Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin Önemi

sonuçlar için çabuk ve yerinde karar alma durumunda olup tüm örgütle sıkı ilişki kurmak zorundadır.

2.5.3. Hastane Yönetim Etkinliğinde Organizasyon ve Örgütlemenin Önemi

Organizasyon, planlamada belirlenen amaçlar doğrultusunda yapılacak işlerin gruplandırılması, uygun bölüm ve departmanların oluşturulması, çalışanların yetki ve sorumluluklarını belirleyerek bu doğrultuda verimli çalışmaya uygun bir yapı oluşturulması ve tüm bunlar arasında bir bağlantı sağlanmasıdır (Ülgen ve Mirze, 2007: 24).

Genellikle organizasyon mensupları belli sonuçları elde etmekten sorumlu tutuldukları halde kendilerine bu sonucu elde edecek işlere ilişkin karar alma yetkisi verilmemektedir. Bu durum ise organizasyonun etkin bir şekilde işleyişini engellemektedir. Sorumluluğu olan fakat yetkisi olmayan bir kişi kendisini sorumluluktan kurtaracak asgari performans düzeyi ne ise o düzeyde çalışmakta veya başkalarının karar vermesini beklediği için etkin olamamaktadır (Şimşek, 2002: 145). Hastane yönetiminde organizasyon ise; hastane yönetiminin belirlediği hedeflere ulaşabilmesi için kime hangi görev ve sorumlulukların verileceğine, kimin hangi departmanda çalışacağına ve bunlar arasındaki uyuma yoğunlaştıran ve aynı zamanda maddi kaynakları en uygun şekilde kullanarak işleyen sistematik bir süreçtir (Seçim, 1995: 30).

Örgütleme, amaçlara ulaşabilmek üzere yapılması gereken işlerin tanımlanmış görevler halinde düzenlenmesi ve bu görevlere uygun kişilerin getirilmesi yoluyla ortaya çıkan yapısal süreçtir (Şimşek, 2002: 137). Örgütleme

işlevinde yetki ve sorumluluk denkliği tüm işletmelerde olduğu gibi hastanelerde de büyük önem taşır. Hastanelerde, yöneticilerin, sorumlu oldukları konularda karar alabilme yetkisine sahip olmaları ve benzer şekilde, istenmeyen durumlar ortaya çıktığında da hesabının yine kendilerinden sorulması, işlerin daha etkin şekilde yönetilebilmesini sağlar.

Yönetim, amaçlar doğrultusunda hastanelerde işlerin akışı sırasında sorun çıkmasını engellemek amacıyla iş bölümleri yapar (Dinçer ve Fidan, 1996: 429). Bölümlere ayırmada belirli bir kriter yoktur, her hastanenin işleyişine göre değişiklik gösterir. Bölümlere ayırmada esas amaçlar; hastanenin aktifliğinin artırılması, hedefe ulaşmak için gösterilen performansın yükseltilmesi ve kar elde edilmesidir. Hastanenin tek bir amacı olduğu gibi bunun yanı sıra, bölüm ve departmanlara ait alt amaçları da bulunmaktadır. Bu amaçlar genel amaca ters düşmemekte ve amaç birliği ilkesini oluşturmaktadır (Öztürk, 2000: 134-138).

Hastane yönetimi organizasyonu bir işletme yapısı içinde daha verimli ve etkin çalışır. Bir hastane, genel müdürünün sorumluluğu ve koordinasyonu altında; tıbbi yönetici, başhekim, başhemşire ve teknik müdürden oluşan bir idari kadronun işbirliği içinde çalışmasıyla yönetilmelidir (Çoruh, 1997: 5).

Hastane veya sağlık hizmet organizasyonu içinde yönetimin, doktor hizmetlerinin etkin ve kaliteli olmasını sağlama sorumluluğu vardır. Doktorların tanı ve tedavideki tarihsel rolü, yıllar içinde değişmemiştir. Ancak, hastanelerdeki doktorların rolü ve tıbbi pratikler, zaman içinde değişim göstermişlerdir. Etkin bir doktor-organizasyon ilişkisi geliştirmek için çoğu zaman kendileri de doktor olan hastane yöneticilerinin şu noktaları bilmeleri gerekmektedir (Eren, 1997: 342):

- Doktorların hastanın tanısı ve tedavisi için yasal sorumlulukları vardır. - Doktorların hastalara etkin ve etkili hizmet verebilmeleri için uygun personele, tesisata, sistemlere ve prosedürlere ihtiyaçları vardır.

- Organizasyon yapısı, sistemleri ve prosedürleri, doktorlar ve diğer bakım verenlerin kaliteli hizmet verebilmelerini garantilemelidir.

- Organizasyonun görev ve hedeflerini gerçekleştirmede el birliği ile çalışmayı kolaylaştıran bir kültür olmalıdır. Bu organizasyon kültürü, doktorun stratejik planlama ve uygulamada katılımını sağlamalı, doktora saygı göstermeli, açık, dürüst ve kalıcı iletişimi ve doktor liderliğini

geliştirmeli, alternatif organizasyon yapıları aramaya ve işbirliğine hazır olmalı ve değişimin hızına ayak uydurabilmelidir.

Hastane işletmelerinde, birbirinden farklı organizasyon yapıları ile karşılaşılabilir. Bu yapılardan bazıları; karma organizasyon, arı proje organizasyon, çok boyutlu organizasyonlardır. Karma organizasyon yapısında bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Hastaneler arasında örgütlenme ilişkisi yoktur, fakat gereksinimi olan hastaneler için destek proje grupları ortaktır. Arı proje organizasyon yapısında da bütün hastaneler tek bir genel müdürlüğe bağlıdır. Burada hastaneler kendi içlerinde örgütlenmiş olup, diğer hastanelerde ilişki halinde değillerdir. Çok boyutlu organizasyon yapısı; karma organizasyon yapısıyla benzer olup ayrıca gereksinimi olan hastaneler için ortak medikal proje grupları bulunur (Öztürk, 2000: 246-247).

Özellikle üniversite hastanesi yöneticisinin, muhatap olduğu kesimin önemli bir kısmının tıp fakültesi öğretim elemanı olması nedeni ile idareci hekim olsa bile, bu kesime etkili olabilmesi sanıldığı kadar kolay değildir. Ayrıca, bu grubun idari amirliği tıp fakültesi dekanlığıdır. Başhekimliğin bunlar üzerinde hiçbir yaptırımı yoktur (Aslan, 2003:119). Dolayısıyla organizasyonun etkin şekilde sürdürülebilmesi başhekimin, ustalıkla, öğretim üyelerinin de alınan organizasyonel kararlara uymalarını sağlaması ve organizasyonu sahiplenme noktasında onları hedeflere inandırması gerekmektedir.

Hastanelerde, öncelikle yapılması gereken, bireyin kuruma ilk gelişinde kurum hakkında, kurumdaki çalışma sistemi hakkında yeterince bilgi sahibi olmalarının sağlanmasıdır. Ancak pek çok hastanede bu konuda yetersizlik söz konusu olmaktadır. Bu konunun öncelikle tüm hastanelerde ele alınması ve bir hastane el kitabının çıkartılması gerekmektedir (Aslan, 2003: 225). Böylelikle, hastane personeli, hastane yönetim ve organizasyon yapısını, işleyişini, örgüt kültürü ve bunun getirdiği gereklilikleri daha hızlı şekilde öğrenebilecek ve ayak uydurabilecektir.

Günümüz sağlık sektöründe koşullar çok hızlı değişmekte, rakipler hızla artmakta, mevcut iş yapma yöntemleri değişmekte, birimler arası işbölümü ve ortak kaynak kullanımı artmakta, hasta odaklılık ve hasta merkezli yönetim öne çıkmaktadır. Hastane yöneticileri de örgütlerini bu değişim ve gelişmelere ayak

uydurabilmek için değişebilirlik ve yenilenebilirlik ilkesini etkin şekilde uygulamak zorunda kalmaktadırlar.

Unutulmamalıdır ki; bir hastanede başarısı en düşük birim veya en etkin olmayan birim tüm hastanenin başarısını yavaşlatıcı bir rol oynar. Örneğin; bir idari birim olan hastane satın alma biriminin ilaç ve malzeme alımlarını ekonomik ve hızlı şekilde yapamaması, ihalelerde hata yapması veya ihalelerin iptaline sebep olması, doğrudan alımlarda en uygun firmalardan fiyat teklifi almadan pahalı veya kalitesiz alım yapması, acil ameliyatlarda gerekli olan malzemeyi hızlıca tedarik edememesi ve hem hastayı hem de doktoru riske atması vb. gibi durumlar yaşanıyorsa, hastanenin diğer birimleri ne kadar etkin olursa olsun, hastanenin hızı ve başarısı satın alma biriminin hızı ve başarısının seviyesinde kalacaktır. Bu noktada hastane yöneticileri tüm birimler arasındaki dengeyi sürekli gözlemleyerek, geride kalan birimlere hızlı bir şekilde gerekli olan desteği vermeli ve sonuç alamıyorsa, radikal çözümlere giderek sorunu mutlaka çözmelidir.