam Alanları………...238
Tablo 4.7: Mevcut Birimlere Verilen Kodlar ve Loncalara Yerleşim Düzeni...…….…...239
Tablo 4.8: En Uygun Yerleşim Planında Kazanç Oranları………..243
Tablo 4.9: Polikliniklere İlk Başvuruda Eski ve Yeni Yerleşim Planlarının Karşılaştırılması ve Poliklinik Bazlı Kazanç Oranları……….…….246
Tablo 4.10: Poliklinik Ulaşım Kazancının Diğer İki Örnek Anlamı………...247
Tablo 4.11: Kadın Hastalıkları ve Doğum Polikliniği Örneğinde Konsültasyon Ulaşımı Kazanç Oranları...………...………..247
Tablo 4.12: Polikliniklerden Laboratuarlara Yapılan İstemlerden Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları………...………....249
Tablo 4.13: Polikliniklerden Radyoloji Birimlerine Yapılan İstemlerden Kaynaklanan Ulaşım Maliyetlerinde Poliklinik Bazında Oluşan Değişim Oranları………...…………...251
Tablo 4.15: Hastaların Randevu Sistemine Geçmiş Olan FTR Polikliniği’ne Başvuru
Saatleri………...258
Tablo 4.16: Hastane Yerleşim Planı Yapıldıktan ve E-Randevu Sistemine Geçildikten Sonra
Polikliniklerde Çalışan Personel Sayısındaki Olası Kazanımlar…...…………..……...259
Tablo 4.17: Polikliniklerde Çalıştırılan Personel Sayılarında Elde Edilen Kazanım….…..260 Tablo 4.18: Sirkülasyon Alanlarında Çalıştırılan Personel Sayıları ve Yeni Oluşturulan
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa No
Şekil 1.1 : S.Ü.Tıp Fakültesi Hastanesi Yönetim Şeması………...…...………41
Şekil 2.1 : Hastane Yöneticilerinin Stratejik Yönetim Sürecinde Yaptıkları Çevresel Analiz Örneği………..…………106
Şekil 3.1 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi 2012 Yılı Poliklinik Başvuru Sayıları…………...176
Şekil 3.2 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi Mayıs 2012 Poliklinik Bazında Başvuru Sayıları.………..176
Şekil 3.3 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Poliklinikler Arası Konsültasyon İstemleri……….178
Şekil 3.4 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Laboratuarlara Gönderilen Hasta Yüzdeleri………..………180
Şekil 3.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi’nde Mayıs 2012’de Polikliniklerden Radyoloji Birimi’ne Gönderilen Hasta Yüzdeleri………..…………...182
Şekil 4.1 : Gerçek Karıncaların En Kısa Yolu Bulma Aşamaları……….………...223
Şekil 4.2 : Optimizasyonun Ön Adımları……….225
Şekil 4.3 : Karınca Sistemi Algoritması Genel Yapısı………....225
Şekil 4.4 : Karınca Kolonisi Optimizasyonunun Matematiksel Gösterimi………...226
Şekil 4.5 : S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi’nde Örnek Senaryo İçin En Kısa Çerçeve……....233
Şekil 4.6 : N.E.Ü. Meram Tıp Fakültesi Hastanesi İçin En Kısa Çerçeve………....233
Şekil 4.7 : H1 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu ...…..234
Şekil 4.8 : H2 İçin En Kısa Çerçeve Örnek Senaryosu …...234
Şekil 4.9 : Hastanenin Giriş Kat ve -1. Kat Yerleşimi……….….236
Şekil 4.10 : Hastanenin 1. Kat ve 2. Kat Yerleşimi………...236
Şekil 4.11 : AutoCAD programında E Blok Zemin Kat Yerleşim Planı………..240
Şekil 4.12 : KKO Kullanılarak Hazırlanan Programın Örnek Ekran Görüntüsü…………..242
Şekil 4.13 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane Yerleşim Planı (Giriş Kat ve -1. Kat)………....244
Şekil 4.14 : Yazılımla Yapılan Simülasyonlar Sonrası Oluşturulan Yeni Hastane Yerleşim Planı (1. Kat ve 2.Kat)……….……..245
GİRİŞ
Hızla değişen çevresel şartlar ve artan rekabet nedeniyle sağlık kurumları, önemli fırsat ve tehditlerle karşı karşıya kalmaktadırlar. Bu ortam içerisinde hastane yöneticileri için en temel sorunlardan birisi, rekabet üstünlüğünün nasıl kazanılacağı ve sürdürüleceğidir. Aynı sektörde faaliyet göstermelerine rağmen hastanelerin ve hastane yöneticilerinin performans sonuçları arasında büyük farklar ortaya çıkmaktadır. Hem uzun vadeli planlar yapan, hem de kısa vadeli değişikliklere açık olan hızlı, esnek ve yenilikçi yönetim anlayışı hastaneleri günümüzde başarıya götürmektedir.
Ülkemizdeki hastanelerin büyük çoğunluğu kamuya aittir. Bununla birlikte son yıllarda özel hastanelerin sayısındaki hızlı artış ile kamunun sağlık sektöründeki ağırlığı gün geçtikçe azalmaktadır. Ülkemizdeki üniversite hastaneleri ise özerk yapıdadırlar. Bunların hizmet karşılığında kestikleri faturalar, SGK tarafından denetlenir ve kazandıkları gelirle döner sermaye idarelerini gerçekleştirirler. Ancak, son zamanlarda etkin şekilde yönetilemeyen birçok üniversite hastanesinin gelirleri giderlerini karşılayamamaktadır ve hastaneler borçlarını ödeyemez duruma gelmişlerdir. Bu durum kamu hastanelerinin profesyonel yönetim anlayışına göre yönetilmesi gerektiği görüşünü haklı çıkarmaktadır.
Hastane yöneticileri, yönetsel kararlar alırken; personeli hedeflere yöneltirken; çalışanların ücretlerini, terfilerini, işten çıkarma durumlarını belirlerken; hastanenin, hizmetlerin ve personelin güçlü ve zayıf yönlerini analiz ederken; bütçe hazırlarken ve yatırım planları yaparken performansların etkili bir biçimde değerlendirilmesine gereksinim duyarlar. Çünkü hastanelerin amaçlarına ulaşabilmeleri, çalışanların performansları ve verilen hizmetlerin etkin ve doğru bir biçimde değerlendirilmesiyle mümkün olacaktır. Hastane yönetim etkinliğinin düşük olduğu kurumlarda hastanenin genel performansının belli bir seviyenin üzerine çıkması mümkün değildir.
Sağlık kurumları günümüzde belirsizliklerin hâkim olduğu bir çevrede faaliyette bulunmaktadırlar. Pek çok yönetmelik ve kanun baş döndürücü bir hızla değişmekte ve hastaneler neredeyse her gün yeni bir sisteme kendilerini adapte etmek zorunda kalmaktadırlar. Dolayısıyla, hastane yöneticileri, önceden
görülemeyen fırsatları değerlendirmek ve riskleri kendi lehlerine çevirebilmek için bilişim sistemlerinden üst düzeyde yararlanma yoluna gitmektedirler.
Hastanelerde büyük öneme sahip olan sağlık çalışanlarının, etkin bir yönlendirme işleviyle, fonksiyonel olmayan çatışmalardan uzak, işbirliği ve takım çalışmasına önem vererek faaliyet göstermeleri, hizmet kalitesi ve etkinliği açısından kritik önem taşımaktadır. Günümüzde hastaneler rekabet üstünlüğü sağlamak amacıyla, büyük yatırımlar yapmakta, ileri teknoloji cihazlar almakta, hastaların rahatı ve konforu için daha fazla sağlık personeli çalıştırmakta ve daha fazla uzmanlaşmaya gitmektedirler. Tüm bu çabaların arasında gözden kaçan bir konu ise, hastane mekân organizasyonu planlamasıdır. Günümüzde sağlık hizmetleri teknolojinin ileri derecedeki yardımıyla yapılabilmektedir. Dolayısıyla doktorlar birçok hastadan laboratuar ve radyoloji tetkiki isteyerek kesin tanı koymakta ve tedavi yoluna gitmektedirler. Sağlık hizmetlerine artan talep de düşünüldüğünde hastanelerin koridorlarında gidecekleri birimlere ulaşmak için büyük çabalar sarf eden, çoğunlukla hastane içerisinde kaybolan, sürekli yön tarifi soran, ilgili birime gitmek için bazen hastaneleri baştanbaşa dolaşan kalabalıklarla karşılaşılmaktadır. Bu problemin doğurduğu sonuçlar ise ancak hastane otomasyon yazılımı vasıtasıyla elde edilmiş doğru veri ve yöntemler kullanılarak en etkin hastane mekân organizasyonu planlamasının yapılmasıyla çözülebilir.
Hastanelerde mekânsal organizasyon planlamasının yapılmaması ve polikliniklerin, laboratuarların ve radyoloji birimlerinin hasta sirkülasyonunu, poliklinik konsültasyon istemlerini, laboratuar tetkik istemlerini ve radyolojik tetkik istemlerini göz önünde bulundurmadan, hastane kurulduktan sonra polikliniklerin açılma sırasına göre veya rastgele yerleşim yapılarak hasta kabulü yapılması birçok sorunu beraberinde getirmektedir. Ayrıca, hastane içerisinde gereksiz yere çok uzun mesafeler dolaşmak zorunda kalan hastaların yol açtığı temizlik ve hijyen problemleri, güvenlik problemleri, gürültü, karmaşa ve düzensizlik, bunların giderilebilmesi için fazladan temizlik ve güvenlik elemanlarının çalıştırılması, düzensizliğin beraberinde getirdiği belli saatlerde oluşan talep patlamasına cevap verebilmek için fazladan sekreter ve hastabakıcıların çalıştırılması, plansız mekân organizasyonunun yol açtığı gürültü, karmaşa ve düzensizliğin hastalar üzerinde stres, endişe ve korku oluşturması sonucu hastalarda şikayet ve çatışma eğiliminin
büyük oranlarda artması, hastanelerde verilen kaliteli hizmetin endişe ve tedirginlik sonucunda hastalarca algılanamaması ve hizmetlerden sürekli bir memnuniyetsizlik duyulması gibi sorunlar da mevcuttur.
Başta sağlık personeli olmak üzere hastanedeki tüm personelde aşırı yorgunluk, stres, yabancılaşma, çatışma ve tükenmişliğin artması sonucunda hastaların hayatına bile mal olabilecek sağlık hatalarının yapılması; iş kazalarının artması ve bu kazaları önlemek, bilgilendirme yapmak ve motivasyon artırmak amacıyla hastane yönetiminin pek çok eğitim düzenlemesi; hem gittikçe artan eğitim masraflarına katlanması hem de eğitim süreleri boyunca eğitim alan personelden verim alamaması ve bütçe dengesinin her geçen gün daha da bozulması; tıbbi cihazlara belli saatlerde aşırı yüklenilerek hızlı eskime, yıpranma ve bozulmaya yol açarak verilen hizmetin aksaması, hem verilemeyen hizmetin maliyetinin katlanılması hem de tıbbi cihazların bakım ve onarım masraflarının çok artması; belli saatlerde aşırı kullanılan tıbbi cihazların diğer saatlerde boş kalması; aşırı yoğunluk, kalabalık ve hasta şikayetlerinden vakit bulamayan doktorların özellikle ön tanı, ana tanı, epikrizleri ve raporları eksik yazması veya bazen hiç yazmaması; sisteme eksik veya yanlış malzeme girişi veya kullanımı sonucu fatura kontrol aşamalarında hastane hak edişlerinden büyük kesintilere sebebiyet verilmesi; eksik fatura hazırlanması; kayıp-kaçak oranlarının çok artması sonucu hastanenin verdiği hizmetin karşılığı olan ücretleri bile tam olarak tahsil edememesi gibi problemler de gündem oluşturmaktadır.
Bu çalışmada; söz konusu problemlerin önemli bir kaynağı olan "hastane içi mekân organizasyonunu" en etkin şekilde gerçekleştirebilmek için, Selçuk Üniversitesi (S.Ü.) Tıp Fakültesi Hastanesi model olarak alınmıştır. Modelin mevcut yerleşim planı üzerinde, en iyileme algoritmaları kullanılarak bir yazılım geliştirilmiş ve bu yazılım kullanılarak; tüm poliklinik, laboratuar ve radyoloji birimlerini içine alan bir hastane mekânsal organizasyon planı gerçekleştirilmiştir.
Toplam dört bölümden oluşan çalışmanın birinci bölümünde, genel olarak hastane yönetimi ve yöneticiliği üzerinde durulmuştur. Hastane yöneticilerinin görevleri ile hastane yöneticiliğinde yönetimsel ve bilişsel sorunlara ve çözümlerine vurgu yapılmıştır.
İkinci bölümde, hastane yönetiminde etkinlik üzerinde durulmuştur. Hastane yönetim etkinliğinin ve hastanelerde performans yönetiminin önemi, hastanelerde yönetim fonksiyonlarının uygulanması ve yönetim etkinliğini artırmanın yolları detaylı bir şekilde incelenmiştir.
Üçüncü bölümünde, hastane mekânsal organizasyon ve yerleşim planı için kavramsal çerçeve oluşturulmuştur. Hastane içerisinde ulaşım kolaylığı, yönlendirme ve sirkülasyon sistemine dair saptamalar yapılmıştır.
Çalışmanın son bölümünde, her hastane için ayrı ayrı hastane mekânsal organizasyon planı oluşturulmasına imkan verecek bir yazılım geliştirilmiş ve karşılaştırmalı şekilde model olarak aldığımız S.Ü. Tıp Fakültesi Hastanesi yerleşim planı üzerinde uygulanarak hastanenin optimum fayda sağlayacağı yerleşim planı çıkartılmıştır. Önerilen hastane yerleşim planı ile sözü edilen problemlerin ortadan kaldırılması veya minimize edilmesi amaçlanmıştır.
BİRİNCİ BÖLÜM
HASTANE YÖNETİMİ VE YÖNETİCİLİĞİ
Günümüzde, sağlık hizmetlerine olan talebin büyük boyutlarda artış göstermesi ve hastaların sağlık kuruluşlarından beklentilerinin önemli ölçüde değişmesi, hastane yönetiminin ve yöneticiliğinin önemini gittikçe artırmaktadır. Bu durum kamu ve özel sektör sağlık kuruluşlarında yöneticilik kavramı üzerine daha çok odaklanmayı beraberinde getirmiştir. Çalışmanın birinci bölümünde, hizmet sektöründe faaliyet gösteren hastanelerin yönetimi ve hastane yöneticiliği ile ilgili teorik çerçeve açıklanmıştır.
1.1. Hizmet Sektörünün Özellikleri ve Sağlık Hizmetlerinin Tanımı
Literatürde hizmet kavramının tanımlanmasının tarihsel bir süreç içerisinde farklılaştığı görülmektedir. 1700’lü yılların başından, 1900’lü yılların başına değin yapılan tanımlamalara bakıldığında, hizmetlerin fiziksel ürün olarak ortaya çıkmayan ve mallara fayda ilave eden tüm faaliyetler olarak nitelendirildiği görülmektedir (Varinli, 1996: 12).
Hizmetler fiziksel ürün ya da mallar gibi somut değildirler. Ürünler, yer ve zaman boyutunda var olan somut nesneler iken, hizmetler sadece zamanında var olan sosyal hareket ve etkileşimlerdir (Kundu ve Vora, 2004: 41).
Hizmet; genelde müşteri ile işletmenin personeli, fiziksel kaynakları ve/veya sistemleri arasında geçen etkileşimleri içeren; müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaya yönelik, belirli bir düzeyde soyut olan faaliyetlerden oluşan süreçtir (Grönroos, 2000: 46). Hizmet süreci, talebe bağlı olarak müşteriler önünde yerine getirilmesi gereken karmaşık ve büyük oranda birbirini etkiyen işlemler içermesi nedeniyle üretim sürecinden farklılık arz eder (Gowan vd., 2001: 277).
Üretim sektöründe, ürünün belirlenen standartlara uyması önem kazanırken, hizmet sektöründe müşteri ya da kullanıcının beklentilerine yanıt vermesi önem taşımaktadır (Gürlek ve Gürol, 1993: 203). Hizmetler birtakım özellikler göstermektedir. Hizmetin en belirgin özelliği soyutluluğudur. Hizmetin soyut olması, elle tutulamaz, gözle görülemez, bir ölçü birimiyle ifade edilemez, sergilenemez ve taşınamaz olduğu anlamına gelmektedir. Tüm bunların sonucunda hizmetin dayanıksız olduğu söylenebilir (Erkut, 1995: 33). Hizmetler heterojendir. Bir
kurumun sunduğu hizmet ile bir başka kurumun sunduğu hizmet arasında çok büyük farklılıklar mevcuttur. Hatta aynı kurumun sunduğu hizmetler bile zaman içinde farklılıklar gösterebilir Toplumda, ürün ve hizmetlerin özelliklerine bağlı olan bir talep bulunmaktadır. Hizmete olan talebin, belirsiz ve değişken olduğu bilinen bir gerçektir. Bu talep günden güne hatta bir gün içinde bile önemli ölçülerde değişiklik gösterebilir (Akdoğan, 1981: 16). Hizmetin başarılı olması için insancıl ilişkilerin etkin şekilde kurulması önem taşır. Hizmeti alan kişi ile hizmeti veren kişi arasında yüz yüze ilişki ve yakınlığın kurulduğu durumlarda, karşıdakine güven ve rahatlık hissi verilebilir.
Hizmetlerin; soyutluk, değişkenlik, heterojenlik, dayanıksızlık, ayrılmazlık (hizmet üretimi ve tüketiminin aynı anda gerçekleşmesi) gibi temel özellikleri hizmet üretimini, satışını, kalite algısını ve müşteri tatminini önemli ölçüde etkilemektedir (Devebakan, 2005: 8). Fiziksel ürünlerden farklı olarak hizmetler satın almadan önce görülemez, tadılamaz, hissedilemez veya koklanamaz. Çünkü hizmetler nesnelerden ziyade performanslardır. Üretim ve tüketimin aynı anda oluşu, tüketim esnasında hizmet üreticisinin de hizmet ortamında bulunması anlamına gelir. Hizmeti sunanların performansı; üreticiden üreticiye, tüketiciden tüketiciye ve günden güne değişir. Hizmette üretim ve pazarlama eşzamanlıdır. Hizmet bir kişi tarafından talep edildiğinde, talep eden kişi de hizmetin bir parçası olur. Hizmet üretimi esnasında müşterinin de bulunması, üretici-müşteri etkileşimi, hizmet pazarlamasını mal pazarlamasından ayıran önemli bir özelliktir. Üretici ve tüketici her ikisi de hizmetin sonucunu etkiler. Kısacası, hizmet işletmelerinde üretim ve tüketimin aynı anda gerçekleşmesinden dolayı, üretim fonksiyonu, pazarlama fonksiyonundan ayrılamaz (Grönroos, 1990:27; Varinli, 1996: 17-21).
Hizmet kalitesi, müşterinin beklentileri karşısında hizmet seviyesinin ne kadar iyi bir şekilde gerçekleştirildiğinin ölçüsüdür (Şekerkaya, 1995: 24). Hizmet işletmelerinde, hizmetin müşteriler tarafından nasıl alındığı önemlidir ve kalite konusunda müşterinin sübjektif değerlendirmeleri söz konusudur (Devebakan, 2005: 9-10).
Bütün hizmet şirketleri gibi sağlık bakım hizmetleri kaliteyi tanımlama, standartları belirleme ve arzulanan verimlilik düzeylerini kontrol etme konusunda bazı sorunlarla karşı karşıya bulunmaktadır. Diğer hizmet örgütleri ile
karşılaştırıldığında, sağlık bakım hizmetlerinin çıktılarını tanımlamak, ölçmek ve kontrol etmek daha güçtür. Ancak hasta tatmininin, sağlık bakım hizmetlerinin kalitesinin önemli bir göstergesi olduğu konusunda bir fikir birliği mevcuttur (Valdivia ve Crowe, 1997: 208).
Sağlık hizmetlerinde, hizmet kalitesi ve hizmet sonucu elde edilecek tatmin, diğer hizmet türleri ile kıyaslandığında, son derece belirsizdir. Hastalık sonrası iyileşme, hizmet kalitesi dışında, kontrol edilemeyen pek çok faktöre de bağımlı olduğundan, belirsizlik çok yüksek olmaktadır. En önemli sorun, hizmet değişiminde taraf olan hastanın kendi bilgisizliği, durumu hakkında çok az bilgi sahibi olmasıdır. Bu nedenle hasta, kendi bilgisizliğini ve tüketim sonrası yanılgısını en aza indirgemek için, doktorun bilgisine sonsuz güven duymak durumundadır (Karahan, 2009: 3).
Literatürde; hizmet kalitesi ile müşteri memnuniyeti arasındaki ilişki ve farklılığa yönelik başlıca üç yaklaşım bulunmaktadır. Birincisi, algılanan hizmet kalitesinin müşteri memnuniyetinden önce gerçekleştiğidir. Bu yaklaşıma göre müşteri memnuniyeti, tüketim sonrası algılanan hizmet kalitesinin sonucu oluşmaktadır. İkinci yaklaşıma göre, müşteri memnuniyeti algılanan hizmet kalitesinden önce gerçekleşmektedir. Yani; müşterinin memnuniyet düzeyi, algılanan hizmet kalitesi düzeyini belirlemektedir. Üçüncü yaklaşım ise, ne müşteri memnuniyetinin ne de algılanan hizmet kalitesinin birbirlerinden önce gerçekleşemeyeceğini ileri sürmektedir (Brady vd., 2002: 19).
Hizmetler, maddi unsurlardan ziyade, "performans" sınıfına girdiklerinden, mamullerde olduğu gibi, görülme, hissedilme, dokunulma vb. şekillerde değerlendirilemezler. Bu özgün nitelik, bazı pazarlama problemlerini de beraberinde getirmektedir. Bunlardan bazıları şunlardır (Karahan, 2009: 1):
- Hizmetlerin depolama, stoklama imkanı yoktur. - Hizmetleri, "patent" vasıtasıyla korumak imkansızdır. - Hizmetleri, hemen teşhir ve tanıtma imkanı yoktur. - Hizmetlerin fiyatlandırılması, zor ve karmaşıktır.
Sağlık hizmetleri, nitelikleri her hastaya göre değişiklik gösterebilen, üretildiği anda tüketilen, elle tutulmayıp gözle görülmediği için de kalitesi kolayca denetlenemeyen bir hizmet türüdür (Hayran, 2000: 5). Sim ve Wright, sağlık
hizmetlerini genel olarak sağlığın korunması ve hastalıkların iyileştirilmesi için yapılan çalışmalar olarak tanımlamışlardır (Sim ve Wright, 2000: 3).
Sağlık hizmetleri sektörü ekonomideki en karmaşık endüstrilerden biridir. Bu sektör farklı ülkelerde değişik yapılar gösterir. Sağlık hizmetlerinde uygulanacak pazarlama faaliyetlerinde de farklılıklar yaratan belirli özellikler vardır. Herhangi bir pazarın etkin işleyişi için, tüketicilerin isteklerini maksimum düzeyde tatmin edilebilmeleri amacıyla değişik mamuller veya hizmetler hakkında bilgi sahibi olmaları gerekmektedir. Sağlık hizmetlerinin en belirgin özelliği, tüketicilerin satın alınacak hizmet konusunda tamamıyla bilgisiz olmalarıdır. Sağlık hizmetleri, yalnızca konusunda uzman olan doktorların bileceği bir karmaşıklığa sahiptir. Asıl sorun, üretim konusundaki bilgisizlikten değil, hizmetin getireceği tatminin bilinmemesinden kaynaklanmaktadır. Sağlık hizmetleri tüketiminde, hastanın hizmeti kullanmadan deneme imkanı bulunmadığı için, hasta-doktor ilişkisi tamamıyla güven unsuru içinde kurulmuştur (Karahan, 2009: 3).
1.2. Hizmet Sektöründe Hastanelerin Tanımı, Özellikleri ve Amaçları
Günümüzde hızla değişen sağlık sektöründe hastanelerin amaçlarında da birtakım değişiklikler olmakta ve çevre şartlarına ayak uydurabilmek için sürekli kendilerini yenilemektedirler. Çalışmanın bu bölümünde, hastanelerin tanımları ve amaçlarının yanı sıra yapısal ve süreçsel özellikleri üzerinde durulacaktır.
1.2.1. Hastanelerin Tanımı ve Amaçları
Hasta, bir sağlık kuruluşunun ürettiği ve sunduğu sağlık hizmetlerinden haberdar olan ve bu hizmetlerden yararlanma fırsatı olan veya daha önce bu hizmetlerden yararlanmış kişilerin tümüdür (Engiz, 2007: 1).
Hastaneler ise, müşahede, teşhis, tedavi ve rehabilitasyon olmak üzere gruplandırılabilecek sağlık hizmetleri veren, hastaların uzun veya kısa süreli tedavi gördükleri, yataklı kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır (Seçim, 1991: 5). Hastaneler çok çeşitli ileri teknoloji yazılım ve donanımı ile üretim ve yönetim tekniklerini bir arada kullanan günümüzün en karmaşık ve modern örgütlerindendir.
Hastaneler, toplumların tüm bireylerinin potansiyel müşterisi konumundaki hizmetleri günün her saati sunan işletmelerdir (Meriç vd., 2000: 7). Hastane; hasta ve
yaralıların, hastalıktan şüphe edenlerin ve sağlık durumlarını kontrol ettirmek isteyenlerin, ayakta ya da yatarak müşade, muayene, teşhis, tedavi ve rehabilite edildikleri yataklı kuruluşlardır. Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir (Özgen, 1993: 5).
Hastaneler, esas amaçları hastalara tanı, tedavi ve bakım hizmeti vermek olan birer hizmet örgütüdürler. Hastane sisteminde faaliyetler birbirlerinden oldukça farklı, çok sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirilmektedir (Kılıç ve Öztürk, 2006: 59).
Hastaneler, müşteri işleyen ve uzmanlığın standardizasyonuna dayanan organizasyonlardır (Eren, 1997: 172). Hastane yöneticisi ise hastanelerin işletilmesinde para, zaman, yer, malzeme ve insan gücünü bilinçli, hünerli ve verimli olarak kullanarak optimum sağlık hizmetlerinin üretilmesi fonksiyonunu yerine getiren kişidir (Ak ve Sevin, 2000: 163-164).
Hastanelerin amaçlarının en önemlisini sağlık hizmetlerinin verilmesi oluşturur. Sağlık hizmetleri geleneksel olarak bir hizmet sayılmasına rağmen sağlık hizmetleriyle diğer hizmetler arasında birçok farklılıklar vardır (Tengilimoğlu, 2000: 192). Hastanelerin amacı, modern çağın icaplarına ve gereklerine uygun, süratli, disiplinli, üstün kaliteli ve ekonomik bir hastane isletmeciliği sağlamaktır (SB, 1995: 283).
Sağlık sektöründe hizmet üretimi stoklanamaz, üretildiği anda tüketilmek zorundadır. Ancak hizmetin üretilmesi mutlaka tüketileceği anlamına da gelmez. Bununla birlikte tıp bilimlerindeki ve tıbbi teknolojideki gelişmeler ve sağlık talebini karşılayabilmek için belli düzeyde tutulmak zorunda olunan kapasite büyük yatırımlar gerektirmektedir. Ayrıca, tıp bilimindeki aşırı işbölümü ve uzmanlaşma iş gücü giderlerinin dolayısı ile de hizmet maliyetlerinin artmasına yol açmıştır. (Kurtulmuş, 1998: 234-238). Hastaneler karmaşık yapıda, açık ve dinamik sistemlerdir. Dolayısıyla hastaneye gelen hastanın tedavi talebinin acil olması ve
reddedilemez nitelikte oluşu gerek donanım, gerekse personel açısından hastanenin her zaman kullanıma hazır tutulmasını gerektirmektedir.
Hastaneler; sosyal, sosyo-teknik, çevreye uyum gösterebilen, açık-dinamik sistemler olarak nitelendirilmektedir. Sosyal sistem kavramında, organizasyonun çevreyle olan ilişkilerine ve organizasyon içindeki biçimsel ve biçimsel olmayan ilişkilere ağırlık verilmektedir. Sosyo-teknik sistemler kavramında ise, organizasyon içindeki sosyal (beşeri) sistem ile teknolojinin birbirini karşılıklı olarak etkilediği hususu üzerinde durulmaktadır (Seçim, 1995: 2).
Hastanelerin başlıca amaçları, hastalarına uygun bakım ve tedavi sağlamaktır. Başlıca ürünü hastaya verilen tıbbi, cerrahi ve hemşirelik hizmetleri, ana konusu ise, hastanın yaşamı ve sağlığıdır. Hastane, kendi varlığını sürdürmek için; örgütsel gelişme, finansal olarak tüm borçlarını ödeme gücüne kavuşma, tıp ve hemşirelik eğitimi yapma, araştırma ve personeli geliştirme ile ilgili çeşitli alt amaçlara da sahip olabilmektedir (Aslan, 2003: 7).
Hastanelerin, amaç ve misyonlarına göre değişmekle birlikte dört temel işlevi bulunmaktadır. Bu işlevler; tedavi hizmetleri, koruyucu ve geliştirici sağlık hizmetleri, eğitim ve araştırmadır (Kavuncubaşı ve Yıldırım, 2010: 114). Günümüzde hastaneler; tedavi ve tıbbi bakım fonksiyonlarının yanı sıra, hekimlerin ve yardımcı sağlık personelinin eğitimi, tıbbi araştırma ve toplum sağlığı gibi bir kuruluş, ekonomik bir işletme, doktor ve diğer personeline eğitim veren bir eğitim kurumu, bir araştırma birimi, birçok meslek gruplarından kişilerin çalıştığı bir örgüt, sosyal bir kurum ve çoğunluğu kamu kuruluşu niteliğinde olan hizmet işletmeleridir (Özgen, 1995: 73).
Sağlık hizmetlerinin amacı; sağlığı korumak ve geliştirmek, hastalıkların oluşumunu önlemek, hastalananlara olanakların elverdiği en erken dönemde tanı koyarak tedavi etmek, sakatlıkları önlemek, sakatlananlara tıbbi ve sosyal hizmet sunmak ve insanların nitelikli, mutlu ve uzun bir yaşam sürmesini sağlamaktır (Tengilimoğlu vd., 2009: 38).
Hastane hizmetlerine olan talep büyük ölçüde doktorlar tarafından belirlenmektedir ve hastanelerin sunduğu hizmetlerde talep elastikiyeti sıfıra yakındır. Ayrıca başka hizmet sektörlerinde görülmeyen her an sunulan her türlü hizmete hazır olunması zorunluluğu kapasite üstü istihdamı zorunlu kılmakta, zarar
eden bir ünitenin bu gerekçeye dayandırılarak kapatılması ise söz konusu olmamaktadır. Hastaneler talep değişikliklerine kısa dönemde ayak uyduramaz ve buna bağlı olarak kapasite artırma veya azaltılmasına gidemezler (Kurtulmuş, 1998: 234-238).
Shotell ve Kaluzny’ye göre hizmet çıktısının tanımlanmasının ve ölçümünün güç olması, yapılan işlerin hata ve belirsizliklere karşı oldukça duyarlı ve tolerans gösteremez olması, uzmanlaşma seviyesinin ve işlevsel bağımlılığın çok yüksek olması, farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek düzeyde eşgüdüm gerektirmesi, ikili otorite hattı bulunması ve bu durumun eşgüdümleme, denetim ve çatışma sorunlarına yol açması gibi özellikler sağlık kurumlarının ayırt edici özelliklerindendir (Kavuncubaşı, 2000: 52).
Blau ve Scott, organizasyonları, organizasyonun varoluşunda öncelikle kimin yararlandığı kıstasına göre sınıflara ayırmışlardır. Bu sınıfları ise şöyle sıralamışlardır (Seçim, 1995: 1):
- Yalnızca üyelerinin çıkarlarım koruyan, üyeleri için faaliyette bulunan ortak yarar sağlayan kuruluşlar (sendikalar, kulüpler, siyasi partiler, dini kuruluşlar gibi).
- Öncelikle mal sahiplerine yarar sağlayan kuruluşlar, işletmeler (sanayi işletmeleri, mağazalar, bankalar, sigorta şirketleri gibi),
- Öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları,
- Kamu yararına faaliyet gösteren kuruluşlar (maliye bakanlığı, polis, itfaiye örgütleri gibi).
Hastaneler ise öncelikle müşterilerine yarar sağlayan hizmet organizasyonları arasında sayılmışlardır. Dolayısıyla hastanelerdeki öncelikli amaç, insan sağlığını ve yaşam kalitesini iyileştirme olmalı, bunu yaparken de ekonomik yönden ayakta kalabilmek için verimli çalışmaları önem arz etmektedir.
1.2.2. Hastanelerin Özellikleri
1.2.2.1. Hastanelerin ve Hastane Hizmetlerinin Genel Özellikleri
Hizmet sektörü tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen sektörler arasında gösterilmektedir. Bu nedenle, hizmet sektöründe bulunan birçok
işletme gibi, sağlık sektörünü çalışma alanı olarak seçen hastanelerin de, yenilikleri ve gelişmeleri yakından takip etmesi gerekmektedir. Hastaların iyi ve kaliteli hizmet beklentisi, hastanelerin gelişen bilişim teknolojilerini, hastane yapılarına yönelik olarak yeniden düzenlemesini gerekli kılmaktadır. Bu nedenle, rekabetçi piyasa koşullarında ayakta kalmak isteyen hastaneler, hastaların beklentilerini önceden algılayabilmeli ve buna yönelik gerekli değişiklikleri yaparak hastalarına üstün bir hizmet anlayışı ile faaliyetlerini yürütmelidir (Kılınç, 2009: 6). Günümüzde hastaneler verimlilik ve etkinlik açısından pek çok problemle karşı karşıyadırlar. Bu problemlere ek olarak hasta beklentilerinin ve çevresel şartların da hızla değişmesi çevik bir hastane yönetim anlayışını gerekli kılmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin amacı, sağlık elde etmek, onu korumak ve geliştirmek yoluyla toplumu sağlıklı kılmak olduğundan, sağlık hizmetlerinin önemi daha da artmaktadır. Toplumun tüm fertlerine, ihtiyaçları olan bütün sağlık hizmetlerinin coğrafi, sosyal, maddi ve diğer imkânlarla ilişkili unsurlarla mümkün olduğunca sınırsız, eşit ve ihtiyaca uygun kalitede verilmesi gerekir. Bireyler verilen hizmetin ucuz, ulaşılabilir ve yeterli bir şekilde verilmesi, kişi ve topluma sağlıklı yaşama bilgisi ve davranışı kazandırır. Kişisel, toplumsal ve çevresel hizmetler sayesinde sağlıklı ortamlar oluşacağı söylenebilir (Sargutan, 1993: 3).
Hastanenin girdilerini; hastalar, insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal kaynakların oluşturduğu, hastanedeki çeşitli hizmet birimlerinin kendi alanları ile ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin dönüştürme sürecinin belirttiği; çıktıların ise hasta ve yaralıların tedavisi, personelin hizmet-içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimleri, araştırma geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda bulunmak olduğu görülmektedir (Eren, 2009: 1).
Hizmet sektörü, tüm dünyada olduğu gibi ülkemizde de en hızlı büyüyen sektörler arasında bulunmaktadır. Günümüzde, hizmet sektöründe bulunan birçok işletme çağdaş işletmecilik uygulamalarından yararlanırken; sağlık sektörünü çalışma alanı olarak seçen hastanelerin bu yenilikleri ve gelişmeleri takip etmekte zorlandıkları görülmektedir. Bu nedenle hizmet işletmesi kategorisinde değerlendirilen hastaneler; verimlilik ve etkinlik açısından pek çok sorun yaşamaktadır (Kılınç, 2009: 90).
Sektörlerin gelişim ve değişim sürecine bakıldığında sağlık sektörü diğer pek çok sektörden hızlı bir biçimde gelişmekte ve diğer sektörlerden daha hızlı ve yoğun bir biçimde gelişmelerden etkilenmektedir (Alpugan, 1998: 15).
Hastaneler, müşterilerine fayda sağlayan hizmet organizasyonlarıdır. Hizmet işletmeleri, müşterilerine sundukları hizmetin, niceliğini ve kalitesini belirleme ve değerlendirme imkânına sahip değildirler. Hizmet kalitesini müşteri tatmin düzeyi belirler. Bu konuya müşteri açısından bakıldığında, bilhassa sağlık sektöründe hastanın kendisi için ne gerektiğini bilmediği de bir gerçektir (Ak, 1997: 179).
Genellikle, diğer işletmelerin hizmet verirken karşı karşıya geldikleri insanlar normal, sağlıklı insanlar iken, hastanelerin müşterileri normal ruh hali içinde olmayan, üzüntülü, toleranslarının sınırında olan insanlardan oluştuğu görülmektedir. Bu insanlar, hastanelerden hizmet satın alırken kusurlu hizmeti asla kabul etmeyecektir. Dolayısıyla hastanelerin öncelikle yapacağı hastalarına karşı kusursuz hizmet vermek durumunda olduğu gerçeğini kabul etmesi gerekmektedir (Kılınç, 2009: 103).
Hastaneleri diğer işletmelerden ayıran birçok unsur bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Arabacıoğlu, 1991: 299-302):
- Hastanenin amacı aynı nitelikte mal ve hizmet üretimini gerçekleştirmek yerine, hastalığa odaklanmış değişik nitelikte sağlık bakım hizmetlerinin sağlanmasıdır. Bu sayede hastaneler toplumla çok daha yakın ilişkiler içinde hizmet sunumunu gerçekleştirebilecektir.
- Hastaneye başvuran hastaların teşhis ve tedavi özelliklerinin farklılıklar göstermesi nedeniyle hastanelerin verilecek olan hizmetleri önceden belirleyebilmesi ve değerlendirebilmesi mümkün değildir.
- Hastaneler diğer hizmet işletmelerine kıyasla çok daha karmaşık bir yapıya sahiptirler.
- Sağlık bakım hizmetlerinin ertelenmesi gibi bir durum söz konusu olmadığından toplumun talep ve ihtiyaçları hızlı bir biçimde cevaplandırmalıdır.
- Hastaneler tıp eğitimi almış olan personelin dışında pek çok farklı alanla ilgili olan meslek gruplarından insanların bulunduğu bir çalışma ortamına sahiptir.
Tüm hizmetlerde olduğu gibi, sağlık hizmetlerinde de fiziksel kanıtların zor elde edilmesi sebebiyle tüketiciye güvence vermek zordur. Bir çalışanın ustalığı ve ruhsal durumu değiştikçe, performansı da değişir. Heterojenlikte standart bir kaliteyi vermek çok zor olduğundan dolayı organizasyonun vermeye niyetlendiği hizmet müşteri tarafından kabul edilenden farklı olabilir (Kılınç, 2009: 97).
Verilen sağlık hizmetinin kaliteli olduğunu gösteren birtakım unsurlar vardır. Bunlar şu şekilde sıralanabilir (Erkut, 1995: 13-16):
- Erişebilirlik: Hastanın ihtiyacı olduğu anda hemşireyi yanında bulması, şikâyetlerine tatmin edici cevaplar alması gibi.
- Tepkisellik: Çalışanların hizmet vermeye istekli ve hazır olması
- Zamanlama: Örneğin hastaya yapılacak tedavideki aşamaların doğru şekilde verilmesi ve zamanlamasına uyulması. Randevu sistemleri ve randevunun zamanında işlemesi, aksamalar varsa uygun şekilde hastaya izah edilmesi. - Tamlık: Özellikle laboratuar ve radyoloji işlemlerinin en hızlı şekilde tamamlanması, tahlil sonuçlarının radyoloji raporlarının çıkacağı gün ve saatin mümkün olduğunca kesin bilgiyle verilmesi önem arz etmektedir. - Profesyonellik: Buradaki profesyonellik kavramı ile kibar, saygılı, kolaylık gösterici bir davranış içinde konusuna hâkim ve işine sahip çıkma gibi kişilik özelliklerinden bahsedilebilir. Ayrıca, özellikle Tıp Fakültesi Hastaneleri’nde profesyonel hizmet verildiği bir gerçektir. Ancak, bu durum, hastaya bilgi verilerek ve farklı iletişim yolları kullanılarak hissettirilmelidir.
- Güvenilirlik: Bu durum karşımıza, diş hekimi ve hasta ilişkisinde fiziksel risk olarak çıkarken, psikolog ve hasta ilişkisindeki olay ise gizlilik ile ilgili ortaya çıkan kuşkudur. Hasta bilgilerinin güvenliği ve özellikle hiv, hepatit c ve psikolojik birtakım hastalıklarda hasta bilgilerinin gizliliğine büyük önem verilmelidir. Bu bilgiler hastane yönetiminin inisiyatifinde gerekiyorsa ilgili bölüm doktorlarından başka diğer doktorların bile ulaşmaması gereken bilgiler olabilmektedir.
- Anlaşılabilirlik: Hizmet sunumu sırasında, hizmet hakkında hastanın açık ve eksiksiz bir biçimde bilgilendirilmesi önemli bir faktördür. Risklerin hastaya açıkça anlatılması, uygulanacak tedavinin bilinen başarı oranlarının
bildirilmesi ve eğer mümkünse alternatif tedavi yollarının hastaya anlatılması çok önem taşımaktadır.
Hastanelerde verilen hizmetin tam tanımını ve ölçümünü yapmak zordur. Hekimler ve diğer görevliler üzerinde hizmetin yürütülmesi açısından olması gereken örgütsel denetim mekânizması ya yoktur ya da çok zayıftır (Fotter, 1987: 369). Müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmede başarılı olan hizmetler, kullanım açısından uygun olarak nitelendirilmektedir. Bu sebepten hizmet işletmeleri, kaliteli hizmeti kullanım uygunluğuna göre değerlendirirken, tüketici açısındansa beklenen hizmet özellikleri daha öncelikli olarak değerlendirilmeye alınmalıdır (Varinli, 1996: 90-92).
Hastanelerin de diğer işletmeler gibi iş yaşamı, tüketiciler ve ekolojik çevreye karşı sosyal sorumlulukları vardır. Aşağıdaki temel ölçütler bu bağlamda genel kabul görmektedir (Şimşek vd., 2005: 380-381):
- Tüketicinin korunması,
- İstihdam olanakları ve çalışma koşullarının iyileştirilmesi, - Sermayedar ve hissedarlara karşı yükümlülükler,
- İş ahlakı,
- Ekolojik yapıya duyarlılık ve çevre kirliliğinin önlenmesi, - Toplum ve bütün insanlık,
Hastaneler birer sağlık hizmeti olmakla birlikte aynı zamanda ekonomik birer örgüttürler. Dolayısıyla diğer tüm örgütler gibi profesyonel bir şekilde ve etkinlik ve verimlilik kavramları göz önünde tutularak yönetilmelidirler.
Alpugan, hastanelerin ekonomik ilkeler ile yönetilmesi gerektiğini vurgulamaktadır. Ona göre hastaneler (Alpugan, 1981: 60):
- Kazanç amacı gütmeseler de, başka işletmeler gibi toplumun kıt kaynaklarını kullanmaktadırlar. Bu nedenle, onların ekonomik ilkeler içerisinde yönetilmeleri, en azından, toplumların sağlık için ayırımını yaptığı kaynakların rasyonel kullanımı açısından zorunludur.
- Birçok toplumun sağlık sistemleri içerisinde tek başına bir sektör durumunda bulunan hastaneler; toplumun tüm kesimlerine hizmet sunan, sağlık sistemi için yapılan harcamaların önemli bir bölümünü tüketen, önemli sayılabilecek nicelikte işgücünü istihdam eden, sosyal güvenlik, eğitim ve sağlık sigortası gibi başka sosyal sektörlerle çok önemli ve yakın ilişkileri
bulunan ve oldukça karmaşık bir örgüt yapısına sahip sosyoekonomik kurumlar niteliğindedirler. Bu olgular, hastanelerin işletme ekonomisinin kuramları ve işletme biliminin ilkeleri içerisinde yönetilmelerinin gereğini ortaya koyar.
Sağlıklı yaşama hakkı, temel insan haklarından birini oluşturmaktadır. Sağlık hizmetlerinin temel hedefi, sağlıklı toplumlar yaratmaktır. Bu nedenle sağlık hizmetlerinden toplumdaki tüm bireylerin; kolay ulaşılabilir, adil, eşit ve kaliteli olarak yararlanabilmesi gerekir (Turan, 2004: 120).
Hastaneleri belli amaçları yerine getirmek için dokuz ayrı kuruluş tarafından oluşturulmuş bir örgüt olarak tanımlayan Brown, hastanelerin (Alpugan ve Haftacı 1994: 273-274):
- Tedavi hizmetlerini gerçekleştirdikleri için bir sağlık kurumu,
- Yönetimlerinde ekonomik ilkelerin geçerli olması nedeniyle bir işletme, - Doktorların ve başka sağlık personelinin eğitiminde üstlendikleri rollerden ötürü bir eğitim kurumu,
- Değişik öğreti gruplarından gelen kişilerin çalıştıkları ve bunlar arasında amaç ayrıcalıklarının bulunması nedeniyle mesleki bir örgüt,
- Araştırmaya olan katkılarından ötürü bir araştırma kurumu,
- Belli bir coğrafik bölgeye hizmet götürmesi nedeniyle toplumsal girişim, - Ödeme gücüne bakmadan gereksinimi olan herkese hizmet vermesi nedeniyle sosyal bir kurum,
- Devletin hastaneler üzerindeki denetiminden ötürü bir kamu kuruluşu, - Kısmen veya tamamen toplumun çalışmalarını sürdürmelerine göre bir hayır kuruluşu niteliğini taşıdığını savunmaktadır.
Sağlık hizmetlerinin toplumsal nitelikli oluşu, talebinin belirsiz, riskinin büyük olması, uzman bilgisine dayalı olması, tüketicisinin ürün ve hizmetler hakkında yeterince bilgiye sahip olmaması, hizmetin kalitesi ve faydasının kolayca ölçülememesi ve ikame şansının olmaması gibi nedenlerle bu hizmet diğer hizmetlerden ayrılır (Turan, 2004: 8).
Hastanede yapılan işler çok değişken, karmaşık, aşırı uzmanlaşmış, karşılıklı bağımlı ve ileri düzeyde koordinasyon gerektiren niteliktedir (Fotter, 1987: 369). Bununla birlikte hastaneler; pek çok meslek dalının icra edildiği, hem üretim hem
servis hizmetinin verildiği, teknoloji ve insan ağırlıklı hizmetin sunulduğu, hizmet veren ile hizmet alanın ve yakınlarının iç içe yaşadığı, kompleks fiziki niteliklere sahip binalar olarak, bina yönetim hizmetlerine birinci derecede ihtiyaç duymaktadır (Yılmaz vd., 2000: 556).
Hastaneleri sistem olarak ele aldığımızda, hastanenin girdilerini hastalar, insan gücü, malzeme, fiziksel ve parasal kaynakların oluşturduğu; hastanedeki çeşitli hizmet birimlerinin kendi alanlarıyla ilgili olarak gerçekleştirdikleri planlama, örgütleme, yürütme ve denetleme faaliyetlerinin dönüştürme sürecini belirttiği; çıktıların ise hasta ve yaralıların tedavisi, personelin hizmet içi eğitimi, öğrencilerin klinik eğitimleri, araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile toplumun sağlık seviyesinin yükseltilmesine katkıda bulunmak olduğu görülecektir. Hastaneler sistem yaklaşımı ile ele alındığında, yukarıda bahsedilen hizmet birimleri de birer alt sistem olarak ele alınabilir (Eren, 1997: 176).
İnsanlar, satın almayı düşündükleri ve satın aldıkları hizmetlerin kullanımı sonucunda, fiziksel ve mental ihtiyaçlarını gidermeyi amaçlarlar. Hastaların, sadece kendi belirledikleri ihtiyaçlarını gidermek, onları tatmin etmek için yeterli olacaktır. Ancak, hastalar bazı ihtiyaçlarının farkında iken, doğal olarak bazı ihtiyaçlarının da farkında değillerdir. Farkında olmadıkları ihtiyaçlar medikal ihtiyaçlardır ve genellikle hastalara hizmet veren hekimlerce belirlenirler. Sağlık hizmetlerinin, diğer piyasa ürün ve hizmetlerinden temel farklılığı bu noktada ortaya çıkmaktadır. Sağlık hizmetlerine talep, kullanıcı tarafından değil, hizmet sunucu tarafından belirlenmektedir (Engiz, 2007: 4).
1.2.2.2. Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri
Hastaneler, Mintzberg'in sınıflamasına göre profesyonel bürokrasi olarak adlandırılan organizasyonlardır(Eren, 2009: 2). Profesyonel bürokrasiler ise, standart ürün ve hizmet üretmek için üretim sürecindeki profesyonellerin yetenek ve bilgisine güvenen örgütlerdir (Şahin, 1999: 28).
Maynard, Mills, Gilson ve Pauly gibi çeşitli yazarlar, sağlık hizmetini çeşitli yönlerden diğer hizmetlerden ayırmışlardır. Sağlık hizmetlerinin, hem tüketim hem de yatırım unsuruna sahip olması, gelirle ilişkilendirildiğinde sağlık hizmet maliyetlerinin yüksek olması, kötü sağlığın para kazanma kapasitesini olumsuz
yönde etkilemesi, hastaların sağlık hizmetinin tüketimine olduğu kadar sağlık hizmetinin üretim sürecine de doğrudan katılması ve sağlık hizmetinin yaşam ve ölümle ilgili bir kavram olması sebebiyle diğer mal ve hizmetlerden farklılaştığını belirtmektedirler. İşte bu tür farklı hizmet sunulması dolayısıyla hastane işletmelerinin amaçları da farklılık göstermektedir (Aslan, 2003: 7).
Hasta bakımı, müşteri-hasta odaklı olduğundan, birbirleriyle işbirliği ve iletişim içinde bulunan farklı servis ve farklı becerilere sahip pek çok profesyoneli ilgilendirmektedir. Hastanede, işlerin geniş bir şekilde bölünmesi ve uzmanlık gerektirmesi sebebiyle hastanede görev yapan herkes, örgütsel rolünü yerine getirebilmek için diğer personele bağımlıdır (Sönmez, 1999: 33).
Hastaneler, gelişimi en hızlı yaşayan organizasyonlardır. Dolayısıyla bulundukları çevre ile rekabetleri ancak bulundukları çevredeki değişen teknolojiyi takip etmekle mümkün olabilecektir. Hastaneler çevrelerinden bilgi, araç gereç ve insan giriş çıkışı yapan açık dinamik sistemlerdir. Bu da belli bir finansman gerektirmektedir. Dolayısıyla hastaneleri çevrelerinden ayrı düşünmek imkânsızdır (Aslan, 2003: 2).
Hastanelerin fonksiyonları; tıbbi hizmetler, mali hizmetler (satın alma, ayniyat, depo ve ambar hizmetleri), teknik hizmetler şeklinde sınıflandırılabilir. Tıbbi hizmetler bakım, tedavi, eğitim, araştırma ve sosyal hizmetler fonksiyonlarım içerir. Yönetim hizmetleri mali, teknik ve personel yönetimini kapsar. Tüm bu hizmetlerin çağdaş otelcilik hizmetleri kapsamında sunulması beklenilmektedir (Yüncü, 1990: 85).
Hastane sisteminin merkezinde hasta bulunmaktadır ve hastane iç sisteminde sürekli olarak birbirleriyle etkileşim içinde olan üç ana bileşen söz konusudur. Bunlar (Ak, 2001: 23):
1. Hastaya teşhis koyan, kabul eden ve tedavi eden, kalite kontrol işlemlerini yürüten tıbbi kadro,
2. Hemşirelik, röntgen ve laboratuar gibi doğrudan hasta bakımıyla ve tedavisiyle ilgili programlar,
3. Yönetim, yürütme ve işletme hizmetleri gibi destek ve yönetim hizmetleri, Sağlık kurumlarının yapı, süreç ve sonuç ile ilgili özellikleri aşağıdaki tabloda verilmiştir.
Tablo 1.1: Hastanelerin Yapısal ve Süreçsel Özellikleri Yapısal Özellikler
Uzmanlaşma Sağlık kurumlarında uzmanlaşma seviyesi çok yüksektir.
İşlevsel bağımlılık Sağlık kurumlarında işlevsel bağımlılık çok yüksektir. Bu nedenle farklı meslek gruplarının faaliyetleri arasında yüksek derecede eşgüdüm gerekir.
Profesyonelleşme Sağlık kurumlarında insan kaynakları profesyonel kişilerden oluşur ve bu kişiler kurumsal hedeflerden daha çok mesleki hedeflere önem vermektedir.
Yönetsel denetim zorlukları
Hizmet miktarının ve harcamalarının önemli bir bölümünü belirleyen hekimlerin faaliyetleri üzerinde tam etkili olan yönetsel ve kurumsal denetim mekânizması kurulamamıştır.
İkili otorite hattı
Hastaneler basta olmak üzere tüm sağlık kurumlarında ikili otorite hattı bulunmaktadır ve bu durum eşgüdümleme, denetim ve çatışma sorunlarına yol açmaktadır.
Süreçsel Özellikler
Görevlerin karmaşıklılığı ve değişkenliği
Sağlık kurumlarında yapılan isler oldukça karmaşık ve değişkendir.
Acillik ve ertelenemezlik Sağlık kurumlarında gerçekleştirilen etkinliklerin büyük kısmı acil ve ertelenemez niteliktedir
Hata ve belirsizliklere karşı duyarlılık
Yapılan işler hata ve belirsizliklere karsı oldukça duyarlıdır ve tolerans gösterilemez.
Çıktı
Çıktının tanımlanması ve ölçümü Çıktının tanınması ve ölçümü güçtür.
Kaynak: Kavuncubaşı, 2000: 52-56
Hastanelerde hizmet alan hastaların, geçmiş tecrübelerinden kaynaklanan beklenti içerisinde oldukları bir ortalama kalite düzeyi vardır. Hastalar, algıladıkları kalite düzeyi ile bekledikleri kalite düzeyi arasında yaptıkları kıyaslama sonucunda tatmin olup olmadıklarına karar vermektedirler.
Hastaların kendilerine sunulan hizmet sürecinin kalitesi konusunda çoğunlukla yorumsuz kalma durumu ile karşı karşıya kalmaktadır (Balıkçıoğlu, 2002: 4). Hastalar, almış oldukları sağlık hizmetinin alternatifleri ve kalitesi konusunda gerekli teknik bilgilere sahip olmadıkları için, bu hususta değerlendirme yaparken karşılaştıkları ortamı, davranışları, ilgiyi ve ortaya çıkan sonuçları kriter olarak kullanırlar ve aldıkları sağlık hizmetlerinden bu kriterlere uygunluğu nispetinde memnun olurlar (Ünalan vd., 2008: 87).
Hastaneler dinamik organizasyonlardır. Sağlık hizmetleri doğası gereği aciliyet gerektirmektedir. Hastaneler, sağlık hizmetlerinin gerektirdiği aciliyet karşısında sürekli olarak tam kapasite hizmet vermeye hazır, dinamik bir şekilde çalışmaktadırlar.
Büyük ölçüde dinamizm ve bir o kadar da esnek işletmecilik gerektiren artan rekabet koşullarında, iş dünyasının gündemine giren matriks yapılanma ya da başka deyişle yassılaşan yönetim anlayışı, yatay etkileşimi ve iletişimi gerektirmektedir. Yatay iletişim ise farklı bilgi deneyim, beceri ve bakış açısına sahip kişilerin, karşılıklı bağımlılık duygusu geliştirmesini zorunlu kılmaktadır (Baltaş, 2001: 19).
Matriks organizasyonun iyi işleyebilmesi için sorumluluk ve yetki alanlarının çok net şekilde belirlenmesi, bu yapıya uygun, tutum ve davranışların geliştirilmesi gerekmektedir. Matriks organizasyonlarda, işlevsel ve proje yöneticilerinin sahip oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumundadırlar ve hastane yönetimleri de birer matriks organizasyondur.
Matriks yapının en önemli yanı, fonksiyonel ve proje yöneticilerinin sahip oldukları otoriteyi birlikte kullanmak durumunda bulunmalarıdır (Koçel, 1982: 180-187). En karmaşık hizmet karma ve süreçlerine sahip işletmeler olarak hastaneler aynı zamanda ağırlıklı olarak teknik yönünün değerlendirmesi uzmanlık gerektiren süreçleri yöneten orta kademe (proje ve fonksiyonel) yöneticiler tarafından yönetilen işletmelerdir (Balıkçıoğlu, 2002: 6).
Hastanelerde, hem vertikal (departmanlaşma) ve hem de lateral (hasta bakım ekibi) koordinasyonun oluşu, hastanelerdeki yapının bir matriks organizasyon olarak adlandırılmasına yol açar. Matriks organizasyon yapısında, herhangi bir seviyedeki yöneticiler ikili rapor sistemi ile hem kaynakların bulunduğu birime, hem de programların yürütüldüğü birime bağlanırlar. Böylece aynı görev yerine getirilirken yöneticiler arasında güç ve yetki dengesi sağlanabilir (Eren, 1997: 344).
Matriks örgütleme biçiminde ortaya çıkan sorunların çözülme yöntemi yalnızca ve yalnızca “sorun çözme yöntemi” olmalıdır. Yapısı gereği matriks örgütün işlemesi esnasında güç mücadelesi ve belirsizliğin yaratabileceği anarşi, çeşitli grupların oluşması ve bu gruplar arasında çeşitli çatışmaların ortaya çıkması, yönetim harcamalarının artışı ve nihayet aşırı iş baskısının oluşturduğu davranış
bozuklukları gibi sorunlarla karşılaşmak her zaman mümkündür. Bu sorunları önlemek için (Şimşek, 2002: 161-162):
- Matriks yapı içinde çalışacak herkesi bu yapının özellikleri konusunda bir eğitimden geçirmek.
- Örgütün kültürünü mümkün olduğu ölçüde matriks yapının başarılı olabileceği yönde geliştirmektir.
Hastaneler matriks yapıda faaliyet gösteren organizasyonlardır. Dolayısıyla bir fonksiyonel yöneticisi bir de proje yöneticisi bulunmaktadır. Fonksiyonel yönetici, gruplandırılmış birtakım faaliyetlerin, dolayısıyla o bölümün yönetimini üstlenmiş idarecidir, proje yöneticisi ise hizmetin üretilmesiyle ilgili her türlü faaliyetin planlanması, organizasyonu ve yürütülmesi sorumluluğunu üstlenmiş idarecidir (Kurtulmuş, 1998: 230-238; Tengilimoğlu vd., 2009: 133-137). Matriks organizasyon; hastanelerin teknolojik alandaki birçok yenilikleri uygulayabilmesine, çeşitli nitelikteki sağlık uzmanlarının çalıştırabilmesine, yoğun iletişim ve eşgüdüm düzenini sağlayabilmesine, aynı zamanda yönetimde karışıklıkların azaltılabilmesini sağlamaktadır (Kıvanç, 2001: 25). Bununla birlikte hastanelerde, yönetimdeki hiyerarşiye bağlı iletişim problemlerine ilaveten matriks organizasyon şeması, dolayısıyla tıbbi personel ile idari personelin iletişim problemleri de söz konusu olmaktadır. Bu sebeple, hastane organizasyonunda etkin iletişim uygulaması çok daha önem arz eden konu haline gelmektedir (Aslan, 2003: 61). Sağlık yöneticileri, organizasyonlarında farklı bir organizasyon kültürü oluşturmada hekimlerle birlikte matriks örgütsel yapı içinde, yoğun olarak çalışmaktadırlar. Bu yoğunluk; örgüt kültürü içerisinde kurumsallaşmayı, çatışmanın zararlı etkilerini azaltmayı gerektirir (Timothy, 2001: 85).
Hastanelerde matriks yapının uygulanması farklılık göstermektedir. Hastanelerin hasta bakım hizmetlerinin proje yöneticileri hekimlerdir. Dolayısıyla proje ekibinin diğer üyeleri olan eczacı, diyetisyen ve hemşireler, bir iş gününde birden fazla proje yöneticisi ile ekip halinde çalışmak zorundadır. Dolayısıyla, bu ekip üyeleri her bir proje yöneticisinin yönetim anlayışı doğrultusunda iş görme durumu ile karşı karşıya kalmaktadırlar. Ayrıca proje yönetiminde yatay ilişki söz konusu olması gerekirken; ülkemizde proje yöneticisi olan hekimler, ekip üyelerine
