Uma figura evidenciada como importante no relacionamento dos fabricantes e distribuidores com suas revendas é a do gerente responsável pelo contato direto e freqüente com as revendas. Geralmente ele tem uma carteira de 10 a 20 contas em média, de forma que, dependendo do número de revendas que representam um determinado fabricante e do número de gerentes disponíveis para gerenciá-las, apenas as revendas mais importantes, com maior volume de vendas, podem receber este atendimento direto. As demais têm um relacionamento um pouco mais distante, via atendimento de call center ou e-mail marketing.
Este gerente recebe nomes variados, como CAM (channel account manager), PAM (partner account manager), “trade”, e similares. Ele é o principal interlocutor da troca de informações entre as firmas no relacionamento, já que seu contato com as revendas por telefone ou e-mail é diário, segundo informaram unanimemente os entrevistados. As visitas presenciais ocorrem com freqüência semanal ou quinzenal e foram consideradas pela maioria dos entrevistados como fundamentais para o relacionamento, conforme indica o depoimento abaixo:
Relação de confiança é você ter freqüência no seu canal, tem que estar lá sempre, você tem que construir um relacionamento. Você não constrói um relacionamento uma vez por mês, ou ligando pro cara de vez em quando. (E10)
Na mesma linha, outro entrevistado citou um ditado comum em alguns estados do país onde ele costuma atuar: “quem não é visto, não é lembrado". E, segundo ele, este “ser lembrado” impacta diretamente na decisão de compra e/ou venda.
Devido a esta importância do PAM24 como mediador do relacionamento entre os membros do canal de marketing, identificada logo nas primeiras entrevistas da pesquisa, foi incluída a pergunta número 3.c (conforme Apêndice B), que trata da questão do vínculo pessoal (do PAM com os funcionários das revendas) versus o vínculo organizacional neste relacionamento.
De fato, Ring e Van de Ven (1992) falam do “papel crucial que as relações pessoais, informais e socialmente incorporadas têm na produção de relações estáveis de confiança, obrigação e costume entre firmas formalmente independentes”. E esta questão tem sido tratada cada vez mais em textos recentes. Alvarez e Carvalho (2008) comentam sobre a existência de um novo perfil para o vendedor dos dias atuais, deixando de ser apenas um elo entre comprador e vendedor para assumir de fato uma função de gestor de negócios. Uma das características ressaltadas do perfil deste novo vendedor é justamente a sua capacidade de estabelecer um relacionamento estreito com as pessoas que estão do outro lado da relação, a ponto de entender seus desejos, anseios, grau de comprometimento na relação, etc.
Outro exemplo é o estudo de Palmatier at al. (2006) que usou esta variável, entre outras, como moderadora dos efeitos de aspectos relacionais (comprometimento, confiança, satisfação com o relacionamento e qualidade do relacionamento) na eficácia do relacionamento. Os autores comentam que “pesquisas experimentais mostram que quando as pessoas avaliam outro indivíduo, elas fazem julgamentos mais sólidos, rápidos e confidentes, do que quando avaliam um grupo”. E os resultados do estudo indicam que o julgamento e a percepção dos indivíduos realmente moderam o impacto das variáveis relacionais nas dimensões subjetivas (expectativa de continuidade, “boca-a-boca”, lealdade, cooperação) e objetivas (vendas, lucros, share of wallet) da eficácia do relacionamento. De forma análoga, isso ficou evidente nas respostas da maioria dos entrevistados da presente pesquisa, que afirmaram que “as pessoas fazem toda a diferença”, que este componente do relacionamento “importa muito”, faz “muita diferença”, e até pode ser considerado “o principal ativo, pois a relação pessoal canal-gerente extrapola a relação entre empresas e pode durar mais que a relação inter-firmas”.
24 Foi adotada aqui, arbitrariamente, a denominação PAM (partner account manager) para representar a posição do gerente de contas de clientes como distribuidores, revendas, varejistas. Esta posição pode receber diferentes nomes, dependendo da organização, conforme observado anteriormente. Nesta pesquisa, o indivíduo que esta nesta posição exerce o papel que, na literatura internacional, em inglês, é chamado de
individual boundary spanner, que é uma expressão bastante significativa. Infelizmente em português esta
expressão não tem uma tradução que represente tão bem este significado; a tradução literal “chave de fronteira” não tem o mesmo impacto. Pode-se usar o termo “interlocutor”, como alternativa.
Mas, por outro lado, um aspecto sutil pode ser observado a partir das respostas a esta questão do vínculo pessoal. Embora ele tenha sido reconhecido como essencial e determinante da eficácia dos relacionamentos entre empresas, principalmente pela troca constante e confidente de informações e pela construção de confiança, nota-se também poder ele representar alguns riscos para as organizações envolvidas. Isso ocorre porque o vínculo pessoal pode eventualmente se tornar mais forte que o vínculo organizacional.
Olhando pelo lado do fabricante ou do distribuidor, um destes riscos é o de perda do relacionamento e do cliente no caso do indivíduo mudar de organização, o que fica claro no depoimento de um dos entrevistados: “Quando eu mudei de empresa, meus canais mudaram de marca junto comigo”. Outro risco é o de flexibilização demasiada dos termos transacionais e, conseqüentemente, acomodação e perda de eficiência. Mas esse risco pode ser mitigado promovendo-se uma rotatividade dos gerentes de vendas:
Você tem que incentivar uma rotatividade, senão você começa a criar relações muito permissivas. Porque, no final do dia, quem paga o salário do vendedor [o gerente de vendas, o CAM] é o canal, é a venda que ele faz. (E4)
Nesta última afirmação ainda foi acrescentada a questão objetiva da remuneração do CAM, que de fato costuma ter uma fração variável grande relacionada com as vendas que ele promove, criando uma ambigüidade de vínculo deste profissional. Em suma, conclui-se que o fortalecimento dos vínculos pessoais entre indivíduos no relacionamento entre organizações separadas é importante e predominantemente benéfico, mas não devem ser ignorados os seus possíveis efeitos colaterais, como a perda de eficiência pela acomodação, e até a perda do funcionário – e, conseqüentemente, do relacionamento – para outra empresa.
O fato de o PAM ter um contato próximo e freqüente com os parceiros, bem como o seu potencial de oferecer flexibilidade à relação, oferece indícios de comportamento cooperativo no relacionamento, e, mais do que isso, ressaltar o papel desta pessoa como catalisador da cooperação.